张斌项目管理课件

1、1 项目管理项目管理 张斌张斌 博士博士 PMBOK第四版中文版译者第四版中文版译者 国家外专局特聘项目管理专家国家外专局特聘项目管理专家 清华大学、浙江大学清华大学、浙江大学MBA课程特聘教授课程特聘教授 华为大学客座教授华为大学客座教授 美国项目管理协会美国项目管理协会OPM3全球专家全球专家委员会董事成员委员会董事成员 2 思考思考 C.哪一个行业的企业在学习项目管理？哪一个行业的企业在学习项目管理？ D.哪一个层次的管理者在学习项目管理？哪一个层次的管理者在学习项目管理？ E. 项目管理和工商管理有什么区别项目管理和工商管理有什么区别 A. 哪个国家的项目最多？哪个国家的项目最多？ B

2、.哪一个类型的企业在学习项目管理？哪一个类型的企业在学习项目管理？ F. 项目管理对个人和组织有什么意义项目管理对个人和组织有什么意义 3 如何用一句话来概括项目管理的学习内容如何用一句话来概括项目管理的学习内容. 4 组织过程资产（组织过程资产（ Organizational Process Assets） 组织进行工作的过程与程序：模板、准则组织进行工作的过程与程序：模板、准则 Organizations processes and procedures 组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库 Organizational corporate kn

3、owledge base for storing and retrieving information 5 项目管理过程质量好坏的检查清单（部分）项目管理过程质量好坏的检查清单（部分） 工作说明书（工作说明书（SOW） 项目成功的评审标准（项目成功的评审标准（Success Criteria） 组织结构图（组织结构图（Organization Chart） 职责分配矩阵（职责分配矩阵（RAM） 工作分解结构（工作分解结构（WBS） 进度估算和基准（进度估算和基准（Schedule Baseline） 成本估算和基准（成本估算和基准（Cost Baseline） 每周项目状态报告（每周项目状态报

4、告（Status Reports） 风险识别和缓解计划（风险识别和缓解计划（Risk Management Plan） 变更控制计划（变更控制计划（Change Control Plan） 项目后评审和经验教训报告（项目后评审和经验教训报告（Lessons Learned） 6 好的项目两个过程的基本要求好的项目两个过程的基本要求 项目的两个过程：项目的两个过程： 创造产品的过程和项目管理的过程创造产品的过程和项目管理的过程 项目从开始到结束，实质是两个过程在互相重叠项目从开始到结束，实质是两个过程在互相重叠 和相互作用中同时并进。和相互作用中同时并进。 一方面是随项目进程在各个阶段持续不断的

5、交付一方面是随项目进程在各个阶段持续不断的交付 成果成果创造产品的过程创造产品的过程 一方面进行项目管理一方面进行项目管理项目管理的过程项目管理的过程 7 两个过程的产品两个过程的产品 创造产品的过程在各个阶段不断交付各种中间成创造产品的过程在各个阶段不断交付各种中间成 果和中间产品，这些成果的积累最终形成项目的果和中间产品，这些成果的积累最终形成项目的 交付成果。交付成果。 项目管理过程伴随不断交付产品成果的项目阶段项目管理过程伴随不断交付产品成果的项目阶段 也同时交付项目管理产品。如：项目范围确定、也同时交付项目管理产品。如：项目范围确定、 工作梳理、变更控制文件和记录、交付产品记录工作梳

6、理、变更控制文件和记录、交付产品记录 单、会议记录等。单、会议记录等。 项目管理成果：按时、预算以内，符合品质需要项目管理成果：按时、预算以内，符合品质需要 和干系人要求等。和干系人要求等。 8 过程有效性的验证工具：审计过程有效性的验证工具：审计 9 麦肯锡的忠告麦肯锡的忠告 著名咨询机构麦肯锡指出著名咨询机构麦肯锡指出：项目失败的主要原因不是在项目失败的主要原因不是在 细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准。细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准。 被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支 持工具的情况下，很难控制

7、项目。持工具的情况下，很难控制项目。 10 1 复杂的事情简单化：分解复杂的事情简单化：分解 2 简单的事情量化：临界值简单的事情量化：临界值 项目管理的四个层次项目管理的四个层次 3 量化的事情专业化：规律量化的事情专业化：规律 4 专业的事情模板化：框架模板专业的事情模板化：框架模板 11 装修的装修的WBS 12 项目管理发展的三个阶段项目管理发展的三个阶段 一是古代经验项目管理阶段，在这个阶段项目实一是古代经验项目管理阶段，在这个阶段项目实 施的目标是完成任务，如埃及金字塔、长城等；施的目标是完成任务，如埃及金字塔、长城等； 二是近代科学项目管理阶段，在这个阶段着重强二是近代科学项目管

8、理阶段，在这个阶段着重强 调项目的管理技术，实现项目的三大目标（时间、调项目的管理技术，实现项目的三大目标（时间、 成本、质量），例如阿波罗登月计划；成本、质量），例如阿波罗登月计划； 三是现代项目管理阶段，也是项目发展的成熟阶三是现代项目管理阶段，也是项目发展的成熟阶 段，项目管理除了实现三大目标，也要强调面向段，项目管理除了实现三大目标，也要强调面向 市场和竞争，采用人本管理的思想及柔性管理，市场和竞争，采用人本管理的思想及柔性管理， 注重顾客的需求，平衡项目所有干系人的利益和注重顾客的需求，平衡项目所有干系人的利益和 满意度，涉及管理的各个层面。满意度，涉及管理的各个层面。 13 项目管

9、理的理论基础一：日常运作和项目的关系项目管理的理论基础一：日常运作和项目的关系 工作总可以分为工作总可以分为 （Operation），），或或 者者 （Project）。）。 为企业带来价值为企业带来价值 则为企业带来提升价值的能力则为企业带来提升价值的能力 14 什么是项目什么是项目 请判断以下哪些是项目？请判断以下哪些是项目？ 找对象找对象1 举行婚礼举行婚礼2 设备保养设备保养3 设备大修设备大修4 项目管理体系建设项目管理体系建设5 项目管理人才培养项目管理人才培养6 管理能力提升管理能力提升7 15 项目和日常运作的关系项目和日常运作的关系 16 项目管理的理论基础二：企业的项目管理

10、的理论基础二：企业的“管理地图管理地图” 项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的 一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一 种手段使用。种手段使用。 所以，企业的所以，企业的“管理地图管理地图”通常分为：通常分为： 管理（管理（Strategic Management） 管理（管理（Project Management） 管理（管理（Operation Management） 17 企业的企业的“管理地图管理地图” 18 企业的企业的“管理地图管理地图”中的项目管理层次中的项目管理层次 19 项目群与项目

11、群管理项目群与项目群管理 Program Management 协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管 理时无法获得的效益和控制理时无法获得的效益和控制 项目组合与项目组合管理项目组合与项目组合管理 Portfolio Management 项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现 子项目子项目 Subproject 一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分 包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理包，被看成典型的项目并按照项目

12、管理模式进行管理 项目的不同管理层次项目的不同管理层次 20 项目组合、项目群和单个项目的关系项目组合、项目群和单个项目的关系 21 项目组合管理的过程框架（项目组合管理的过程框架（14个过程）个过程） 22 项目集管理的过程（项目集管理的过程（47个）个） 23 单个项目管理的流程（单个项目管理的流程（42个过程）个过程） 范围定义范围定义活动定义活动定义 活动排序活动排序 活动工期估算活动工期估算制定进度表制定进度表 创建创建WBS活动资源估算活动资源估算 风险管理计划风险管理计划 成本估算成本估算成本预算成本预算 制定项目计划制定项目计划 识别干系人识别干系人 风险应对计划风险应对计划定

13、量风险分析定量风险分析定性风险分析定性风险分析 质量规划质量规划 风险识别风险识别 HR规划规划 沟通规划沟通规划 执行项目计划执行项目计划 团队建设团队建设 信息发布信息发布 采购实施采购实施 绩效报告绩效报告 整体变更控制整体变更控制 范围控制范围控制 采购管理采购管理 范围核实范围核实 风险监控风险监控 采购规划采购规划 采购结束采购结束 项目结束项目结束 质量保证质量保证 启动启动 计划计划 执行执行控制控制收尾收尾 制定项目章程制定项目章程 需求收集需求收集 监控项目计划监控项目计划 进度控制进度控制 成本控制成本控制 质量控制质量控制 团队组建团队组建 团队管理团队管理 管理干系人

14、期望管理干系人期望 24 公司内各层次项目管理的流程关系图公司内各层次项目管理的流程关系图 25 公司项目管理能力提升的五个层次公司项目管理能力提升的五个层次 26 项目成功的要素项目成功的要素 27 项目管理（个人）能力培养项目管理（个人）能力培养 领导力领导力 影响力影响力 沟通协调沟通协调 计划分解计划分解 绩效分析绩效分析 风险管理风险管理 28 个人项目管理成长路径个人项目管理成长路径 英雄（出业绩）英雄（出业绩） 教练（培养人）教练（培养人） 经理（出方法）经理（出方法） 领袖（定战略）领袖（定战略） 项目管理（个人）成长路径项目管理（个人）成长路径 29 企业级企业级 项目管理项

15、目管理 体系的建体系的建 立和实施立和实施 有好过程有好过程 持续产持续产 生好结果生好结果 企业管理能力提升轨迹企业管理能力提升轨迹 总结经验教训总结经验教训 没有好没有好 过程过程 偶尔有偶尔有 好结果好结果 没有好没有好 过程过程 不断有不断有 好结果好结果 有好过程有好过程 偶尔有偶尔有 不好结果不好结果 完善过程资产完善过程资产 建立流程规范建立流程规范 明确体系方法明确体系方法 追求持续改进追求持续改进 项目管理（企业）发展路径项目管理（企业）发展路径 30 项目管理的三维知识体系结构示意图项目管理的三维知识体系结构示意图 O Y Z X 31 p 什么是项目什么是项目 基础概念

16、p 什么是项目管理什么是项目管理 p 什么是项目利害干系人什么是项目利害干系人p 项目群、项目组合项目群、项目组合 基础概念基础概念 32 A temporary endeavor undertaken to create a unique product(s) or service 时间、人力、资源、成本、质量上的限制时间、人力、资源、成本、质量上的限制 在一段时间内为完成某一独特的产品或提供在一段时间内为完成某一独特的产品或提供 独特的服务所进行一次性努力的过程独特的服务所进行一次性努力的过程 项目的定义项目的定义 33 项目定义的项目定义的3特征特征 时间性：确定的期限（时间性：确定的期

17、限（Temporary） 项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的 目标性：目标性：独特的产品服务（独特的产品服务（Unique Products, Services） 古希腊语：不可能两次趟过同一条河古希腊语：不可能两次趟过同一条河 重复部件的存在，不影响项目的独特本质重复部件的存在，不影响项目的独特本质 复杂性：渐进明细（复杂性：渐进明细（Progressive Elaboration） 根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划 区别于范围潜变（区别于范围潜变（Scope Creep） 34 “凡事皆项目凡事皆项目”的

18、本质的本质 只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目。只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目。 无论在项目型的组织，还是在运营型的组织，都存无论在项目型的组织，还是在运营型的组织，都存 在各种各样的目标和过程，也就必然存在项目。在各种各样的目标和过程，也就必然存在项目。 项目管理从本质来说，就是面向目标的，所有的方项目管理从本质来说，就是面向目标的，所有的方 法、行动都是为了达成目标而服务的。法、行动都是为了达成目标而服务的。 从这个意义上讲，项目管理也具有普遍性。从这个意义上讲，项目管理也具有普遍性。 35 项目计划的三种形式项目计划的三种形式 概念性计划：通常称为自上而下的计划概念性计划

19、：通常称为自上而下的计划 详细计划：通常称为自下而上的计划详细计划：通常称为自下而上的计划 滚动计划：用滚动的方法对逐步制定详细的计划滚动计划：用滚动的方法对逐步制定详细的计划 36 什么是项目管理什么是项目管理 p在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求；在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求； p其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 项项 目目 管管 理理 定定 义义 在相互冲突的在相互冲突的 要求中寻求合要求中寻求合 理的平衡理的平衡 识别需求：项目干系人识别需求：项目干系人 权衡关系：权衡关系

20、：STCQ，不同干系人，不同干系人 确定目标：清晰可实现的目标确定目标：清晰可实现的目标 满足期望：项目干系人的利益满足期望：项目干系人的利益 1 3 2 4 37 利害干系人的定义利害干系人的定义 利害干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参利害干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参 与该项工作，或者其利益在工作中或者成功受到积极与该项工作，或者其利益在工作中或者成功受到积极 或消极影响或消极影响 1 新华社：中国是一个负责的新华社：中国是一个负责的“利益攸关者利益攸关者” 3 在沟通之前，必须首先识别利害关系人和需求在沟通之前，必须首先识别利害关系人和需求 2 利害干系人（利害干系人

21、（Stakeholder）定义）定义 38 猜一猜：企业的六类利害干系人猜一猜：企业的六类利害干系人 第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了 钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。 第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚 钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。 第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。 第四种人给企业货物或服务，从企业拿走钱第四种人给企业货物或服务，从企业拿走钱 第

22、五种人给企业钱，从企业拿走货物和服务。第五种人给企业钱，从企业拿走货物和服务。 第六种人从企业拿走钱，但似乎没有给企业什么。第六种人从企业拿走钱，但似乎没有给企业什么。 39 常见的项目干系人常见的项目干系人 40 正确评估干系人的影响力正确评估干系人的影响力 这是一种重要的沟通技能这是一种重要的沟通技能 在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层 级中的位置）不过是权力的基础之一。级中的位置）不过是权力的基础之一。 其他重要的权力基础还包括重要信息和对信息渠其他重要的权力基础还包括重要信息和对信息渠 道的控制；道的控制； 对有形资源（如资金、机器设备

23、和人力）的掌控；对有形资源（如资金、机器设备和人力）的掌控； 能体现个人某方面特长的工作履历；能体现个人某方面特长的工作履历； 个人的品质（例如精力旺盛、才智过人和处理人个人的品质（例如精力旺盛、才智过人和处理人 际关系的成熟度）；际关系的成熟度）； 以及和重要人物保持良好关系（指示性权力）以及和重要人物保持良好关系（指示性权力） 41 干系人管理的步骤干系人管理的步骤 Identification of stakeholder：识别干系人：识：识别干系人：识 别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡 献和作用。献和作用。 Priority of S

24、takeholders：干系人优先级排序：干系人优先级排序:按按 照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定 Maintaining Engagement：获得干系人支持：获得干系人支持： 针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定 期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人 Maintaining the Currency of the Stakeholder Community：动态管理和维持干系人的变化：动态管理和维持干系人的变化 42 项目干系人影响图项目干系人影响图 强影

25、响力强影响力 弱影响力弱影响力 强烈支持强烈支持 强烈反对强烈反对 第一象限第一象限 对策：继续保持获得他们支持对策：继续保持获得他们支持 第三象限第三象限 第四象限第四象限 对策：努力转变以获取他们支持对策：努力转变以获取他们支持 第二、三象限第二、三象限 对策：沟通，争取他们更多的对策：沟通，争取他们更多的 支持，但无需付出太多的努力支持，但无需付出太多的努力 43 第一条坐标轴：项目管理九个知识领域第一条坐标轴：项目管理九个知识领域 在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项 目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域 1 23 集成集成范围范围 时间时间 456 成本成本

26、质量质量 人力人力 7 89 沟通沟通风险风险 采购采购 44 基准计划基准计划 范围管理范围管理 时间管理时间管理 成本管理成本管理 质量管理质量管理 人力资源人力资源 采购采购管理管理 沟通沟通管理管理 整体整体管理管理 风险风险管理管理 资源的协调、优化配置资源的协调、优化配置 一致性和完整性一致性和完整性 防患于未然和应变防患于未然和应变 九个知识领域的层次九个知识领域的层次 45 第二条坐标轴：项目的生命周期第二条坐标轴：项目的生命周期 启动启动 实施实施 成本和人力成本和人力 投入水平投入水平 开始开始 收尾收尾 结束结束 时间时间 计划计划 46 与项目生命周期相关的概念：阶段和

27、可交付成果与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果 阶段化便于控制管理阶段化便于控制管理 1 一个项目往往可划分成若干个项目阶段一个项目往往可划分成若干个项目阶段 阶段划分的越细，说明控制越严密阶段划分的越细，说明控制越严密 生命周期是全体阶段的集合生命周期是全体阶段的集合 2 可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果 生命周期以可交付成果的划分做为标志生命周期以可交付成果的划分做为标志 3 47 项目阶段和里程碑项目阶段和里程碑 1 启动 2 4 3 计 划 实 施 收尾 批准可研批准可研项目交接项目交接项目完工项目完工批准计划批准计划 资源

28、资源 时间时间 基于里程碑的划分 48 在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进 展，在项目收尾时又迅速降低展，在项目收尾时又迅速降低 1 在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确 定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高 2 项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项 目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低目开始时最高，随着项目进展通常会逐

29、步降低 3 随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加 阶段划分和可交付成果验证的重要性阶段划分和可交付成果验证的重要性 生命周期的特性生命周期的特性 49 项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化 50 项目生命周期示例项目生命周期示例1 生命周期示例 立项决策阶段立项决策阶段 立项建议立项建议 可行性研究可行性研究 设计采购阶段设计采购阶段 初步设计初步设计 采购采购/合同合同 施工图设计施工图设计 施工控制阶段施工控制阶段 施工招投标施工招投标 项目建设项目建设 随工验收随工验收 施工配

30、合施工配合 竣工验收阶段竣工验收阶段 交工验收交工验收 结算结算 初步验收初步验收 决算、终验决算、终验 满负荷运行满负荷运行 安装实质性完成安装实质性完成 主要合同发包主要合同发包 项目立项决策项目立项决策 完完 成成 百百 分分 比比 100 % 51 项目生命周期示例项目生命周期示例2 需求收集需求收集 需求分析需求分析 模块设计模块设计 详细设计详细设计 编码评审编码评审 模块测试模块测试 集成测试集成测试 系统测试系统测试 验收测试验收测试 安装维护安装维护 52 项目生命周期示例项目生命周期示例3 系统规格系统规格 接口规格接口规格 模块规范模块规范 单元规范单元规范 编编 码码

31、系统测试系统测试 集成测试集成测试 模块测试模块测试 单元测试单元测试 测试用例测试用例 区别和影区别和影 响？响？ 53 第三根坐标轴：第三根坐标轴：5大过程组大过程组划分划分 1 项目管理过程可分为项目管理过程可分为5个过程组个过程组 启动过程启动过程批准一个项目或阶段批准一个项目或阶段 计划过程计划过程界定并改进项目目标，从各种备选行动界定并改进项目目标，从各种备选行动 方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达 到的目标到的目标 执行过程执行过程协调人员和其他资源以执行计划协调人员和其他资源以执行计划 监控过程监控过程通过定期监控和测量进展

32、，确定实际状通过定期监控和测量进展，确定实际状 况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施， 从而确保项目目标的实现从而确保项目目标的实现 收尾过程收尾过程对项目或阶段的正式接收，进而使项目对项目或阶段的正式接收，进而使项目 达到有序的结束达到有序的结束 54 项目管理生命周期项目管理生命周期 55 项目管理的项目管理的5个过程组个过程组 （箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向） 启动过程启动过程规划过程规划过程 控制过程控制过程 执行过程执行过程 收尾过程收尾过程 56 过程组过程组示例示例 2 典型

33、过程的交叉、强度和阶段性重点典型过程的交叉、强度和阶段性重点 57 过程相互作用过程相互作用 不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细 计划阶段计划阶段 启 动 计 划 控 制 执 行 收 尾 执行阶段执行阶段 启 动 计 划 控 制 执 行 收 尾 阶段阶段N 启 动 计 划 控 制 执 行 收 尾 58 单个项目管理的过程框架（单个项目管理的过程框架（42个过程）个过程） 过程组过程组 知识领域知识领域 启动启动规划规划执行执行控制控制收尾收尾 项目整合管理项目整合管理制定项目章程制定项目章程制订项目管理计划制订项目管理计划 指导和管理指导和管理 项

34、目执行项目执行 监控项目工作监控项目工作 整体变更控制整体变更控制 项目收尾项目收尾 项目范围管理项目范围管理 收集需求收集需求 范围定义范围定义 创建工作分解结构创建工作分解结构 范围核实范围核实 范围变更控制范围变更控制 项目时间管理项目时间管理 活动定义活动定义 活动排序活动排序 活动资源估算活动资源估算 活动所需时间估算活动所需时间估算 进度的制订进度的制订 进度控制进度控制 项目成本管理项目成本管理 成本估算成本估算 成本预算成本预算 成本控制成本控制 项目质量管理项目质量管理 质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制 项目人力资源管项目人力资源管 理理 人力资源规划人力资源

35、规划组建团队组建团队 建设团队建设团队 管理团队管理团队 项目沟通管理项目沟通管理 识别干系人识别干系人沟通规划沟通规划信息分发信息分发 管理干系人期望管理干系人期望 绩效报告绩效报告 项目风险管理项目风险管理 风险管理规划风险管理规划 风险识别风险识别 风险定性分析风险定性分析 风险定量分析风险定量分析 风险应对规划风险应对规划 风险监控风险监控 项目采购管理项目采购管理 规划采购规划采购执行采购执行采购管理采购管理采购结束采购结束采购 59 启动阶段任务启动阶段任务 立项申请 组建项目团队 项目策划/制作任务书 项目开工会 启动阶段输出启动阶段输出 项目组成员表 项目策划/项目任务书 启动

36、阶段工具方法模板启动阶段工具方法模板 项目组成员表（模板） 项目策划/项目任务书（模板） 里程碑 项目启动项目启动 60 项目启动的重要关键点项目启动的重要关键点 最佳实践：最佳实践： 1、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需 求及获得相关支持；求及获得相关支持； 2、明确项目目标和定位；、明确项目目标和定位； 3、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则 常见问题：常见问题： 1、需求不明确或者需求沟通不充分；、需求不明确或者需求沟通不充分； 2、项目组成员选择不合理；、项目组成员选择不合

37、理； 3、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险 和制约因素考虑不足和制约因素考虑不足 61 计划阶段任务计划阶段任务 工作分解结构 活动排序 资源、工期、成本估算 风险计划、沟通计划 项目计划 计划阶段输出计划阶段输出 WBS 网络图/甘特图 进度计划 风险计划 沟通计划 计划阶段工具方法模板计划阶段工具方法模板 活动排序：网络图 工期估算：三点估算法、专家判断法 成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法 进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法 WBS（模板） 进度计划表 风险管理表 沟通计划表 项目规划项目规划 62 项目

38、规划的重要关键点项目规划的重要关键点 最佳实践：最佳实践： 1、明确细分项目范围、明确细分项目范围 2、全面充分的风险识别、全面充分的风险识别 3、各关键干系人的识别与沟通计划、各关键干系人的识别与沟通计划 常见问题：常见问题： 1、对工作任务的分解不充分、对工作任务的分解不充分 2、风险防范意识不强及没有沟通计划、风险防范意识不强及没有沟通计划 3、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识 63 项目实施和监控项目实施和监控 实施、监控阶段任务实施、监控阶段任务 沟通 项目监督 变更管理 实施、监控阶段输出实施、监控阶段输出 项目会议纪要 项目状态报

39、告 项目变更管理表 实施、监控阶段工具方法模板实施、监控阶段工具方法模板 有效会议关键要素 项目变更管理流程 项目监控方法工具 项目会议纪要 项目状态报告 项目变更管理表 64 项目实施和监控的重要关键点项目实施和监控的重要关键点 最佳实践：最佳实践： 1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 2、严格监控项目进度，及时协调解决问题、严格监控项目进度，及时协调解决问题 3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施 常见问题：常见问题： 1、需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱、需求变更管理

40、不善，导致变更频繁，项目组运作混乱 2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善 3、项目组的沟通和跨部门协助难度较大、项目组的沟通和跨部门协助难度较大 65 项目收尾项目收尾 收尾阶段任务收尾阶段任务 评估与验收 项目总结 文件归档 收尾阶段输出收尾阶段输出 项目评估报告 项目总结表 收尾阶段工具方法模板收尾阶段工具方法模板 项目评估验收要素 项目总结表（模板） 66 项目收尾的重要关键点项目收尾的重要关键点 最佳实践：最佳实践： 1、顺利完成项目评估和验收、顺利完成项目评估和验收 2、成功和失败的经验总结、成功和失败的经验总结 3、完整的项目信

41、息归档、完整的项目信息归档 常见问题：常见问题： 1、经验教训的总结和传承做的不够、经验教训的总结和传承做的不够 2、项目组成员对文档的重要性认识不足、项目组成员对文档的重要性认识不足 3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑 67 项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点 68 启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist) 行动行动 1.1.从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目 2.2.选择项目经理选择项目经理 3.3.授权给项目经理授权给项目经理 4.4.收集历史信息收集历史信息 5.5.把

42、大项目划分成几个阶段把大项目划分成几个阶段 6.6.确定重要干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力确定重要干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力 7.7.把干系人的需求和期望转换成项目的要求把干系人的需求和期望转换成项目的要求 8.8.保证项目需求已经记录保证项目需求已经记录 9.9.记录假设记录假设 1010记录限制条件记录限制条件 1111保证最终的产品范围是可实施的保证最终的产品范围是可实施的 1212理解项目如何与组织的战略目标相适应理解项目如何与组织的战略目标相适应 1313决定项目目标和产品目标决定项目目标和产品目标 1414使解决冲突目标的方法实施更加方便使解决冲突目

43、标的方法实施更加方便 69 启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist) 行动（续表）行动（续表） 1515熟悉与项目相关的公司文化和结构熟悉与项目相关的公司文化和结构 1616找到现有的流程和标准找到现有的流程和标准 1717理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策 1818使用项目规划过程组做初步计划使用项目规划过程组做初步计划 1919完成关于项目进度和预算重要估算的顺序完成关于项目进度和预算重要估算的顺序 2020决定项目章程的形式，以及原因决定项目章程的形式，以及原因 2121和干系人及顾客协调项目的启

44、动事宜和干系人及顾客协调项目的启动事宜 2222和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围 2323决定最初的项目组织结构决定最初的项目组织结构 2424记录已知的所有风险记录已知的所有风险 2525决定所有需要的里程碑决定所有需要的里程碑 2626决定范围如何控制决定范围如何控制 2727最终确定项目章程最终确定项目章程 2828得到项目章程的正式批准得到项目章程的正式批准 70 规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist） 行动行动 1.1.决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划决定如何计划范围，时

45、间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划 放在各个知识领域管理计划的开始放在各个知识领域管理计划的开始 2.2.完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体 3.3.创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书 4.4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准 5.5.确定项目团队确定项目团队 6.6.建立建立WBSWBS 7.7.在在WBSWBS词典里创建关于

46、每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白 8.8.如果必要的话把工作包划分为活动如果必要的话把工作包划分为活动 9.9.排列活动，确定先行和后续的活动排列活动，确定先行和后续的活动 10.10.估计资源需求估计资源需求 11.11.和职能经理会面获得资源使用权和职能经理会面获得资源使用权 12.12.决定估算的准确程度决定估算的准确程度 13.13.保证人员在估计的时间和成本内工作保证人员在估计的时间和成本内工作 14.14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成 15.15

47、.编制进度模型编制进度模型 16.16.编制预算编制预算 17.17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准确定质量标准以及考核质量的绩效标准 71 规划过程组核对表（规划过程组核对表（checklist） 行动（续表）行动（续表） 18.18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准 19.19.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做 哪些工作哪些工作 20.20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目

48、什么信息确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息 21.21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求 22.22.完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划 23.23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新 24.24.确定采购对象确定采购对象 25.25.准备采购文件准备采购文件 26.26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响 27.

49、27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划最后确定你将如何执行和控制所有管理计划 28.28.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用 29.29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动 30.30.确定你改进过程的计划确定你改进过程的计划 31.31.制定最终的项目管理计划制定最终的项目管理计划, ,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准 32.32.从

50、出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准 33.33.和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所 有目标和利益的一致性有目标和利益的一致性 72 执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist） 行动行动 1.1.确定并管理所有干系人的期望确定并管理所有干系人的期望 2.2.保证对于工作的理解一致保证对于工作的理解一致 3.3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划 4.4.

51、完成工作包完成工作包 5.5.收集并记录经验教训收集并记录经验教训 6.6.建立并管理沟通渠道建立并管理沟通渠道 7.7.评价项目团队作为一个整体的有效性评价项目团队作为一个整体的有效性 8.8.实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救 9.9.实施质量保证程序实施质量保证程序 10.10.产生项目报告产生项目报告 11.11.举办团队建设活动举办团队建设活动 12.12.在团队会议上遵循程序在团队会议上遵循程序 13.13.为团队成员争取必要的培训为团队成员争取必要的培训 14.14.发布信息发布信息 15.15.清除障碍清除障碍 73 执行过

52、程组核对表（执行过程组核对表（checklist） 行动（续表）行动（续表） 16.16.实现满足需求的工作结果实现满足需求的工作结果 17.17.与职能经理会面确认资源的承诺与职能经理会面确认资源的承诺 18.18.当项目需要资源时，保证职能经理被通知到当项目需要资源时，保证职能经理被通知到 19.19.让资源与项目管理计划的安排协调一致让资源与项目管理计划的安排协调一致 20.20.管理项目过程管理项目过程 21.21.引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行 22.22.在项目执行中运用技术知识在项目执行中运

53、用技术知识 23.23.在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力 24.24.举办进度会议举办进度会议 25.25.收发信息收发信息 26.26.聚焦于事前预防而不是事后处理聚焦于事前预防而不是事后处理 27.27.确保所有的成员具备完成工作所需的技能，信息和设备确保所有的成员具备完成工作所需的技能，信息和设备 28.28.聚焦于管理批准的项目管理计划的实现聚焦于管理批准的项目管理计划的实现 29.29.推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中 30.30.遵循组织的政策、过程和程序遵循组织的政策、过程和程序 74

54、 执行过程组核对表（执行过程组核对表（checklist） 行动（续表）行动（续表） 31.31.增加程序的有效性增加程序的有效性 32.32.推荐活动以增加组织绩效完成的效率推荐活动以增加组织绩效完成的效率 33.33.确定项目活动是否遵从过程，政策和程序确定项目活动是否遵从过程，政策和程序 34.34.确保对于项目管理计划的一致认同确保对于项目管理计划的一致认同 35.35.保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者产品范围和项目管理计划保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者产品范围和项目管理计划 36.36.当严重问题出现时重新评估项目的可行性当严重问题出现时重新评估项目的可行性 37.37.解

55、决问题解决问题 38.38.实施在规划过程组制定的识别和奖励系统实施在规划过程组制定的识别和奖励系统 39.39.确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员 40.40.实施批准的改进过程实施批准的改进过程 41.41.实施在规划时制定的计划或者要求的工作范围实施在规划时制定的计划或者要求的工作范围 42.42.要求供应商对采购文件做出回应要求供应商对采购文件做出回应 43.43.重新审视投标报价并选择供应商重新审视投标报价并选择供应商 44.44.花费并监控项目资金花费并监控项目资金 75 监控过程组核对表（监控过

56、程组核对表（checklist） 行动行动 1.1.依据管理计划测量项目绩效依据管理计划测量项目绩效 2.2.依据绩效测量基线测量绩效依据绩效测量基线测量绩效 3.3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当 4.4.确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力 5.5.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动 6.6.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施 7.7.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利使用冲突

57、解决技术使得解决冲突更加便利 8.8.创建预测创建预测 9.9.管理配置管理配置 10.10.控制范围、进度，成本和质量符合基准控制范围、进度，成本和质量符合基准 11.11.使用事件日志使用事件日志 12.12.不断修正和调整控制限制不断修正和调整控制限制 13.13.举办关于控制项目的会议举办关于控制项目的会议 14.14.明确导致问题出现的根源明确导致问题出现的根源 15.15.推荐项目管理计划的更新推荐项目管理计划的更新 76 监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist） 行动（续表）行动（续表） 16.16.客户正式接受可交付成果客户正式接受可交付成果 17.17.识别重

58、新计划的必要性识别重新计划的必要性 18.18.关注并管理剩余的时间和成本关注并管理剩余的时间和成本 19.19.重新计算项目的成本和工期重新计算项目的成本和工期 20.20.如果必要的话获得额外的资金如果必要的话获得额外的资金 21.21.开展定时检查开展定时检查 22.22.做接受或者拒绝工作的决定做接受或者拒绝工作的决定 23.23.评估已实施的纠正措施的有效性评估已实施的纠正措施的有效性 24.24.重新评估项目管理计划的有效性重新评估项目管理计划的有效性 25.25.花时间改进质量花时间改进质量 26.26.从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制从干系人那里获得信息以决定是否更新

59、项目控制 27.27.识别并分析趋势识别并分析趋势 28.28.在风险审计中评估风险应对的有效性在风险审计中评估风险应对的有效性 29.29.预测可能新产生的风险预测可能新产生的风险 30.30.重新估计现存的风险重新估计现存的风险 77 监控过程组核对表（监控过程组核对表（checklist） 行动（续表）行动（续表） 31.31.使用里程碑作为项目控制的手段和特征使用里程碑作为项目控制的手段和特征 32.32.观察观察 33.33.测量单个项目成员的绩效测量单个项目成员的绩效 34.34.向所有的干系人报告项目绩效向所有的干系人报告项目绩效 35.35.使用差异报告帮助小问题在变得严重前加

60、以改正使用差异报告帮助小问题在变得严重前加以改正 36.36.确定各种完工估算是否正确确定各种完工估算是否正确 37.37.使用并说明挣值的计算使用并说明挣值的计算 38.38.使用质量控制工具使用质量控制工具检查，帕累托图表，鱼骨图检查，帕累托图表，鱼骨图 39.39.做关于项目绩效的评价做关于项目绩效的评价 40.40.识别与项目管理计划的偏差识别与项目管理计划的偏差 41.41.控制变更控制变更 42.42.保证只实施被批准的变更保证只实施被批准的变更 43.43.与变更控制委员会一起工作与变更控制委员会一起工作 44.44.管理干系人管理干系人 45.45.联系行政部门联系行政部门 4