采购与供应核心模型

1、O Opemtpemt采购与供应核心模型采购与供应核心模型采购与供应核心模型授课讲师授课讲师工作领域工作领域电子商务、旅游管理、生产制造传统媒介、教育培训、国际贸易工作地点工作地点北京、南京、上海、苏州、无锡深圳、广州、厦门使用语言使用语言英语、法语专业资格专业资格CSCMP 美国注册供应链管理师培训讲师UN/ITC 联合国注册采购师Master TrainerCFLP 全国物流师职业资格认证讲师CMET 常州机电职业技术学院专家委员YTC 应天学院管理系物流专业委员高振亚高振亚 Bill Gao 013913951961不以物喜，不以己悲 ！海阔凭鱼跃，天高任鸟飞 ！采购与供应核心模型范围：

2、 整体供应链整体供应链采购与供应核心模型采购与供应核心模型采购与供应核心模型231采购与供应核心模型采购与供应核心模型1.1.供应商之间供应商之间的竞争的竞争5.5. 购买者在市购买者在市场中的地位场中的地位2.2. 新进入市场的竞争新进入市场的竞争者形成的威胁者形成的威胁4.4. 投入品供应商之投入品供应商之间的竞争间的竞争3.3. 市场中新的市场中新的/ /替替代品代品/ /服务服务采购与供应核心模型采购与供应核心模型80%80%的品种的品种 = 20% = 20% 的价值的价值20%20%的品种的品种 = 80% = 80% 的价值的价值MHNL仪表仪表? ? .轮胎轮胎空调空调外壳材料

3、外壳材料ABS玻璃玻璃-刹车皮刹车皮螺栓与螺栓与螺母螺母发动机发动机坐椅坐椅音响音响HMLN支出水平支出水平影响影响等级等级对于具有高支出水对于具有高支出水平和重要影响等级平和重要影响等级的项目要给予最高的项目要给予最高的优先等级的优先等级采购与供应核心模型4.3 4.3 供应定位模型供应定位模型: : 四种材料四种材料影响影响/ /供应机会供应机会/ /风险等级风险等级支出水平支出水平80% 80% 的项目的项目 = 20%= 20%的价值的价值20% 20% 的项目的项目 = 80%= 80%的价值的价值瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆MHNL采购与供应核心模型供应定位模型与供应商的报价方

4、式供应定位模型与供应商的报价方式 使用询价使用询价/报价法报价法 基于积极性与能力的评价标准基于积极性与能力的评价标准 邀请有限数量的供应商邀请有限数量的供应商使用询价使用询价/报价法或招标法报价法或招标法 (如果需要如果需要, 采用采用2阶段招标阶段招标) 基于能力基于能力/积极性和成本的评价积极性和成本的评价标准标准 邀请尽可能多的供应商邀请尽可能多的供应商 使用简单、非正式的方法使用简单、非正式的方法 基于供应商能降低公司的管理成基于供应商能降低公司的管理成本的能力来评估本的能力来评估 邀请少数的供应商邀请少数的供应商瓶颈瓶颈关键关键日常日常杠杆杠杆使用询价使用询价/报价法或招标法报价法

5、或招标法 基于成本基于成本/价格与能力价格与能力(如果相关如果相关)的评估的评估邀请尽可能多的供应商邀请尽可能多的供应商影响影响/供应机会供应机会/风险等级风险等级支出水平支出水平采购与供应核心模型采购与供应核心模型供应商感知模型供应商感知模型 -供应商如何看待潜在客户供应商如何看待潜在客户高高高高低低维持维持盘剥盘剥发展发展核心核心!采购与供应核心模型供应商感知模型供应商感知模型 评定综合等级评定综合等级 MHNLHMLN高高高高低低维持维持盘剥盘剥发展发展核心核心!采购与供应核心模型采购与供应核心模型他们可能把我们限定在某一个供应商的单一供应源上 他们也可能向我们的竞争对手出售产品 如果失

6、败他们可能从我们的市场中撤出 在第一个合同结束后他们可能提高价格 企业供应商企业长期合同保证供应 他们为我们的产品设计人员提供培训一些产品返销的可能性 SWOT是他们新市场中的第一个 顾客规模小但业务在增长国内市场的领导者经营原材料和产成品 有良好的市场信息渠道 良好的技术支持能力 相对小的采购价值缺乏谈判技巧缺少我们市场的经验 生产能力过剩产品无差别供应商采购与供应核心模型采购与供应核心模型 帕累托帕累托100%80%累计累计年采购年采购支出支出20% 100%采购品种数量采购品种数量采购与供应核心模型采购量采购量 %100 -0 -80% 20 % 5% 供应商的数量供应商的数量一般情况下

7、:A-供应量供应量 : 80% B-供应量供应量: 15%C-供应量供应量: 5%采购与供应核心模型X 常用的,标准的原材料, 需要准确预测Y 部分标准, 需要调整的原材料 需要较为准确的预测Z 不常用的,不标准的原材料 无法准确预测,或无须预测采购与供应核心模型采购与供应核心模型 只是基于合同基础上的信任只是基于合同基础上的信任 没有个人关系没有个人关系 注重战术和手段的使用注重战术和手段的使用 价格导向价格导向 短期短期 以不依从来衡量供应商的绩效以不依从来衡量供应商的绩效 基于合同和供应商能力基础上的基于合同和供应商能力基础上的信任信任 有限的个人关系有限的个人关系 强调议价的使用强调议

8、价的使用 价格导向价格导向 中长期中长期 以不依从和供应商评价以不依从和供应商评价来衡量供应商的绩效来衡量供应商的绩效 基于良好的愿望和合作基础基于良好的愿望和合作基础上的信任上的信任 很强的个人关系很强的个人关系 强调多赢强调多赢 总持有成本导向总持有成本导向 长期长期 供应商和采购商供应商和采购商组织相互评估各自组织相互评估各自的绩效并合作采取修正行动的绩效并合作采取修正行动 现货采购现货采购定期采购定期采购无定额合同无定额合同定额合同定额合同合伙关系合伙关系合资企业合资企业内部供应内部供应采购与供应核心模型采购与供应核心模型绩效绩效能力能力积极性积极性=x评价供应商为企业供应评价供应商为

9、企业供应产品和服务的能力产品和服务的能力评价供应商的兴趣和评价供应商的兴趣和潜在的承诺潜在的承诺6/7采购与供应核心模型能力能力高高低低高高积极性积极性 应避免应避免 有能力但缺乏有能力但缺乏积极性积极性 一般一般 有积极性但能力有积极性但能力不够不够 理想理想447/7采购与供应核心模型采购与供应核心模型 物料流物料流信息流信息流资金流资金流供应商供应商客户客户本企业本企业供应链管理供应链管理Newoffer采购与供应核心模型VA/VE 结构性方法的流程结构性方法的流程1. 准备阶段准备阶段 定义分析范围定义分析范围 组建组建 VA/VE 团队团队 为将要评估的潜在的解决方案设立目标为将要评

10、估的潜在的解决方案设立目标2. 信息阶段信息阶段 收集成本和其它数据收集成本和其它数据3. 功能分析阶段功能分析阶段 定义要执行的功能定义要执行的功能 (它就做什么它就做什么?) 功能的成本分摊功能的成本分摊4. 探讨阶段探讨阶段 采用头脑风暴法改进功能或降低成本采用头脑风暴法改进功能或降低成本 将个人观点结合成可能的解决方案将个人观点结合成可能的解决方案5. 开发阶段开发阶段 开发解决方案开发解决方案 确认成本与风险确认成本与风险6. 评价阶段评价阶段 根据目标对解决方案划分等级根据目标对解决方案划分等级 选择最好的解决方案选择最好的解决方案ITC7. 执行阶段执行阶段 决定谁来做、做什么、

11、何时做？决定谁来做、做什么、何时做？采购与供应核心模型制定供应目标和制定供应目标和 优先权优先权界定潜在供应商界定潜在供应商新供应商联系我们新供应商联系我们扫描潜在供应商扫描潜在供应商定位采购项目定位采购项目与供应商回顾结果与供应商回顾结果把结果记录到供应商的资料库把结果记录到供应商的资料库供应商评选过程供应商评选过程采购项目供应战略采购项目供应战略 (和期望的供应商关系和期望的供应商关系)分析供应市场分析供应市场确定供应商评选标准确定供应商评选标准研究更深入的供应商信息研究更深入的供应商信息给标准权重和给供应商打分给标准权重和给供应商打分对过滤后的供应商作对过滤后的供应商作 SWOT分析分析

12、确定供应商发展战略确定供应商发展战略 重估整体供应风险重估整体供应风险123457689!1/7采购与供应核心模型设定供应目标与优先权设定供应目标与优先权项目定位项目定位接受报价接受报价/签定合同签定合同获取与选择报价的流程获取与选择报价的流程确定项目确定项目-明确供应战略明确供应战略 （与所期望的关系类型）（与所期望的关系类型）确定评估报价的标准确定评估报价的标准向供应商递交招标函向供应商递交招标函接收并评估报价接收并评估报价给未中标供应商回复给未中标供应商回复4578确定邀请的供应商确定邀请的供应商1分析供应市场分析供应市场报价谈判报价谈判 (如果适用如果适用)26识别并评价供应商识别并评

13、价供应商准备给供应商的招标函准备给供应商的招标函3M6:U2:2.3-1ITC采购与供应核心模型采购与供应核心模型采购和供应的目标采购和供应的目标 收集考核数据收集考核数据反馈反馈分析分析 &报告报告 采购与供应管理采购与供应管理 员工员工/小组小组 客户客户绩效评价流程绩效评价流程和结果有关和结果有关和采购与和采购与供应管理供应管理系统和人系统和人有关有关与外与外部因素部因素管理管理有有关关评价范围评价范围 客户基础客户基础 流程流程 和采购相关领域和采购相关领域绩效范围和问题绩效范围和问题绩效指标绩效指标/度量方式及目标度量方式及目标M12:U2:2.1-1ITC采购与供应核心模型采购和供

14、应功能采购和供应功能管理人员管理人员管理流程管理流程 成果成果内部因素内部因素度量效果度量效果输入输入度量效率度量效率客户满意客户满意外部因素外部因素管理供应商管理供应商管理基础设施管理基础设施可获得性可获得性交货交货/前置期前置期质量质量客户客户服务服务成本成本公司层公司层 有助于公司的利润有助于公司的利润与竞争战略与竞争战略采购团队采购团队供应商供应商流程流程采购领域采购领域客户客户职能级职能级环境环境供应供应国家的国家的公司的公司的采购供应绩效管理模型采购供应绩效管理模型采购与供应核心模型价格和成本分析掌握总持有成本知识掌握作业基准成本法(ABC)分析供应商的财务状况财务技能要求财务技能

15、要求供应链管理供应商管理供应商评选国际采购经验市场与行业知识具竞争力的分析谈判技巧采购流程MRP/ERP生产需求计划制造业和服务业流程知识库存管理经验熟悉运输业务质量管理 了解“制造或购买”的决策知识 项目管理 产品生命周期分析 商品知识特长 信息技术采购专业技能要求采购专业技能要求采购技术要求采购技术要求操作技能要求操作技能要求采购与供应核心模型采购与供应核心模型采购与供应核心模型采购与供应核心模型采购与供应核心模型合作抑或竞争？单赢抑或多赢？单打抑或链的抗争？利益 利润采购与供应核心模型采购与供应核心模型VA/VEVA/VE采购与供应核心模型价值分析 / 价值工程价值分析（价值分析（VA）

16、/价值工程（价值工程（VE）是一种寻求增加价）是一种寻求增加价值的结构性的解决问题的方法值的结构性的解决问题的方法 ；在开发与修订规格时它是一种有益的工具；在开发与修订规格时它是一种有益的工具；VA 指对已有产品重新设计；指对已有产品重新设计；VE 指设计全新产品。但二者经常交互使用指设计全新产品。但二者经常交互使用 。ITC采购与供应核心模型价值增加可通过以下方价值增加可通过以下方式式: 以较低成本提供同样以较低成本提供同样的功能的功能 以同样的成本提高选以同样的成本提高选择范围择范围/质量质量 功能的增加超过了成功能的增加超过了成本的增加本的增加价值价值= 功能功能 成本成本价值能够以下列

17、方式进行分类价值能够以下列方式进行分类: 使用价值使用价值 尊敬价值尊敬价值 交换价值交换价值 再利用价值再利用价值 损失价值损失价值 费用价值费用价值功能必须正确清晰的定义功能必须正确清晰的定义ITC使用价值使用价值 声誉价值声誉价值 交易价值交易价值 再利用价值再利用价值 损失价值损失价值 成本价值成本价值采购与供应核心模型练习练习3.6-1理解价值理解价值 各给出三个下面各种价值例子：各给出三个下面各种价值例子： 使用价值使用价值 尊敬价值尊敬价值 交换价值交换价值 再利用价值再利用价值 损失价值损失价值 费用价值费用价值ITC采购与供应核心模型VA/VE 结构性方法结构性方法1. 准备

18、阶段准备阶段 定义分析范围定义分析范围 组建组建 VA/VE 团队团队 为将要评估的潜在的解决方案设立目标为将要评估的潜在的解决方案设立目标2. 信息阶段信息阶段 收集成本和其它数据收集成本和其它数据3. 功能分析阶段功能分析阶段 定义要执行的功能定义要执行的功能 (它就做什么它就做什么?) 功能的成本分摊功能的成本分摊4. 探讨阶段探讨阶段 采用头脑风暴法改进功能或降低成本采用头脑风暴法改进功能或降低成本 将个人观点结合成可能的解决方案将个人观点结合成可能的解决方案5. 开发阶段开发阶段 开发解决方案开发解决方案 确认成本与风险确认成本与风险6. 评价阶段评价阶段 根据目标对解决方案划分等级

19、根据目标对解决方案划分等级 选择最好的解决方案选择最好的解决方案ITC7. 执行阶段执行阶段 决定谁来做、做什么、何时做？决定谁来做、做什么、何时做？采购与供应核心模型在设计阶段标准化产品不能获得或不能满足需求时竞争迫使价格下降或者公司需要削减成本时何时使用 VA / VE ?ITC/ VEVA采购与供应核心模型X公司签有一个长年清洁办公室的合同。除了规定每周五晚上做的清洁工作外，其余则由承包商说了算。清洁工每天晚上都要用吸尘器清洁每个办公室，包括休息室和大厅。所有工作台面都要除尘，所有垃圾桶都要倒掉。基本上所有的清洁工每晚都要重复一遍。X公司的采购人员与其他几个公司的采购人员联系，这些公司也

20、签有办公室清洁合同，经过了解发现目前的清洁费用高于其他公司所支付的费用，而且大多数采购人员在他们的合同中有比X公司更详细的清洁工作要求。采购与供应核心模型我是X公司董事长 , 现在,我知道这个情况 ,我集中一个包括所有高级管理人员会议，讨论这一问题 ,现在的会议刚刚开始 采购与供应核心模型价值分析之后价值分析之后经过试验发现，办公室并不需要每晚用吸尘器清洁，工作台的除尘也不需要每天进行。吸尘工作改为每三个晚上作一次，除尘则每周做一次。其它任务也做了类似的精简。通过对办公室的不同部分做不同的处置，承包商能够用更少的人手来完成清洁工作。于是，X公司的采购员经过准备提出了一个有竞争力的合同，详细说明

21、有哪些不同的清洁工作，何时做以及如何做。X公司因此以低得多的费用获得了可以接近的清洁水平。采购与供应核心模型波特的一般竞争战略核心竞争力采购与供应核心模型结 构概述概述成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略成本领先战略和差异化战略的并存成本领先战略和差异化战略的并存 一般竞争战略的不适应性一般竞争战略的不适应性 采购与供应核心模型 迈克尔迈克尔波特在波特在竞争战略竞争战略和和竞争优势竞争优势中提出了企业的一般中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异

22、化战略和集中战略。三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。 成本领先战略成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润

23、。 差异化战略又差异化战略又称标歧立异战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理称标歧立异战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。目中树立起不同一般的良好形象。 集中战略集中战略又

24、称目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的又称目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务，略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。

25、采购与供应核心模型成本领先战略 在在70年代，随着经验曲线概念的普及，成本年代，随着经验曲线概念的普及，成本领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、本控制上进行大量的管理工作，

26、即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。手有关的低成本的任务。采购与供应核心模型成本领先战略的优点与竞争对手竞争与竞争对手竞争面对强有力的购买者面对强有力的购买者争取供应商的过程争取供应商的过程与潜在进入者的竞争与潜在进入者的竞争与替代品的竞争与替代品的竞争采购与供应核心模型成本领先战略的缺点 取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进的生取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，在产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，在进攻型

27、定价和为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进进攻型定价和为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。行大量的预先投资。 技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。以更低成本进入的机会。 将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产

28、品差异的兴趣。 由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。态度。采购与供应核心模型成本领先战略的适用条件 市场需求具有较大的价格弹性。市场需求具有较大的价格弹性。所处行业的企业大多生产标准化产品，从所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。而价格因素决定了企业的市场地位。实现产品差异化的途径很少。实现产品差异化的途径很少。多数客户以相同的方式使用产品。多数客户以相同的方式使用产品。用户购买从

29、一个销售商改变为另一个销售用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。格最优惠的产品。采购与供应核心模型成本领先战略的实现 对手成本的确定对手成本的确定 ： 识别竞争对手的价值链以及他们是怎样进行识别竞争对手的价值链以及他们是怎样进行价值创造活动是确定竞争对手成本的第一步。价值创造活动是确定竞争对手成本的第一步。在实践中企业常常可以通过获得公开数据或者在实践中企业常常可以通过获得公开数据或者直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本以了解竞争对手的大致成本状况。对于无法直以了解

30、竞争对手的大致成本状况。对于无法直接获得的环节，企业可以采用将自己和竞争对接获得的环节，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己和竞争对手的成手进行比较的方法来估测自己和竞争对手的成本差异。本差异。 采购与供应核心模型成本领先战略的实现 成本领先的实现：成本领先的实现：（1）实现规模经济）实现规模经济（2）供应商营销）供应商营销（3）生产技术创新）生产技术创新（4）价格战）价格战采购与供应核心模型注意注意! 将相对市场占有率等同于可持续优势是将相对市场占有率等同于可持续优势是非常危险的，因为没有衡量可持续性的指标，非常危险的，因为没有衡量可持续性的指标，占统治地位的公司可能会失去市

31、场份额，而占统治地位的公司可能会失去市场份额，而其他公司可能会超过它们。其他公司可能会超过它们。 “成本领先成本领先”和和“低价格低价格”两个术语实两个术语实际上不同，二者间不能转换，成本是公司的际上不同，二者间不能转换，成本是公司的输入指标，而价格却是一个输出指标。低成输入指标，而价格却是一个输出指标。低成本本身并无优势可言。本本身并无优势可言。采购与供应核心模型差异化战略差异化战略 差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象

32、、技术特性、销售网络、多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。用户服务等。 采购与供应核心模型差异领先战略的基本特征 产品或服务具有独特的性能或者价值产品或服务具有独特的性能或者价值高水平的顾客服务高水平的顾客服务杰出的产品质量杰出的产品质量消费者有独享或者高档的感觉消费者有独享或者高档的感觉具有迅速创新的能力具有迅速创新的能力采购与供应核心模型差异化战略的优点 实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和忠诚，由此可以降低价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定忠诚，由此可以降低价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特

33、定领域形成独家经营的市场，保持领先。领域形成独家经营的市场，保持领先。 顾客对企业顾客对企业(或产品或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。 产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应商讨产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应商讨价还价的能力。价还价的能力。 由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。 由于企

34、业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。于更有利的地位。采购与供应核心模型产品差异化战略的缺点 保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。争取顾客支持等工作。 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高

35、价格。同时，顾客对差异化所支付的额外费成的较高价格。同时，顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限时低成本低价格用有一定支付极限，当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。 企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。盾的。采购与供应核心模型差异化战略的适用条件 有多种使产品或服务差异化的途径，有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有而且这些差异化是被

36、某些用户视为有价值的。价值的。消费者对产品的需求是不同的。消费者对产品的需求是不同的。奉行差异化战略的竞争对手不多。奉行差异化战略的竞争对手不多。采购与供应核心模型差异化战略的实施 产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。 水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指同一类产品在档次、性能上的差别，主要体现在产品的质量等级上。同一类产品在档次、性能上

37、的差别，主要体现在产品的质量等级上。 另一种分类法把产品差异分为真实的产品差别和人为的产品差别。另一种分类法把产品差异分为真实的产品差别和人为的产品差别。 不管采用那种分类法，问题的核心和关键在于消费者是否真的觉得不管采用那种分类法，问题的核心和关键在于消费者是否真的觉得产品确实有差别。产品确实有差别。 采购与供应核心模型企业的差异化企业的差异化 产品差异化产品差异化 产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，其中最常产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，其中最常见的是产品质量、功能上的改进和服务品质的提升。见的是产品质量、功能上的改进和服务品质的提升。渠道差异化渠道差异化

38、 不拘泥于本行业现有的渠道模式，根据自身实际情况采用合适的渠不拘泥于本行业现有的渠道模式，根据自身实际情况采用合适的渠道，可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方便顾客道，可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方便顾客购买及销售信息反馈，然后要加强渠道成员之间的合作，避免冲购买及销售信息反馈，然后要加强渠道成员之间的合作，避免冲突，最后必须是有利于提高效率的。突，最后必须是有利于提高效率的。促销差异化促销差异化 广告是最重要、运用最广泛的促销手段。促销策划特别是广告策划广告是最重要、运用最广泛的促销手段。促销策划特别是广告策划必须体现差异化。广告应该为目标消费者传递有关产品特征的信

39、必须体现差异化。广告应该为目标消费者传递有关产品特征的信息，或有助于树立独特的品牌形象，同时还要差异集中而不是全息，或有助于树立独特的品牌形象，同时还要差异集中而不是全面出击以免失去特色。面出击以免失去特色。 采购与供应核心模型实现产品差异化的主要策略实现产品差异化的主要策略 技术创新策略 通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂商的绝好时机。开展技术创新所需的研究和开发不仅是在核心技术上进行创新从而在未来市场中获得竞争优势，更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改变产品外观，以增强企业

40、产品有形的、实质性的差别之根基。 采购与供应核心模型实现产品差异化的主要策略实现产品差异化的主要策略 广告策略。广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广告广告策略。广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广告具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功能。对前者具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功能。对前者而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、广播、而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、广播、电视等，而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一企业或某电视等，而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一企业或某一品牌商品的功能，进而培养消费者对产品

41、的忠诚，有效地把该产一品牌商品的功能，进而培养消费者对产品的忠诚，有效地把该产品和其他与之有替代关系的产品分割开来。广告与产品差异化具有品和其他与之有替代关系的产品分割开来。广告与产品差异化具有极密切的关系，如下表所示：极密切的关系，如下表所示：广告密度广告密度 差异化程度差异化程度 3.5% 极高产品差异化 1.0%3.5% 高产品差别化 1.0% 中度差别化 采购与供应核心模型实现产品差异化的主要策略实现产品差异化的主要策略 流通系列化策略流通系列化策略 流通系列化通常也称为纵向一体化或纵向约束，流通系列化通常也称为纵向一体化或纵向约束，是形成产品差异化的重要因素，在流通系统中，是形成产品

42、差异化的重要因素，在流通系统中，销售网对一些产业产品的差异程度影响较大。流销售网对一些产业产品的差异程度影响较大。流通系列化主要是指：制造商对流通系统的直接通系列化主要是指：制造商对流通系统的直接投资，或通过合并、吸收定点销售点，建立自己投资，或通过合并、吸收定点销售点，建立自己的流通系统；制造商通过与经济上独立的销售的流通系统；制造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约，建立固定的交易关系，使有商订立排他性条约，建立固定的交易关系，使有关的销售商活动组织化。大企业流通系列化不仅关的销售商活动组织化。大企业流通系列化不仅有利于提高销售服务水平，扩大商品的服务差别，有利于提高销售服务水平，扩大

43、商品的服务差别，也有利于防止销售本企业商品的商人（代理商、也有利于防止销售本企业商品的商人（代理商、销售商）的降价竞争，有效地控制较低的市价；销售商）的降价竞争，有效地控制较低的市价；而较高的销售价格可以用来增加广告费用，从而而较高的销售价格可以用来增加广告费用，从而扩大和维持产品差别。扩大和维持产品差别。采购与供应核心模型差异化战略的误区 过分差异化：企业对市场把握不准，产品过分差异化：企业对市场把握不准，产品的附加值虽然造价高昂但无实际意义，因的附加值虽然造价高昂但无实际意义，因此不为消费者所接受。此不为消费者所接受。不充分差异化：对产品的增值部分功能设不充分差异化：对产品的增值部分功能设

44、计模糊，无法为消费者所认识或方便地使计模糊，无法为消费者所认识或方便地使用。用。混淆式差异化：由于产品附加功能过多或混淆式差异化：由于产品附加功能过多或变化过于频繁，造成消费者感到困惑或无变化过于频繁，造成消费者感到困惑或无所适从。所适从。可疑的差异化：产品定位模糊不清，其价可疑的差异化：产品定位模糊不清，其价值不易得到市场认同。值不易得到市场认同。采购与供应核心模型PAY MORE ATTENTION差异化营销是一个系统工程。差异化营销是一个系统工程。 把握动态的市场需求，不断创新。把握动态的市场需求，不断创新。差异应恰到好处，不要过度。差异应恰到好处，不要过度。采购与供应核心模型成本领先战

45、略和差异化战略的并存 美国的威廉美国的威廉霍尔在霍尔在关于在逆境中争取生存的战略关于在逆境中争取生存的战略一文中分析了一文中分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况并对这些行业的卷烟等八个行业的实际情况并对这些行业的64家大型企业的经营战略进家大型企业的经营战略进行了分析对比，结果表明许多成功的企业在确定企业竞争战略时都是根行了分析对比，结果表明许多成功的企业在确定企业竞争战略时都是根据企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从据企业内外环境条件，在产品差异化、成

46、本领先战略中选择了一个，从而确定具体目标、采取相应措施而取得成功。一般来说很少有同时采用而确定具体目标、采取相应措施而取得成功。一般来说很少有同时采用这两种战略的，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着这两种战略的，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。但是也有企业同时采取不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。但是也有企业同时采取两种竞争战略而取得了成功，如经营卷烟业的菲利浦两种竞争战略而取得了成功，如经营卷烟业的菲利浦莫尔斯公司，依靠莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它高度自动化的生产

47、设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。很多战略学者认为通过降低与竞争有关的成本，企业可以对有特色的项很多战略学者认为通过降低与竞争有关的成本，企业可以对有特色的项目进行再投资，从而实现差异化。因此一个企业是可以在采用基于成本目进行再投资，从而实现差异化。因此一个企业是可以在采用基于成本战略降低价格的同时实现差异化的。战略降低价格的同时实现差异化的。 采购与供应核心模型两种战略并存的情形两种战略并存的情形 成本领先兼顾差异化成本领先兼顾差异化差异化兼顾低成本差异化兼

48、顾低成本驰名品牌与驰名品牌与“搭便车搭便车”分产品结构的管理模式分产品结构的管理模式采购与供应核心模型成本领先兼顾差异化 实行成本领先战略的企业不应忽视可以使产品差异化的因素实行成本领先战略的企业不应忽视可以使产品差异化的因素在激烈在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业的产品不能够做到在差异化基础上与其它的市场竞争条件下，如果一个企业的产品不能够做到在差异化基础上与其它竞争对手的产品价值相等或接近，其所提供的产品或服务便不会被客户所接竞争对手的产品价值相等或接近，其所提供的产品或服务便不会被客户所接受。只有以差异化为基础的成本领先企业才能得以将其成本优势直接转化为受。只有以差异化为基础的成本领先

49、企业才能得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润。高于竞争厂商的利润。 降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率更降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术这两种途径，找到了不但不这两种途径，找到了不但不必损害差异化的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。必损害差异化的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。 CASE 美国西南航空公司美国西南航空公司采购与供应核心模型 美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省美国西南航空公司通过不设

50、头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省油的波音油的波音737飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。公分钟。公司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司

51、所采取的竞争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。 BACK 采购与供应核心模型差异化兼顾低成本 处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状况处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状况下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内，形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内，因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢

52、得高因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高于平均水平的利润。于平均水平的利润。 CASE 斯沃琪手表斯沃琪手表 采购与供应核心模型 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯推出了著名的斯沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑料带料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这种这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也有许手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也有许多特色之处

53、。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies）拍卖行）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么出众的差对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么出众的差异化形象的产品，在异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降，目前一只的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成本只有手表的成本只有5美元，其售价从美元，其售价从40美元到美元到100美元不等。美元不等。1993年公司净利润达年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合

54、亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。亿美元）。BACK采购与供应核心模型驰名品牌与“搭便车” 有时一个成功地将大量资金投资于创立知名品牌的企业，会充分利用有时一个成功地将大量资金投资于创立知名品牌的企业，会充分利用高度的品牌资产为企业带来的竞争优势，带动企业内其它产品的市场开拓高度的品牌资产为企业带来的竞争优势，带动企业内其它产品的市场开拓进程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚度很高，企业可以节省大量市场营进程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚度很高，企业可以节省大量市场营销费用，因为消费者愿意购买该企业的产品，所以在与分销商和零售商谈销费用，因为消费者愿意购买该企业的产品，所以在与分销商和零售商谈判时就

55、能处于有利地位，这些优势的存在，使得企业可以有效地降低产品判时就能处于有利地位，这些优势的存在，使得企业可以有效地降低产品成本。这种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与成本。这种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与“搭便车搭便车”。此时在企。此时在企业内部，差异化战略与成本领先战略是有效并存的。另外，企业也可能在业内部，差异化战略与成本领先战略是有效并存的。另外，企业也可能在同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行一条不同的一般性战略。一条不同的一般性战略。CASE 五粮液五粮液 但是，艾但是，艾里斯和杰克里斯

56、和杰克特劳特在其经典的特劳特在其经典的定位定位一书中，对此提出了一书中，对此提出了不同的观点，他们称之为不同的观点，他们称之为“搭便车搭便车”陷阱，并列举了施乐、兰德、高露洁、陷阱，并列举了施乐、兰德、高露洁、亨氏、拜耳等著名公司的失败案例来支持其观点。对这种不分歧，我们在亨氏、拜耳等著名公司的失败案例来支持其观点。对这种不分歧，我们在此不作深入讨论。此不作深入讨论。 采购与供应核心模型 五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了“五粮液五粮液”这一著名的这一著名的品牌之后，不再只生产突出其差异化形象的五粮液酒，而是借助企业的强势品牌之后，不再只生产突

57、出其差异化形象的五粮液酒，而是借助企业的强势品牌效应，推出了成本较低的尖庄酒，同样取得了丰厚的市场回报。甚至不品牌效应，推出了成本较低的尖庄酒，同样取得了丰厚的市场回报。甚至不久前刚刚上市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了久前刚刚上市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了“五粮液五粮液”这一知名品这一知名品牌形象。这三种产品各自独立，并各自面向不同的目标市场，采用不同的一牌形象。这三种产品各自独立，并各自面向不同的目标市场，采用不同的一般性竞争战略，但其品牌的宣传费用是随着产品推出时间的顺序而递减的。般性竞争战略，但其品牌的宣传费用是随着产品推出时间的顺序而递减的。尖庄酒以及五粮液矿泉水成功地搭上

58、了尖庄酒以及五粮液矿泉水成功地搭上了“五粮液五粮液”这一知名品牌的这一知名品牌的“便车便车”。 BACK采购与供应核心模型分产品结构的管理模式 分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存在于一个企业的模式。有的时候，一个企业在奉行着一在于一个企业的模式。有的时候，一个企业在奉行着一种总的企业竞争战略的情况下，可以同时对企业内存在种总的企业竞争战略的情况下，可以同时对企业内存在的几类不同产品，根据其不同的产品结构有针对性地运的几类不同产品，根据其不同的产品结构有针对性地运用不同的竞争战略。比如，一个最初步入高档市场是为用不同的竞争战略。比如，一个最初

59、步入高档市场是为了树立质量形象的企业，可以寻求适当的市场机会，向了树立质量形象的企业，可以寻求适当的市场机会，向下延伸产品，填补市场上低档产品的空隙，取得新的竞下延伸产品，填补市场上低档产品的空隙，取得新的竞争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表，在美国争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表，在美国市场推出帕萨手表等。在这种情况下，只要企业管理得市场推出帕萨手表等。在这种情况下，只要企业管理得当，低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的当，低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的差异化的目标之间，并不会造成冲突。差异化的目标之间，并不会造成冲突。 采购与供应核心模型两种战略并存的理

60、想状态 在以下两种理想状态下，企业能同时实在以下两种理想状态下，企业能同时实施成本领先战略和差异化战略：施成本领先战略和差异化战略： 技术领先和规模优势技术领先和规模优势新兴产业中以成本领先扩张、以差异化新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足立足采购与供应核心模型技术领先和规模优势 企业在其所处行业内具有技术领先的优势，可以使企业在降低成本的同企业在其所处行业内具有技术领先的优势，可以使企业在降低成本的同时又能提高差异化的形象。因为技术领先作为一种特殊的资源优势，为该企时又能提高差异化的形象。因为技术领先作为一种特殊的资源优势，为该企业所优先利用，而在一段时期内，这种技术领先优势其竞争对手是很