商业模式集团战略管控之商业模式构筑与动态管理

1、（商业模式）集团战略管控之商业模式构筑与动态管理20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有战略管控的关键是找到壹个有效的价值创造模式，这就需要构筑壹个好的商业模式，且对其 有行动态的管理。于某个有价值的事情上进行投资， 销售给客户、 从中赚取利润且收取现金这个思路很原始， 很简单。说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是壹种创新形式。如果要构筑壹个能持续赢利的商业模式，必须思考如下几个问题。 于壹个迅速发展和不断创新的行业，我是否已经作出了足够的努力，使公司保持于利润区之 内？本行业产品的供求态势如何？我如何管理本行业

2、的供求关系？于本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？通过和最终用户建立联系，我能将公司引入利润区吗？英特尔公司的安迪? 格鲁夫克服了英特尔公司前进道路上的各种障碍，进入了利润区。 格鲁夫始终能保持俩步领先，使英特尔壹直于利润区之内。这是壹种危险的领先，壹旦英特尔不能 保持俩步领先，它就不能留于利润区。于 20 多年的发展过程中，格鲁夫找到了管理这些危机的方式。他是这样做的：始终使企业像激光那样，高度关注客户的偏好和行业的利润区。从来到英特尔的第壹天起，格鲁夫就以客户为中心考虑问题，为客户提供他们所需要的功能、解决方案、更高的处理能力和品牌。格鲁夫已经控制了个人电脑行业的价值链。可是不像他的早

3、期竞争对手那样，格鲁夫区分了当前的客户和具有经济潜力的客户。其他芯片制造商总是将他们的客户定位于电脑设备制造商( OEM,OriginalEquipmentMannufacturer)，而格鲁夫和电脑设备制造商制定了 x86 标准之后，就将他的客户重点转向了最终用户。由于对最终用户有深刻的了解，格鲁夫始终使 英特尔公司于计算机行业比其他竞争者保持俩步领先。进壹步，格鲁夫于英特尔总裁任期内，也采用了以利润为中心的思考方式。他认为，和其于 众多的产品上和竞争对手且驾齐驱，不如于壹项产品上保持领先俩步。格鲁夫见到了利润之 所于，且采取措施使英特尔进入了这个利润区。于 70 年代晚期的半导体行业，英特

4、尔和摩托罗拉旗鼓相当。英特尔公司认识到，如果这种 局面继续下去，获得有利的盈利机会就会变得渺茫。英特尔公司必须创造壹种领先于摩托罗 拉俩步的企业设计，使公司正好处于利润区之内。然而，利润区存于于客户之中，而不是于 产品之中。于构思这样的企业设计时，英特尔公司不应设立任何限制。基于这种认识，英特 尔提出了“征服行动”计划。征服行动的第壹步是建立销售关系网( salesledads )。第壹个应当关注的方面就是速度。从 客户角度出发，进入市场的速度是非常重要的，因为它为用户带来了差别化的产品。进入市 场的速度对供应商也很重要，因为先进入者能够获得溢价。征服行动计划侧重于按时开发出 产品，将推出新产

5、品的速度作为度量整个公司业绩的关键指标。客户解决方案是征服行动计划的第二个关键因素。于英特尔供应计划中，英特尔的市场营销 部门通过出售程序和其他开发工具来刺激客户对微处理器的需求。于当下的征服行动计划 中，英特尔已经超过了上述做法，仍提供现场的技术支持。英特尔开展了壹项关于微处理器 的培训项目，每年进行 50 多场讲座和研讨。英特尔仍编辑了壹本手册，说明英特尔公司产 品和系统的未来发展，让那些关注未来产品兼容性的客户放心。英特尔扩展了芯片和其他附 属产品的种类，以适应更广泛非客户。通过执行征服行动计划，消除了客户对英特尔产品是 否适合自己设备的担心。1978 年，英特尔和摩托罗拉均拥有从事征服

6、行动的足够资源。 摩托罗拉年收入为 8300 万美 元，英特尔是 8700 万美元。可是，英特尔对自己的企业设计进行了根本性的创新。英特尔 不仅销售产品，而且销售包括产品、应用程序、技术支持于内的整体化解决方案。此外，于 产品差别化方面，英特尔整个公司协调壹致且持之以恒，做出了极大的努力。 结果是， 摩托罗拉以壹种更好的产品展开竞争， 而英特尔用壹种更好的企业设计赢得了胜利。虽然英特尔于微处理器业务上保持了俩步领先地位，但英特尔于动态存储器（ DRAM ）业务 上遇到了困难。 于 70 年代末和 80 年代初， 动态存储器市场壹直保持急剧的增长。 动态存储 器的应用大幅度地降低了计算机的制造成

7、本。请注意，于 60 年代末，磁芯存储器占计算机 成本的 60 。动态存储器的应用很快普及， 销售收入和销售数量均很大。 这壹市场本来蕴含 巨大的商机，可是大举进入的日本竞争者（包括富士通，日立，三菱，松下，东芝和日本电 器公司）极力推行自己的成本优势战略。随着日本公司制造技术的改进和美元汇率的走强， 日本的储存芯片大量涌入美国市场。于1978 年，美国的动态存储器产量是日本的 3 倍。英特尔公司于这壹领域处于领先地位。到1985 年，形势已经完全逆转，英特尔公司的收益开始下降。动态存储器的制造是高度资产密集型的业务，递减的成本曲线要求继续投资和增加 生产能力，而资本回报率有限。英特尔当时的首

8、席执行官穆尔和总裁格鲁夫认识到，继续制 造储存芯片将要把公司的全部资产投入到壹场消耗战中去。如果英特尔仍然坚持生产动态存 储器，公司的整个业绩就会受到拖累。 他们认识到，动态存储器已经成为壹个无利润区，英特尔必须放弃这壹领域，将资源配置到 成功可能性较大的领域。当然，不论从业务的角度，仍是从感情的角度，放弃动态存储器均 是壹项困难的决策。要知道，当初建立英特尔就是为了生产储存芯片！撤出这壹业务领域意 味着，要图书出版商不再出书，要汽车制造商不再制造汽车。可是日本的芯片由于改进了制 造技术，正于大量涌入美国市场。为了生存，英特尔能够放弃曾经使它强大的任何做法。于 是英特尔大量裁员，几乎 30% 的员工被解雇。 可是英特尔的领导人决定， 英特尔必须转向壹 个能够于未来带来价值的利润区，而不是仅仅依靠数量，于壹个资本密集、无力可图的领域 中争夺市场份额。格鲁夫已经实现了对个人电脑价值链的战略控制。这是壹个重要的优势，据此能够控制计算 机硬件销售商。然而，格鲁夫以客户为中心的思维使他领导英特尔公司伸向价值链的其他环 节