3章绩效考评PPT课件

1、1 第三章 绩效考评 Performance Appraisal 说法1：对被考评者素质（包括品德、能力、 态度等）和业绩进行的客观评价 说法2：将目标和结果进行比较作出的客观 评价 2 考评维度 上级评价下级是否完成任务，达到预 定绩效目标、工作能力、态度 同级评价工作协作、人际影响 下级评价上级领导风格、管理绩效 自我评价考核与利益挂钩时，容易夸 大 客户评价部门或小组以外的人员 3 绩效考评作用 正确引导员工行为帮助员工产生 组织所需要的工作结果和行为 监测企业的经营情况 为激励员工提供依据 完善组织的统计系统 4 5 绩效考评体系 指标（战略相关、层层分解） 标准（SMART原则） 尺

2、度（数字式、等级式、定义式） 权重（权重因素判断法） 6 绩效考核方法 常规方法排序法、两两比较法、等级分 配法 行为评价法量表评等法、关键事件法、 行为评等法、混合标准评等法、行为观察评 等法 工作成果评价法绩效目标评估法、指数 评估法、述职法 360度评价法 7 绩效考评类型 行为导向型绩效考评 特征导向型绩效考评 结果导向型绩效考评 8 1行为导向型主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 9 排列法 排列法也称排序法、简单排序法，是绩效 考评中比较简单易行的一种综合比较的方 法。它通常是由上级主管根据员工工作的 整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 优点是简单易行，花费

3、时间少，能使考评 者在预定的范围内组织考评并将下属进行 排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误 差。 10 排列法（相对标准） 简便易行，一般适用于员工数量较少的单位 与部门，如果部门员工人数过多，则不适合 于采用这种方法 只能就一个标准来进行，排序如按照销售利 润率、合格品率等 不具有较强的反馈性 11 选择排序法（相对标准） 选择排序法又称为交替排序法，是简单排列 法的进一步推广 选择排序法利用的是人们容易发现极端，不 容易发现中间的心理 在所有的员工中，首先挑选出最好的员工， 然后挑选出最差的员工，将他们作为第一名 和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出 最好的和最差的，依次类推 12 选

4、择排序法 评价所依据的要素：（如：工作态度） 评价等级最高的雇员 1、- 6- 2、- 7- 3、- 8- 4、- 9- 5、- 10- 评价等级最低的雇员 13 选择排序法的适用条件 人数较少。一般少于20人 考评要素比较单一（如工作态度、工作成果 等，考评要素不超过2个） 遵循考评者对于被考评者知情原则 考评者客观公正 14 成对比较法 亦称为配对比较法、两两比较法 其基本程序是，首先根据某种考评要素如工作质量， 将所有参加考评的人员逐一比较，按照最好到最差 的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评 要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次 序 依此类推，经过汇总整理，最后求出被考

5、评者所有 考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结 果 15 成对比较法 ABCDEF排序排序 A0+6 B0+4 C0+2 D+0+3 E+0+5 F01 汇总汇总-5-1+3+1-3+5 16 强制分布法 强制分布法又称为强迫分配法、硬性分布法。 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈现正 态分布，那么按照状态分布的规律，员工的 工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在 一定的比例关系，在中间的员工应该最多， 好的和差的是少数 强制分布法就是按照一定的百分比，将被考 评的员工强制分配到各个类别中 采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或 过分宽容的情况发生，克服平均主义 17 强制分布法 严格

6、的说，强制分布法并非是一种绩效考评的方 法，而是一种对于考评成绩进行调整的方法 强制分布法需保证外部公平性和内部公平性 缺点： 要考虑未位员工并不等同于不合格员工 影响部门或组织内的人际关系与合作精神 操作不当时强制分布法会失去其原有效用 18 强制分布法 强制分布法可能受人情因素的影响 绩效考评指标受外力干扰因素影响较小时适 用于强制分布法 绩效考核指标可以量化的采用强制分布法 工作强调个人努力而非团队协作的情况下可 采取强制分布法 末位淘汰法适用于企业产品的外部市场特征 为竞争性，而非垄断性 采取末位淘汰法应符合劳动法律法规 19 强制分布法 等级最好较好中等较差最差 比例10%20%40

7、%20%10% 员工 姓名 赵钱刘李王 孙孔孟 周 郑 20 库克创造力曲线 21 违反和解除劳动合同的经济补偿 办法（劳部发1994481号） 第五条 经劳动合同当事人协商一致，由用 人单位解除劳动合同的，用人单位应根据 劳动者在本单位工作年限，每满一年发给 相当于一个月工资的经济补偿金，最多不 超过十二个月。工作时间不满一年的按一 年的标准发给经济补偿金。 22 2行为导向型客观考评方法 关键事件法 行为锚等级评价法 行为观察法 加权选择量表法 混合标准尺度法 23 关键事件法 关键事件法也称重要事件法。在某些工作领 域内，员工在完成工作任务的过程中，有效 的工作行为导致了成功，无效的工作

8、行为导 致失败。重要事件法的设计者将这些有效或 无效的工作行为称之为关键事件，考核者要 记录和观察这些关键事件，因为它们通常描 述了员工的行为以及工作行为发生的具体背 景条件 24 关键事件法 关键事件法是由美国学者弗拉赖根 （Flanagan）伯恩斯（Baras）共同创立的。 他要求评价者（一般为直接上级）记录被评 价者工作过程中特别好的或特别差的典型行 为，然后根据这些关键事件来确定员工的绩 效水平。 25 关键事件法 关键事件法是对其他考评方法的补充，这种方 法不便于员工之间的比较，也难于对于员工 绩效做出绝对的衡量。 避免了考评中的近期化误差 能较好控制考核中考核者的许多主观误差 26

9、 什么是关键事件？ 对组织、部门以及个人绩效有重大影响 对组织形象有巨大的负面影响和正面影响的 事件 具有较强的典型性，从中反映员工的能力、 态度等方面的问题 27 关键事件法举例 在搬运货物时砸伤在超市内购物的小 孩，赔偿医药费 由于工作时间缺岗，超市内电路中断， 没能及时维修，导致超市停电20分钟 28 行为锚等级评价法 (Behaviorally Anchored Rating Scales) 也称为行为定位法、行为决定性等级量表法 或行为定位等级法。 这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。 它将关键事件法和等级评价有效的结合在一 起。 29 行为锚等级评价法 在同一个绩效维度中存在一

10、系列的行为，每 种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效 水平，将绩效按等级量化，可以使考评结果 更有效公平 30 行为锚具体步骤 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件； 建立绩效评价的等级，一般分为59级，将关键事 件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义； 由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它 们归入最合适的绩效要素与指标中，确定关键事件 的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人 员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高 到低进行排列 建立行为锚定法的考评体系 31 评估要素：课堂教学技能 定义：课堂教学技能主要是指教师在课堂上有效地向学生

11、传 授教学内容的能力 8使用多样化的教学方法，提高学生的自学能力 7与学生相互讨论，鼓励学生提出不同意见，引导学生进行 创造性思考 6讲解某些问题时使用恰当的例子 5讲解时重点突出 4使用清楚、容易理解的语言 3对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的不同意见不接 纳 2讲课乏味、枯燥，照本宣科 1经常讲错一些重要的概念 32 行为观察法 行为观察法又称行为观察评价法、行为观察量表法、 行为观察量表评价法。 行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的， 与行为锚定等级评价法大体接近。本方法不是首先 确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种 行为出现的频率，它要求评定者根据某一工作行为 发生频

12、率或次数的多少来对被评价者打分。 33 5 5表示表示“总是总是”能观察到这一行为；能观察到这一行为；4 4表示表示“经常经常”能观察到能观察到 这一行为；这一行为；3 3表示表示“有时有时”能观察到这一行为；能观察到这一行为；2 2表示表示“偶尔偶尔” 能观察到这一行为；能观察到这一行为；1 1表示表示“从不从不”能观察到这一行为。能观察到这一行为。 （1 1）经常与学生碰面或打电话了解有关生活和学习情况）经常与学生碰面或打电话了解有关生活和学习情况 （ ） （2 2）向经济困难的学生安排勤工俭学或家教的机会（）向经济困难的学生安排勤工俭学或家教的机会（ ） （3 3）对存在性格障碍的学生提

13、供心理开导和帮助（）对存在性格障碍的学生提供心理开导和帮助（ ） （4 4）积极参与班级组织的活动，与学生进行情感的交流与）积极参与班级组织的活动，与学生进行情感的交流与 沟通（沟通（ ） 行为观察法行为观察法 34 行为观察法 行为观察法克服了关键事件法不能量化、不 可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点， 但是编制一份行为观察量表较为费时费力 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或 次数的多少来对被评定者打分。如：从不（1 分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4 分），总是（5分） 35 加权选择量表法 本方法是行为量表法的另一表现形式。其具 体的形式是用一系列的形容性或描述性的语 句

14、，说明员工的各种具体的工作行为和表现， 并将这些语句分别列在量表中，作为考评者 评定的依据。在打分时，如果考评者认为被 考评者的行为表现符合量表中所列出的项目， 就做上记号 36 量表评定法 又称图标尺法。在量表评定法下，要求考评 者就量表中列出的各项指标对被考评者进行 评定，评定一般分为5个等级，如好、较好、 平均、较差、差 使用量表评定法，事先要规定好指标评定等 级的意义和指标的定义以减少误差 37 举例 1234 工作工作 质量质量 优优良良中中较差较差差差 工作工作 质量质量 38 举例 OVGIUN 工作工作 质量质量 杰出：杰出：Outstanding; 很好：很好：Very go

15、od; 好：好：Good; 需要改进：需要改进：Improvement needed; 不令人满意：不令人满意：Unsatisfactory; 不做考核：不做考核：Not rated。 39 标尺的类型 数量式标尺 等级式标尺 定义式标尺 40 定义式标尺（研究成果质量） （1）研究能力很差，科研成果缺乏价值，水平很 低，有关单位对于研究成果反映很差。得1分 （2）研究能力较差，研究成果不能反映真实的社 会情况，时效性较低。研究成果质量较低，被发表 和引用的次数较少，有关单位对于研究成果反映较 差。得2分 （3）研究能力一般，研究成果不具有政策建议价 值，少量成果被发表或引用，有关单位对于研究

16、成 果评价不高，但无不良反映。得3分 41 定义式标尺（研究成果质量） （4）具备较强的科研能力，研究成果能反映民情 民意及社会热点问题，引起政府、市民一定程度的 关注。研究成果发表、引用的次数较多，研究质量 受到有关单位的肯定，为民意中心创造了较大的经 济效益。得4分 （5）具有很强的科研能力，研究成果能准确反映 民情民意，为政府决策提供有力的支持。成果经常 被各级杂志、报纸发表、刊登及引用，多次受到国 家、省市各级单位的嘉奖，深受政府、市民以及企 业客户的好评，为民意中心创造了巨大的经济效益 与社会效益。得5分 42 定义式标尺（工作协作） （1）不能与同事和睦相处，事事扯皮、推委，遇 到

17、要与团队其它成员配合的工作时，往往要由主管 下令才勉强执行，以致影响所属团体的工作成效， 不考虑与他人的配合协调，事事以个人利益为先。 得1分 （2）虽然能与同事相处，但与团队其它成员工作 配合上欠缺灵活性，不太愿意与其它团队合作，时 有工作配合失误。得2分 （3）能与同事和睦相处，也能在日常工作上与同 事和其它团队合作互助，但缺乏主动性。得3分 43 定义式标尺（工作协作） （4）能与同事合作互助协调共事，自觉顾全 团体的目标和团队荣誉。得4分 （5）与同事和其他团队有密切的合作诚信关 系，有全局观念，自觉配合他人的工作，能 有效发挥团队中每一个人的作用，建立和维 持团队精神，在必要时不惜牺

18、牲某些个人利 益。得5分 44 绩效考核要素考核尺度考核结果 质量：所完成 工作的精确性、 彻底性和可接 受性 O V G I U 10091 9081 8071 7061 60及以下 45 混合标准尺度法 衡量特征的尺度有多种。考评者可以从多个 方面描述各种特征。对各个特征进行三个层 面（优的、一般的、差的）的描述后，随机 排列这些描述，从而形成多重标准尺度。然 后以员工的行为是否高于、等于或低于标准 来评价每一个员工。 46 典型绩效表现典型绩效表现评价符号评价符号 1 1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下 2 2工作效率欠佳，完成任务

19、时间长，有时不能按期完成工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成 3 3口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另外补充口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另外补充 4 4工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态 5 5有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工修改有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工修改 6 6效率可算符合要求的，一般能在适当时间内完成任务效率可算符合要求的，一般能在适当时间内完成任务 _ _+_ _ _+_ _+_ _+_ 7 7敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快地适应新给任务敏捷利索，总

20、能完成计划进度，并能很快地适应新给任务 8 8言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出反应言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出反应 9 9汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往 需做补充报告需做补充报告 _ _ _+_ 超过：超过：+ +；符合：；符合：；不及标准：；不及标准：。 47 考评要素 267考评“工作效率”要素； 148考评“工作自信心”要素； 359考评“汇报质量”要素。 48 可能的分数组合 好好+ + 中中+ + + + 差差+ + + + + + 得分得分1 12 23 34 45 56

21、67 7 49 举例 好中差 工作效率+6 工作信心+4 工作汇报 质量 +7 50 3结果导向型评价方法 目标管理法 绩效标准法 平衡计分法 其他 51 目标管理法 目标管理法是由员工与主管共同协商制定个 人目标，个人的目标依据企业的战略目标及 相应的部门目标而确定，并尽可能一致 该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡 量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为 对员工考核的依据，从而使员工个人的努力 目标与组织目标保持一致 52 目标管理法 绩效目标设定明确组织战略，自上至下逐级分解组织目 标；上下级共同确定各层级绩效目标；上 下级就绩效标准及如何测量达成共识 确定目标达成的 时间框架 确定各

22、项绩效目标的重要程度；确定各项 绩效指标的重要程度；上下级就目标完成 的时间期限进行沟通并确认 实际绩效水平与 绩效目标相比较 发现异常绩效水平并分析产生原因；上下 级就绩效改进达成共识；制定解决方法和 矫正方案；为目标修正提供反馈信息 设定新的绩效目 标 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标； 为新一轮绩效循环设立绩效标准；上下级 共同确定各层级绩效目标并就如何测量达 成共识 53 目标管理法 战略目标设定 组织规划目标 实施控制 54 部门清洁部姓名A岗位清洁员 质量方针：向居户提供干净、舒适、安全的居住环境 总目标：5年内将居户满意度从90%提升至95%。 部门目标：居户对环境卫生情况满

23、意度达到95%以上。 个人目标： 每天上午和下午各清扫及拖洗本层楼梯、走廊各1次， 要求无积水，无浮尘、无污渍；每半月清扫天花板及 墙面1次，要求无蛛网和污渍；每半月擦洗本层房间玻 璃1次，玻璃双面洁净， 目标卡目标卡 55 目标设置原则 目标设置需遵守SMART原则 Specific Measurable Action-oriented Realistic Time and resource constrained 56 目标管理法的优点 目标管理法的有效性得到了广泛的认可 目标管理对组织内易于衡量和分解的目标会带来 良好的绩效 目标管理有助于改进组织结构的职责分工 启发了自觉性，调动了职工

24、的主动性、积极性和 创造性 从公平的角度来看，目标管理较为公平 目标管理相当实用且费用不高 促进了雇员与主管之间的意见交流和相互了解， 改善了组织内部的人际关系 57 目标管理法的缺点 目标难以制定 目标商定可能会带来管理成本的增加 目标管理倾向于Y理论 缺乏必要的行为指导 倾向聚焦于短期目标 可能不能被使用者接纳 58 关键成功领域 利润与成长：经营绩效在财务上的最终体现 优秀制造：以合适成本，在合适时间，提供客户 满意的产品或服务 市场领先：拓展企业的市场份额，维系与客户的 关系，构建良好品牌 人力资源：选人、用人、育人、留人 客户服务：维护客户价值，提升客户忠诚 技术支持：通过技术创新为组织在关键技术领域 保持优势 59 绩效标准法 绩效标准法与目标管理法基本接近，它采 用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适 用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指 标要具体、合理、明确，要有时间、空间、 数量、质量的约束限制，要规定完成目标 的先后顺序，保证目标与组织目标的一致 性。 60 绩效标准法 制定继任计划：在2002年底，对50个岗位 制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种 不同类型的培训课程，并达到90%的满意度 及时递交审计报告：在对部门进行审计后 一周内递交审计报告 61 成绩记录法 先由