组织协同 运用平衡计分卡创造企业合力

1、 IBM Global Business Services Copyright 2008 本书目录本书目录 第一章第一章 协同协同:经济价值的来源经济价值的来源 第二章第二章 企业战略与组织架构企业战略与组织架构:历史性回顾历史性回顾 第三章第三章 财务与客户战略的协同效应财务与客户战略的协同效应 第四章第四章 协同内部流程和学习与成长战略协同内部流程和学习与成长战略:整合战略主题整合战略主题 第五章第五章 支持单元的协同支持单元的协同 第六章第六章 分解分解:流程流程 第七章第七章 董事会和投资人协同董事会和投资人协同 第八章第八章 与外部合作伙伴的协同与外部合作伙伴的协同 第九章第九章 协

2、同流程的管理协同流程的管理 第十章第十章 整体战略协同整体战略协同 IBM Global Business Services Copyright 2008 本书要义本书要义 通过执行层的领导力推进变革通过执行层的领导力推进变革 将战略转化为可操作的语言将战略转化为可操作的语言 使组织和战略保持一致使组织和战略保持一致 使战略成为每一个人的日常工作使战略成为每一个人的日常工作 确保战略转化为一个连续的流程确保战略转化为一个连续的流程 原则1 原则2 原则3 原则4 原则5 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 本书

3、要义本书要义 1、着重介绍了企业战略地图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公 司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及 联盟合作伙伴有效沟通 2、除介绍如何使组织各单位协同之外，还介绍如何将员工和管理流程与公司 战略整合到一起，以实现公司整合全貌 要要 点点 客户关系管理咨询项目 | 保密 第一章第一章 协同：经济价值的来源协同：经济价值的来源 1、协同的重要意义、协同的重要意义 2、企业价值、企业价值 3、企业价值定位、企业价值定位 4、协同的顺序、协同的顺序 5、将协同作为一个流程进行管理、将协同作为一个流程进行管理 IBM Global Business Se

4、rvices Copyright 2008 协同的重要性协同的重要性 2005年清华VS剑桥-中英名校赛艇对抗赛 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 协同的重要性协同的重要性 战略推进 充分利用企业高层的力量来推进。 战略释义 制定战略图、平衡计分卡、目标值和行动方案。 组织协同 将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与 公司战略进行链接。 员工激励提供员工的教育、沟通、目标设立、奖金激励和培训。 治理流程连接公司战略与计划、预算、报告和管理层评估会议。 利用我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理

5、流程，对不同组织进行比较和分析：利用我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理流程，对不同组织进行比较和分析： 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 管理优秀程度与受益程度的关系管理优秀程度与受益程度的关系 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 1-高层管 理者推动 2-战略释义3-组织协同4-员工激励4-治理流程 进入平衡计分卡明星组织榜的组织 成功使用并收益于平衡计分卡的组织 使用平衡积分卡但受益不高的企业 注：3=我们做得还可以； 4=我们做得不错； 5=我们是最佳实践 客户关系管理咨询项目 | 保密 I

6、BM Global Business Services Copyright 2008 企业价值企业价值 价值创造 来自客户的 价值 来自企业的 价值 += 价值创造 战略 客户价值主张企业价值定位 += 企业价值定位：具体的、通过跨部门运作产生 协同效应来创造源于企业的价值 分散经营的业务单位和职能单元的 不同工作协同在一起的时候产生的额外的价值。 如果公司想要为业务单元和共享职能单元增加附加值，那么公司需要协同这些运 营单元并创造协同效应。当把企业各个分散经营的业务单元和职能单元的不同工 作协同在一起的时候，将会产生一种额外的价值企业价值 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global

7、 Business Services Copyright 2008 公司 产品线 企业价 值定位 SBU A SBU B SBU C SBU D Fo Co Po LoLa Pa Ca Fa Lb Pb Cb Fb Lc Pc Cc Fc Ld Pd Cd Fd 源自企业的价值 SBU计分卡 （创造源自客户的价值） 财务 我们的股东对财务 绩效的期许是什么 顾客 为了达成财务目标，该用 什么方法为顾客创造价值 内部流程 为了让顾客和股东满意， 必须在什么流程上胜出 学习与成长 为了改善关键流程， 该如何整合无形资产 企业计分卡 （创造源自企业价值） 财务协同 我们如何提升SBU的 股东价值 客

8、户协同 我们如何共享客户资 源来提升整体客户价值 内部流程协同 我们如何管理SBU的流程产生 规模经济效应或价值链整合 学习与成长协同 我们如何发展和共 享我们的无形资产 源自客户的价值 开发企业开发企业BSC 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 企业协同的来源企业协同的来源 财务协同 我们如何提升SBU的 的股东价值 客户协同 我们如何共享客户资 源来提升整体客户价值 内部流程协同 我们如何管理SBU的流程产生 规模经济效应或价值链整合 学习与成长协同 我们如何发展和共 享我们的无形资产 企业计分卡 企业价值

9、来源（战略主题） 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 将协同作为一个流程进行管理将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序协同的优先顺序 X =组织协同查验点组织协同查验点 客户 业务单元 战略更新 5 业务单位业务单位 计划流程计划流程 供应商/战略伙伴 6 7 4 公司战略图 业务单元 战略图 8 企业功能性 策略地图 事业单位 功能性地图 企业 战略更新 3 1 董事会战略图 公司战略图 公司职能部 门战略图 企业 战略图 企业战略企业战略 计划流程计划流程 董事会 2职能战略更新 人力资源 信息系统 财务

10、 支持单元 战略更新 人力资源 信息系统 财务 业务单元战略图 支持单元的服务 支持单元 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case studySport-Man Inc. 创建于1925年，男士室外工作靴 的生产销售公司 经营科学，快速发展，到80年代 向全国拓展，成为拥有400多家 店面的全国性企业 进入90年代，增长逐渐减缓 男士户外靴和服装产品市场已经 趋向饱和 背背 景景 增加两条新产品线 男士休闲装 体育用品：运动衣，鞋，器材 充分利用现有的400家专卖店形 成一种分销协同效应 与新业务共享客户名

11、单和信用卡 信息 共享公司采购经验 与新的业务线共享已有的成功 管理经营 转转 型型 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case study开发开发SMI公司的战略地图公司的战略地图 人力资本准备度 关键员工轮岗率 组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践 构建管理平台 共享战略岗位及技能 创造组织协同 共享关键系统和知识 退货率 订单完成率 规模采购 建立长期采购伙伴关系，确保高质量/可靠产品 每平方英尺的销售额 商店顾客流量 终端商店群 建立购物中心的商店群，促进跨品牌消费 主导产品的市场份额 品牌

12、建设 在主流产品线基础上建立特色分支品牌 来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增长率 客户移植 将成熟客户移植到新生业务单元 单店销售增长 战略投资度 自由现金流 内部资金的支持 加大对新增长业务的投资力度 从成熟业务赚取现金 企业计分卡企业价值定位 我们如何提升各业务单元 的股东价值？ 财务协同 我们如何管理业务单元 的流程去产生规模经济 效应或链整合？ 内部流程协同 我们如何共享客户资源来 提升整体客户价值？ 客户协同 我们如何发展和共享我 们的无形资产？ 学习和成长协同 协同效应协同效应 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyr

13、ight 2008 Case studySMI公司层面与业务单元的组织协同公司层面与业务单元的组织协同 财务层面 企业计分卡企业价值定位 客户层面 内部业务流程层面学习与成长层面 人力资本准备度 关键员工轮岗率 组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践 战略岗位及技能 组织协同 共享系统 退货率 订单完成率 规模采购 每平方英尺的销售额 商店顾客流量 终端商店 市场份额建立特色品牌 来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增 长率 移植成熟客户 单店销售增长 投资度 自由现金流 内部资金的支持 战略岗位准备度 组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践 战略岗位准备度 组织协同指数 共有

14、系统与计划相比 共享最佳实践 退货率 订单完成率 退货率 订单完成率 每平方英尺的销售额 商店顾客流量 每平方英尺的销售额 商店顾客流量 品牌认知度 市场份额 品牌认知度 销售增长，新客户数量 来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增 长率 来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增长率 同店销售增长 现金流 存活周转率 销售增长 运动产品 男士休闲服饰 企业价值定位 （新增业务）（新增业务）（新增业务）（新增业务） 户外服饰 男鞋 （业务线）（业务线） 公司公司 财务部财务部 公司公司 营销部营销部 房产部房产部 营销部营销部 人力资人力资 源部源部 信息系信息系 统部统部 1 3 4 5 客户关

15、系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case studySMI 组织协同图组织协同图 企业 支持单元 业务单元 企业+业务单元 4 企业+董事会 2 企业角色 1 业务单元 +供应商 7 业务单元+支 持单位 5 3 企业职能部门+业务 单元支持部门 8 业务单元+客户 6 企业+员工 在7个查验点上都表现出 很强的协同水平 只有查验点6，即客户 参与方面缺乏明晰的定义 客户关系管理咨询项目 | 保密 第二章第二章 企业战略与组织架构：历史性回顾企业战略与组织架构：历史性回顾 1、组织架构演变以及与战略的协同 2、平

16、衡计分卡:一个协同企业战略与组织架构的系统 IBM Global Business Services Copyright 2008 组织形态的演变组织形态的演变 收购与兼并非相关业务实现企业的增长（CISCO、 迪斯尼、微软） 降低业务周期的风险 进行横向、纵向整合及地域性扩张，生产多元化、 多职能、跨区域，管理工作低效而产生 失去职能管理优势风险 更复杂、分工更细，获取规模经济效益 生产、销售、财务等，专才员工部门内沟通 高层决策团队会议协同跨职能部门管理活动 产品线窄、供应当地客户 关键问题：统一架构下创造的价值 单独存在的业务单元创造的价值 企业总部不能为企业增加价值，对企业进行重组。（

17、融资、管理层收购） 总总 结结 虚拟网络组织模式、Velcro粘合型组织 企业集团（20世纪60年代） ITT工业公司，利顿；三星，现代 多事业部制组织架构（20世纪30年代） 杜邦，通用，松下 职能集中型组织架构（第二次工业革命） 简单、规模小的组织（第一次工业革命） 亚当斯密(Adam Smith)大头针工厂 1 2 3 4 5 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 平衡计分卡平衡计分卡一个协同企业战略与组织架构的系统一个协同企业战略与组织架构的系统 组织架构不断创新，寻找完全缓解专业化管理与一体管理冲突的组

18、织架构模式。组织架构不断创新，寻找完全缓解专业化管理与一体管理冲突的组织架构模式。 麦肯锡7S模型：战略、结构、制度，风格、人员、技能、共同的价值观、 战略中心型组织五项原则：推进、转化、协同、激励、管理。 平衡计分卡创新之处是如何帮助企业建立与战略链接的运营系统企业建立与战略链接的运营系统，同时为四个S （staffingskillsstyleshared values）作出贡献。 总结：总结： 应该选择一种相对合理而且不产生严重冲突的组织架构； 建立一整套个性化的、能够逐层分解的战略图和平衡计分卡系统； 使组织架构模式符合企业战略的需要。 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Globa

19、l Business Services Copyright 2008 平衡计分卡平衡计分卡一个协同企业战略与组织架构的系统一个协同企业战略与组织架构的系统 通过在各个单元内出色地招聘、培训和领导力发展实践，提升人力资本 充分利用某种共性化技术，诸如行业领先的、各个生产和服务业务单元间能共享的平台或渠道，使客 户能够享受到更广范围的服务 通过在各个业务单元间传递流程优化的知识管理系统，来分享最佳实践的能力 学习与成长维 度的协同效应 充分发掘能够为各个业务单元在生产或其他流程、技术上带来优势的核心能力 通过制造、研究、分销和市场资源的共享，实现规模经济效益 内部流程维度 的协同效应 在不同区域的

20、零售货批发网络内保持一致的价值定位 通过整合不同业务单元的产品或服务，创造独特优势，如低成本、便利性，或客户化的解决方案等， 提高客户资源的共享程度 客户维度的协 同效应 成功收购和整合其他公司 在多元化产业内保持良好的监督和管理流程 将品牌优势充分扩展到多元化领域 在与政府、协会、资金投入者以及供应商等外部机构的谈判中获得经济价值 财务维度的协 同效应 客户关系管理咨询项目 | 保密 第三章第三章 财务与客户战略的协同效应财务与客户战略的协同效应 1、财务维度的协同效应：控股公司模式、财务维度的协同效应：控股公司模式 2、财务协同效应：集团品牌与主题、财务协同效应：集团品牌与主题 3、共享客

21、户创造协同效应、共享客户创造协同效应 4、统一客户价值定位创造协同效应、统一客户价值定位创造协同效应 IBM Global Business Services Copyright 2008 将协同作为一个流程进行管理将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序协同的优先顺序 X =组织协同查验点组织协同查验点 客户 业务单元 战略更新 5 业务单位业务单位 计划流程计划流程 供应商/战略伙伴 6 7 4 公司战略图 业务单元 战略图 8 企业功能性 策略地图 事业单位 功能性地图 企业 战略更新 3 1 董事会战略图 公司战略图 公司职能部 门战略图 企业 战略图 企业战略企业战略 计划流程计划流

22、程 董事会 2职能战略更新 人力资源 信息系统 财务 支持单元 战略更新 人力资源 信息系统 财务 业务单元战略图 支持单元的服务 支持单元 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 控股公司特点控股公司特点 财务维度的协同效应：控股公司模式财务维度的协同效应：控股公司模式 独立实体或业务单元组成，仅通过财务方面的能力和管理实践协同效应。 各个业务单元分布在不同的地区，涉足不同的行业，面向不同的客户群。 收益来自两个方面的效应：一种是投资人的天赋，另一种是体系。实施有效的治 理 高度多元化的集团价值定位包括了出色的资

23、本配置和风险管理能力（外部的资本 市场机制）。 1 2 3 4 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case studyAktiva 创建于1989年，私人投资的控股 集团 旗下的30家企业分布于14个国家， 集团直接或间接控股的总资产超过 120亿欧元 背背 景景 首先：开发了一套总部的BSC，描 述了如何通过有效管理及治理旗下 企业实现价值最大化 然后：帮助所有下属企业开发并执 行各自的BSC 成立“积极治理小组”，小组管理人员 深入到旗下企业的现场，为其提供 日常性帮助，指导管理曾建立BSC， 画战略地图

24、 每季度与旗下企业的管理团队进行 BSC业绩回顾，并提出建议以解决 问题呵提升业绩 建建 立立 BSC 过过 程程 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case studyAktiva 战略地图战略地图 平衡计分卡平衡计分卡 价值创造 最大化 开发并执 行创新性 解决方案 关键职能 集中化的 世界级水平 积极主动 的控制 建立下属 企业网络 确保 稳定性 提供专业 技巧与指导 迅速识别极 具增长性的 投资机遇 下属企业 销售的价 值最大化 持续的培 训和最佳 实践分享 吸引并保留 优秀员工 建设多元 化文化环境

25、 指标指标目标目标 训练和发展需求已获确认的员工比例 因接受外面教育而得到多少新的构想 平均每位员工对于内部训练有多少意见 持续教育及分享最 佳实务 人才库的最高品质 员工的满意度和留职率 找出和奖励“杰出员工” 成功管理绩效不佳者 吸引和留住最佳人才 多国团队的数量 亚克提瓦小组的事业活动正在多少国家进行 打造多元文化的环 境 学学 习习 与与 成成 长长 经过评估的对策数量 首度落实的数量 对于对策首度落实的满意度 发展和落实创新的 对策 税额占利润百分比多少（做到最佳节税程度） 优化的先进教育数量 金融产品的成本降低 主要功能的集中化 必须具有世界级的 水平 有多少策略被重新聚焦，有多少

26、BSC是在各层级制 定 “主动统筹管理”小组找到多少新视野机会 “主动统筹管理”小组预防良多少次损失 主动控管 内内 部部 流流 程程 全新联络窗口的数量与品质 每家公司平均有多少联络窗口最后的一建立长期关 系 每家公司平均有多少共用的联络窗口 在投资组合公司之 间建立网络 现金危机 信用评等 与金融机构来往的次数、品质、时间长度 提供稳定的环境 多数股权公司对亚克提瓦公司now-how附加价值的 认知度 有多少新概念被首度落实 每次落实的平均所需时间 提供know-how的 技术与指导 客客 户户 新投资的数量与品质 与新合伙人完成交易的数量与价值 尽快找出有力成长 的投资机会 靠投资组合的

27、营业额所得到的净超额价值 靠投资组合的营业 额去极大化价值 净资产价值增长率 内部报酬率极大化价值创造 财财 务务 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 财务协同效应：集团品牌与主题财务协同效应：集团品牌与主题 价值定位价值定位主要来源于总部的内部资本运作能力。 集团内的不同企业可以进行关键主题和信息的共享关键主题和信息的共享。 制定一个统一的品牌统一的品牌战略。 基本采用“自下而上自下而上”的方法。 一般通过审批下属经营公司的公司级计分卡，并根据这些公司的特定 战略进行监控。 集团也可以强势确定一个框架，如哪些

28、财务指标必须出现在计分卡上，同时 在不同的为不加上一些共同的主题，如“成为客户最有价值的供应商”， “达到六西格玛质量水平”等 特特 点点 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case studyIngersoll Rand 创建于130年前，建筑和挖掘设备 的专业制造商 年收入超过100亿美元的多元化制 造性企业 历史上一向以产品为核心，每个产 品都有自己的客户和销售渠道 新CEO希望能释放出交叉业务的能 量，带来新的收入和增长点 背背 景景 1、建立基于集团战略的新的集团架构 2、将原有独立的产品单元组成四

29、个全球 化业务增长板块 3、这些板块将更注重市场导向，分享销 售渠道和交叉销售机会 4、板块内企业将力求为客户提供针对性 的解决方案 5、建立共享服务机构全球业务服务中 心，承担建立标准流程及推广最佳实践 6、成立新的企业领导小组由各务板块 领导构成，即对自己单位负责，但同时接 受集体推动极端业绩的使命 建建 立立 BSC 过过 程程 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 公司治理 全球业务服务全球增长平台 Case studyIngersoll Rand GBS:全球业务服务中心 客户关系管理咨询项目 | 保密

30、 IBM Global Business Services Copyright 2008 共享客户创造协同效应共享客户创造协同效应 许多分权式企业中内部不同的业务单元向同一客户销售产品。向同一客户销售产品。 面向共同客户有机会通过 多种产品与服务提供具有特性的解决方案具有特性的解决方案，实现 客户满意度和忠诚度。 客户维度勾勒出如何通过为客户提供更加完整的解决方案为客户提供更加完整的解决方案实现结果性目标与 价值定位。 特特 点点 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case study美国媒介综合集团美国媒介

31、综合集团 创建于150年前，在20世纪90年代 前一直以非系统性的模式发展业务 竞争的加剧以及有线电视和网络的 爆炸性增长，重重打击了美国媒介 集团的股价 新总裁商人大刀阔斧的改革，剥离 老业务，并购新业务 背背 景景 1、执行新的协同战略目标是“不同 的媒体形式在特性的同一市场进行协作， 各业务在高度同一的目标指导下发挥各 自优势提供高质量信息” 2、期望聚集出版、广播和多媒体三合 为一的整体力量在核心区域市场为客 户持续提供无缝式的系列化信息平台， 使这三个业务成为当地居民获得信息 的首选资源 变变 革革 目目 标标 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business

32、Services Copyright 2008 投入多媒体/市场销售培训 的小时 学 习 与 成 长 形成协同销售的数量 多个新非传统广告客户 内 部 流 程 广告客户满意度调查 客 户 跨事业部交叉销售收入 广告收入增长 目标 财 务 企业价值定位(协同) 提高广告份额 获取目标受众 提供创新的 多种媒体 内容和销售 关注职业发展 与技能开发 指标 Case study美国媒介综合集团协同战略分解表美国媒介综合集团协同战略分解表 美国媒介综 合集团公司 层面计分卡 美国媒介综 合集团协同 计分卡 出版业务计分卡 坦帕地区 协同计分卡 电视台 报纸 因特网 事业部其他地区 独特之处：独特之处：

33、 step1：每个地区的跨业务团队整合当地 三个事业部的战略地图和计分卡 step2：开发本地区的“协同”战略地图 和计分卡，来反映协同的机会 step3：把协同计分卡与三个事业部分享， 要求他们更新自己的计分卡来反 映本地区的协同目标 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 特特 点点 统一客户价值定位创造协同效应统一客户价值定位创造协同效应 集团的价值定位是通过在每一个门店向每一位顾客提供始终如一的客户体始终如一的客户体 验和质量标准验和质量标准，从而赢得顾客的满意和忠诚（零售、快餐、酒店（零售、快餐、酒店）。

34、）。 财务指标：指标具有行业特点，如：单店销售增长、单个客房收入 客户维度：通常以客户体验获得客户满意度、忠诚度 内部流程：要求各个门店遵守集团统一的价值定位的相关标准（速度、质（速度、质 量、友好标准服务）。量、友好标准服务）。 分解流程最简单，分解流程最简单，集团部门的领导先决定各个门店要实行的战略和价值定 位，然后把战略转化为平衡计分卡的关键指标，再传达并应用到各个 零售门店 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case study希尔顿酒店希尔顿酒店 到2005年为止，希尔顿酒店拥有大 约2300家全资

35、，直辖管理的酒店， 总共360000多间客房 1997年经历了业绩低迷时期后，首 先在全资和直辖管理的酒店中推行 BSC 背背 景景 1、集团层面：高层开发了五个战 略性价值驱动要素（即维度） 2、根据这些价值驱动要素，为每 个分公司的酒店开发了KPI指标。 使每个酒店的业务符合总部战略方 向 3、同时根据他们上一年度各自的 经营状况，加上一个改进指数，制 定出各自特有的KPI 开开 发发 BSC 过过 程程 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case study希尔顿酒店希尔顿酒店 多元化 训练指数 团队成

36、员的忠诚度 留住和培养团队成员学习与成长 4、清洁度 3、整体服务 2、实质条件 1、品牌标准 品牌一致性指数 一致履行顾客价值主张 营运 3、引荐客源的可能性 2、回流的可能性 1、满意度 房客忠诚度指数 每一次的顾客接触都要创造出满意忠 诚的顾客 顾客忠诚度 Rev/PAR指数：相较于同业竞争者 可出租客房的每件平均营收 营业毛利率 营业毛利额 提供一套衡量成功的共识标准 财务：营运效能和营收都 要极大化 企业记分卡企业记分卡企业价值主张企业价值主张价值驱动因素价值驱动因素 独特之处独特之处： 1、每个希尔顿管理者通过这9项指标与员工沟通 2、酒店的团队把对指标的教育和理解融入到新员工 的

37、入职培训和课程培训中去， 3、对指标进行持续更新，这使员工了解当前的指标 表现和指标的趋势 4、酒店平衡计分卡的业绩将和管理层的奖金计划连 接 5、为确保平衡计分卡与酒店所有团队的各位员工 挂钩，对于九项KPI指标都亮绿灯的团队，所有成员 将每年分享到100万美金的“绿灯奖” 客户关系管理咨询项目 | 保密 第四章第四章 协同内部流程和学习与成长战略：整合的战略主题协同内部流程和学习与成长战略：整合的战略主题 1、共享流程和服务创造协同效应、共享流程和服务创造协同效应 2、价值链协同效应、价值链协同效应 3、利用无形资产创造协同效应、利用无形资产创造协同效应 4、利用无形资产创造协同效应、利用

38、无形资产创造协同效应 IBM Global Business Services Copyright 2008 将协同作为一个流程进行管理将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序协同的优先顺序 X =组织协同查验点组织协同查验点 客户 业务单元 战略更新 5 业务单位业务单位 计划流程计划流程 供应商/战略伙伴 6 7 4 公司战略图 业务单元 战略图 8 企业功能性 策略地图 事业单位 功能性地图 企业 战略更新 3 1 董事会战略图 公司战略图 公司职能部 门战略图 企业 战略图 企业战略企业战略 计划流程计划流程 董事会 2职能战略更新 人力资源 信息系统 财务 支持单元 战略更新 人力资

39、源 信息系统 财务 业务单元战略图 支持单元的服务 支持单元 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 共享流程和服务创造协同效应共享流程和服务创造协同效应 1、企业创造价值最常用的方法是在各个事业部之间共享通用的服务和流程 2、共享流程和服务所带来的价值来自于两个方面，一方面企业通过流程集中化获得 规模效益，另一方面从集中的资源中获得收益（包括专业知识和技能） 3、采用BSC执行战略的组织不可避免的要将BSC同组织原有的管理方法（如TQM， 作业管理法，客户管理等）整合 4、如果企业进行全面部署，BSC则可以有效地

40、结合原有的管理方法，BSC可以把 这些管理方法提成到组织的全局层面，将其置于战略的大环境中，其因果关系链能够 帮助企业识别对战略成功影响巨大的流程改进项目和行动方案 特特 点点 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case study东京三菱银行（美洲区总部）东京三菱银行（美洲区总部） 世界上最大的银行之一，设在纽约的 美洲总部（HQA）负责管理北美和 南美地区的批发业务 2001年HQA引入BSC管理项目，以 明晰战略并使战略在各个层面得以沟 通 背背 景景 1、确定三个关键战略主题：增加 收入，管理风险，提

41、高生产力。 2、风险管理主题提供了一个典型 范例，说明了公司如何通过管理通 用业务创造了企业价值 3、引入COSO风险管理和自我评 估控制CSA系统来主动管理风险 开开 发发 BSC 过过 程程 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case study东京三菱银行（美洲区总部）战略地图东京三菱银行（美洲区总部）战略地图 全球共同银行业务（美洲地区）战略地图全球共同银行业务（美洲地区）战略地图 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 流 程 层 面 人 力 资 源 层 面 全银行的共同 目标 专门针对美洲 地区事

42、业单位 缩定的目标 已经决定好的 分摊目标 增加净收入 增加手续费收入 扩大化来自核心客 户的收入 极小化信贷成本 提升成本效率 成为美洲地区名列前 茅的外资批发银行 成为可靠的信 贷来源 提供全球网络银 行业务 提供快速又准 确的服务 增加营收管理风险强化生产力 在战略上凸显区域性 机会 RM和PO之间的密切 合作 区隔与层层上报 主动的风险管理和主 动配合法规 加强拉丁美洲地区的 风险管理 改善灾害复原/事业 延续计划 落实重大技术和效率 性产品 提供供应链里的合作 关系 简化授信流程 发展人手接替计划 提供信贷与产品的 相关训练 具有竞争力的工 作环境：团队作 业、安全与公平 具有竞争力

43、的 报酬办法 特点特点 将目标进行分类，分成全银行 共同目标，针对性的目标和已经 确定好的分解目标 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case study三菱银行（美洲区总部）风险管理流程分解与管理三菱银行（美洲区总部）风险管理流程分解与管理 总公司层级总公司层级 部门部门1 事业部层级事业部层级 部门部门2 战略分解战略分解 （由上至下）（由上至下） 累计风险累计风险 （由下至上）（由下至上） 主动的风险管理主动的风险管理 和配合法规和配合法规 解释：解释： 利用自我评估控制（CSA）系统来主 动管理风险

44、CSA在组织的最基层实施，实施CSA 的依据是业务部门比从事风险审计的 外部机构更清楚自己的风险 CSA的评估结果自下而上的集中到公司 层面的BSC指标中 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 价值链协同效应价值链协同效应 1、每个组织都处于一个更广阔的竞争（或合作）环境中，在这个环境中，客户需要 将不同企业提供的产品和服务加以结合，以实现更高层级的价值定位。 （如：汽车行业，同银行联合为顾客提共风方便的贷款业务） 2、总部的积极推动是价值链整合成功的关键因素，因为新的战略要求独立的利润 中心整合他们现有的经营活

45、动，而事实上每个利润中心更愿意关注他们现有的 市场，客户和服务方式。 特特 点点 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 战略体系战略体系价值链整合价值链整合 关注交叉业务战略的预期结果 关注新的整合战略为客户创造的价值 关注支持交叉业务战略所需的新业务流程 关注实现交叉业务战略所需的新行为和能力 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 利用无形资产创造协同效应利用无形资产创造协同效应 总公司会采用以下三种流程为投资组合下的SBU培养人

46、力和组织资本 1、领导人才的培养和组织的发展。、领导人才的培养和组织的发展。（好的领导和组织文化本来就是战略之所 以能出奇制胜的基本条件。培养这些资产的最大目的是为了保障这些资产能充 分配合企业战略的脚步。领导人必须了解他们动员组织所依循的策略是什么， 他们必须创造出对此策略有帮助的价值。这里的企业价值主张就是要确保领导 阶层和组织文化能完全配合战略要求整合步调。） 2、人力资本的开发。战略性职能、人力资本的开发。战略性职能（strategic competencies），是指员工在支 援和执行某战略时必须具备的技术与知识。 3、知识的分享、知识的分享。分享共同流程里的资讯，可以让企业比较有机

47、会找到对所有 事业单位来说执行效率最好的最佳实物作业。这种最佳实物作业的经验取得与 分享，在时间上绝对快过于各分公司靠定期标杆研究所得来的结论，而且成本 更低。 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 Case studyIBM的学习的学习 五步战略性学习计划五步战略性学习计划 理解并确认业务重点 将业务重点转化为战略图 确定业务指标 确定对学习方案进行优先排序 制定并实施战略性学习计划 1 2 3 4 5 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright

48、 2008 Case studyIBM执行方案与业务伙伴的协同执行方案与业务伙伴的协同 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 利用战略主题协同利用战略主题协同 利用战略主题协同不同的组织，对于公共机构公共机构尤其有价值。 这是因为公共机构需要解决的额问题非常复杂和困难，（如 吸毒，贫困，福利等等），任何单一的单一的组织单元、机构活部 门都不可能拥有解决这些问题所有的权限，资源和知识，所 以无法利用现有的组织结构无法利用现有的组织结构，通过重新分配职权，职责和决 策权，去创造他们所期望实现的协同效益去创造他们所期望

49、实现的协同效益 客户关系管理咨询项目 | 保密 第五章第五章 支持单元的协同支持单元的协同 1、战略化人力资源服务、战略化人力资源服务 2、战略化信息资本服务、战略化信息资本服务 3、战略化财务服务、战略化财务服务 IBM Global Business Services Copyright 2008 将协同作为一个流程进行管理将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序协同的优先顺序 X =组织协同查验点组织协同查验点 客户 业务单元 战略更新 5 业务单位业务单位 计划流程计划流程 供应商/战略伙伴 6 7 4 公司战略图 业务单元 战略图 8 企业功能性 策略地图 事业单位 功能性地图 企业

50、 战略更新 3 1 董事会战略图 公司战略图 公司职能部 门战略图 企业 战略图 企业战略企业战略 计划流程计划流程 董事会 2职能战略更新 人力资源 信息系统 财务 支持单元 战略更新 人力资源 信息系统 财务 业务单元战略图 支持单元的服务 支持单元 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 支持单元的协同支持单元的协同 1、企业可以通过把支持单元与业务单元协同在一起创造价值，业务单元的员工具有 专业知识和技能，他们能够在组织内高效地完成一些职能性工作。 2、支持单元的产出经常是无形的（被称作成本中心），但标准成

51、本中心的预算费用 是可以通过紧密的因果关系机制，与其生产的标准产品和服务直接链接进行对比 3、支持单元与业务单元的矛盾可以通过将支持单元的工作重点转移到满足内部 客户的需求上，而得到解决 特特 点点 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 支持单元的流程支持单元的流程 支持单元流程的三部曲支持单元流程的三部曲 对业务单元战略有一个清晰理解 明确如何帮助他们实现战略目标 在自己的内部建立协同以成功执 行部门战略（制定部门战略计划） 评估自己部门行动方案的实施结 果 1 2 3 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM

52、Global Business Services Copyright 2008 全面战略化服务全面战略化服务 职能战略更新 人力资源 信息系统 财务 全面化战略全面化战略 职能服务职能服务 职能战略更新 企业战略企业战略 （战略图）（战略图） 全面财务服务全面财务服务 信息资本服务信息资本服务 战略化人力资源服务战略化人力资源服务 战略能力开发 组织和领导力开发 绩效管理流程 战略化人力资源服务 分析和决策支持程序 交易处理程序 基础技术设施 战略化信息资本服务 交易、控制和处理 对外沟通和法规遵守 计划和决策支持服务 战略化财务服务 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Bu

53、siness Services Copyright 2008 战略化人力资源服务战略化人力资源服务HANDLEMAN公司公司 HANDLEMAN公司战略地图公司战略地图 F 绩效和发展流程 G 薪酬和奖励 H战略沟通 绩效管理流程 D 制定继任者发展计划 E 促进组织协同 组织领导力开发 A 明确战略岗位群 B 编制能力档案 C 制定培训和能力发展计划 战略能力开发 人力资源的专业化服务（战略行动方案） 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 战略化人力资源服务战略化人力资源服务HANDLEMAN公司公司 战略岗位

54、群战略岗位群 客户经历客户经历区域销售区域销售产品经历产品经历内部顾问内部顾问分析师分析师 能力档案能力档案 XXXXXXXXXXXXXXX 商业敏锐对商业敏锐对课课 程程沟通技巧沟通技巧团队协作团队协作财务分析财务分析项目管理项目管理谈判技巧谈判技巧 共享核心能力共享核心能力具体岗位核心能力具体岗位核心能力 说服和影响他人获得成功说服和影响他人获得成功 高效管理项目高效管理项目 培训及指导技巧培训及指导技巧 领导力道德领导力道德 + + + + 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 信息技术共享服务信息技术共享

55、服务SMI公司公司 SMI公司战略地图公司战略地图 C1 数据仓库标准 C3 RFID能力 C2 CRM能力 C4安全程序 技术/管理基础设施 B1店面管理系统 B2存货控制 B3分销系统 交易处理程序 A1市场调研 A2客户分析 商业分析/决策支持 程序 信息化资本（一系列战略应用程序） A3时尚测试 A2组合战略 A5质量分析 A6存货分析 A7店面设计模型 A8顾客意见反馈 XXX 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 全面的财务战略化服务全面的财务战略化服务 在处理日常运营性和法规性工作的同时，还可以通过

56、与一线 业务管理人员建立战略合作伙伴关系，为企业创造价值 （如：提供盈利报告等） 财务部 交易、控制和处理 对外沟通和法规遵守 计划和决策支持服务 战略化财务服务 交易控制及处理交易控制及处理：改进交易系统的架构，提高系统有效性 对外沟通和守法对外沟通和守法：确保遵守法规要求和对外沟通，保证 对外报告及信息披露足以反映企业战略 计划和决策支持服务计划和决策支持服务：提供分析、咨询和系统支持，提升 组织的战略管理 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 信息技术共享服务信息技术共享服务Retail公司公司 Retai

57、l公司战略地图公司战略地图 H确保遵守法规需求 I加深公众对公司信息的理解 对外沟通和遵守法规 D改进控制流程 F税务优化 E提高交易效率 G优化现金流 交易、控制和处 理 计划决策和支持 战略化财务服务（一系列战略应用程序） A通过预测模 型降低风险 B为供应链盈 利能力提供 分析支持 C发现并评估优先 的增长机会 客户关系管理咨询项目 | 保密 第五章第五章 分解：流程分解：流程 1、特许经营企业：自上而下同意的价值定位、特许经营企业：自上而下同意的价值定位 2、控股公司：自下而上的运作、控股公司：自下而上的运作 3、综合运用分解流程、综合运用分解流程 IBM Global Busines

58、s Services Copyright 2008 将协同作为一个流程进行管理将协同作为一个流程进行管理协同的优先顺序协同的优先顺序 X =组织协同查验点组织协同查验点 客户 业务单元 战略更新 5 业务单位业务单位 计划流程计划流程 供应商/战略伙伴 6 7 4 公司战略图 业务单元 战略图 8 企业功能性 策略地图 事业单位 功能性地图 企业 战略更新 3 1 董事会战略图 公司战略图 公司职能部 门战略图 企业 战略图 企业战略企业战略 计划流程计划流程 董事会 2职能战略更新 人力资源 信息系统 财务 支持单元 战略更新 人力资源 信息系统 财务 业务单元战略图 支持单元的服务 支持单

59、元 客户关系管理咨询项目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008 特许经营企业：自上而下统一的价值定位特许经营企业：自上而下统一的价值定位 指有多个同类业务或同一区域层级的零售式独立经营业务单位所组成的企业 方方 法法 由总部层面的项目小组开发一张计分卡，用于指导各业务单位分解。这张卡体现了 每个业务单位的各层面的指标 操作程序简单 可以通过演讲，网站，公告 等渠道容易地传递统一的 信息 共同的指标能够培育内部竞争精神 优 点 让各业务单位感觉是一个 自上而下的权威式管理， 产生抵触情绪 缺 点 VS 客户关系管理咨询项目 | 保密 I

60、BM Global Business Services Copyright 2008 控股公司：自下而上的运作控股公司：自下而上的运作 旗下的各个企业自主经营，并由自己的战略和价值定位 方方 法法 先从经营单位的层面，至少从直辖公司开始做，然后在开发最高层面的BSC和战略图 考虑了各业务单位各自的客户定位 集团管理者对每家公司的战略多了 一份拥有者的感觉 即使旗下单位的CEO离职，新 继任者也不能随意改动制定好的战略 优 点 各业务单位的计分卡不能 直接汇总成一张集团计分卡 缺 点 VS 客户关系管理咨询项目 | 保密 第七章第七章 董事会和投资人的协同董事会和投资人的协同 1、治理精要、治理