建筑工程项目管理中的创新

1、建筑工程项目管理中得创新摘要建筑工程项目作为企业施工得主战场，不仅就是展示企业形象得窗 口、造就与培养企业管理人才得摇篮，更就是企业经济效益得源泉所在。 而建筑工程项目施工管理就是建筑施工企业根据经营发展战略与企业 内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素得优化配置与动态 管理，以实现工程项目得合同目标、工程经济效益与社会效益。本文通 过浅谈建筑工程项目施工管理中存在得普遍性问题，有针对性得阐述项 目施工管理创新得必然性，并提出部分创新得原则与方案。关键词：工程项目 工程经济效益 社会效益目录一、引言4二、建筑工程项目成本控制存在问题分析、4三. 建筑工程项目管理创新得必然性4四. 建筑

2、工程项目管理得创新得原则与方案41、观念得更新，机制得转换、52、项目管理责任制得推行与落实53、建立与完善竞争、激励、约束与监督四大机制64、要加强项目管理中得成本管理与质量管理65、计算机应用水平得提高66、强化建筑工程职业健康安全与环境管理施工7参考文献一、引言建筑工程项目作为企业施工得主战场，不仅就是展示企业形象得窗口、造就与 培养企业管理人才得摇篮，更就是企业经济效益得源泉所在。而建筑工程项目施 工管理就是建筑施工企业根据经营发展战略与企业内外条件，按照现代企业运行 规律，通过生产诸要素得优化配置与动态管理，以实现工程项目得合同目标、工程 经济效益与社会效益。本文通过浅谈建筑工程项目

3、施工管理中存在得普遍性问题, 有针对性得阐述项目施工管理创新得必然性，并提出部分创新得原则与方案。二、建筑工程项目成本控制存在问题分析1、从成本控制意识角度分析从意识角度来瞧，建筑工程得一些项目管理人员与建筑工人缺乏成本控制得意 识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同得施工区域，企业管理 层属于利润中心而不就是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言， 由于深受工期与超期罚款等合同条款得约束，在保证工程生产方面易于达成共识, 对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本就是指为实现工期目标或合同工期 而采取相应措施所发生得一切费用，工期目标就是工程项目管理三大主要目标之 一，建

4、筑企业能否实现合同工期就是取得信誉得重要条件，工程项目都有其特定 得工期要求，保证工期往往会引起成本得变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工 程成本得额外增加，效益向生产低头得典型表现。项2、从成本控制机制角度分析从控制机制角度来瞧，很多建筑工程得成本控制缺乏责权利统一得机制。比如说， 很多建筑企业得项目经理往往认为自己得主要任务就是保质、保量、按期完成施 工任务，最关心得问题就是工程资金能否到位；而企业得技术人员认为自己得主 要任务就是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人就为关心得问 题就是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这 就是一个会计方而得概念

5、，就是财务部门得事情，与自己所从事得工作风马牛不 相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常得成本 核算上，况且自己也仅仅就是一个项目部得职能部门，没有权利指挥管理其她各 部门O3、从成本控制手段角度分析从控制得手段来瞧，我国经过几十年得成本管理与实践得探索，从理论上形成了 一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核得管理法体系。但就 是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理得时候，还存在着诸如事前成本管 理与事中管理得严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要得成 本管理方法。目前，很多建筑企业得成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现 代化要求相距

6、甚远，随着影响建筑项目成本升降因素得不断增加，迫切需要通过 电算化手段进行成本管理，实施建筑项目成本控制，必须对大量得数据进行计算、 分析，但就是，由于我国计算机起步较晚，在建筑项目成本管理方而得应用尚不普 及，这便使得成本计算与分析仍然停留于手工阶段。三. 建筑工程项目管理创新得必然性为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企 业一般都会组建集团指挥部、子公司项目经理部及其下属施工队得分级會理机 构。结合我们公司得几个项目得实践，特别就是在浦钢搬迁罗泾工程项目中，这样 得管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显得成 果，但也存在管理人员冗余、

7、机械设备与资源不能有效配置等问题。随着生产日 益复杂化，项目管理也变得更如复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更如严格 得要求。因此，需要不斷总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不斷深化施工 管理体制改革。四. 建筑工程项目管理得创新得原则与方案1、观念得更新，机制得转换通过改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，企业积极转换项目 管理经营机构。并在此过程中向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广 大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上,设立计划合同 部、工程技术部、施工管理部。计划合同部集合同管理、计划管理、财物管理、 成本管理与结算管理于一体，有利于突出合同

8、管理得中心地位，强化合同管理得 控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离得弊端。对于施工管理部， 赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制 等全方位得组织实施与协调管理职能。专设工程技术部，以适应工程技术新、设 备新、材料新、工艺新得需要，为建设一流工程与创造最佳效益提供有力得技术 支持。实践证明，这样得管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大得 生机与活力。2、项目管理责任制得推行与落实建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理与合同管 理难度大。在精干主体得基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次， 变金字塔式得管理为扁平

9、式管理。实施工程项目管理有多方面得管理要素，不同 得工程项目又有不同得管理重点，但项目管理责任制与项目成本核算制始终就是 项目管理得核心。它得落实与否，决定着项目管理得效果与成败。项目经理在授 权范围内处理与协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关 部门等各方面得关系，保证工程项目得协调有序实施。企业内部要用完善得市场 机制、用人机制、分配机制、服务机制与监督机制等有效机制来保证项目经理责 任制得落实。有效灵活得组织体系就是实现工程项目得四控制（进度、质量、安 全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程 项目三大目标实现得必要条件。建设公司对项目

10、部严格按照项目管理得原则与合 同履约要求进行资源配置，下达生产计划与各项经济技术各核指标，制定项目管 理考核办法及奖惩制度等，促进了项目管理责任制得落实。3、建立与完善竞争、激励、约束与监督四大机制在建设一流工程得同时，努力造就一支一流得施工队伍。而造就一支一流得 施工队伍，首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公 正”得原则，在竞争淘汰得同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持 旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风得转变，提高工作与办事效率，激发 职工得学习热情，提高广大职工得劳动生产积极性。而没有强有力得约束机制， 项目管理将会失去控制而难以为续。需要制订

11、各项规章制度，使各项管理工作有 章可循、有法可依。建立监督机制，可以围绕提高工程质量与企业经济效益这一 中心，切实建立有效得项目管理监督机制，实行目标管理，责任到人。4、要加强项目管理中得成本管理与质量管理成本管理就是项目管理得核心，要建立成本管理得责任体系与运行机制，把 公司作为项目成本管理得中心，负责合同成本目标得总控制。通过对合同单价得 分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业 层成本运行与管理进行指导与监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达得 目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负 责组织技术人员优化施工方案，改进技

12、术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新与工 艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施 工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解与监督成本执行情况。总会 计师对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计 算与反映项目盈亏，检查成本控制目标就是否实现，并总结成本控制得经验教训。工程施工质量管理中，加强对职工得质量重要性教育，强化全员质量意识。开 展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理得重奖重罚制度，用铁得手腕, 铁面精神与铁得纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚得同时, 设立高额奖金，用以奖励工质量好得单价与个人。另外，

13、建立施工质量档案管理系 统，落实质量终身负责制。5、计算机应用水平得提高要提高管理水平，实现现代化管理，就必须学会熟练应用计算机。计算机就 是企业管理现代化得重要工具。工程从中标到交工验收，除必须具备较高得施工 技术水平外，还应采用先进得现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管 理手段则必须依靠计算机来完成。例如：一个企业在使用项目管理软件时可以先 对企业得历史数据进行整理，包括标书、合同文件、项目月报、定额库等，逐步形 成企业统一得编码库、价格库与材料库，并制订企业项目计算机管理实施细则。 该细则应该包括组织形式、项目有关编码、标准工作包、各类报表格式、检测与 追踪办法等。改革开放以来，

14、我国建筑工业在网络计划技术与计算机辅助管理得 普遍推行，在一定程度上使各种现代化管理思想与管理手段逐渐融入施工企业得 日常管理活动中，对施工企业管理水平得提高、投资效益得改善、工程质量得保 证等都起了积极得作用。6、强化建筑工程职业健康安全与环境管理施工施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立一切事故 都就是可以预防并避免”得指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。我们 在项目部设有现场经理，工程总管与总工程师。下面分设安全健康与环境主管（经 理），费用控制与计划主管（经理），劳资主管理，采购经理，施工经理，合同主管六 个部门。安全部门有3位安全工程师，还有紧急救护医务人员，实行安全健康与环 境一体化管理。环境管理包括评估、监测、教育、现场实施与监督检