人力资源管理概论---案例分析

1、第六章员工培训P202宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商， 全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在财富 杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被 评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160 多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用 品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国

2、成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司 已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企 业评比中，宝洁公司名列第三。培训特色人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的 培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位

3、前任董事长 Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品 牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品 牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。 宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重 视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅 速地成长。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：全员：全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员， 公司

4、会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程：全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个 过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。 这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成 功和发展。全方位：全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理 技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。针对性：针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方， 配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱

5、和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供 独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为 全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生， 并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。入职培训新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企

6、 业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。管理技能和商业知识培训公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领 导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。 同时，公司还经常邀请 P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员 工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“ P&G学院”，通过公司高层经理 讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。海外培训及委任公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日 本、新加坡、菲律宾和香港等地的 P

7、&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家 和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。语言培训英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的 需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语 岗前培训。专业技术的在职培训从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和 培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员 工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部 门和本领域的专家能手。案例讨论该案例对员工培训有何启示?第七章职业生涯规划与

8、管理 P236案例分析个人职业生涯规划案例一一财经类详细内容：小乙女，22岁，学历本科基本情况：上海某财经类大学毕业，国际会计系，应届生同学评价：刻苦，有上进心，性格坚强，学习能力强个人职业目标：高级财务经理面临问题：收到英国某大学的offer，学行政管理专业；同时收到四大会计师事务所之一的普华永道的offer，作审计师，小z必须做出选择。先留学或先就业？职业设计意见：先就业，去普华作审计师，然后再选择合适的机会出国深造。设计理由：小z原本希望出国进修工商管理类课程，但国外大学对申请工商管理类专业的学生都有工作经验要求，所以最后只收到了行政管理专业的 offer。小z学会计，喜欢 商务，对行政

9、组织兴趣不大，若为能一时出国而放弃原有兴趣并不明职，可锐专家认为： 先工作或先出国其目的都应该是为了将来有更好的职业发展前景，违背个人兴趣和职业理 想而求得一时出国，为出国而出国，从个人职业发展看并不可取。从职业发展考虑，普华位列国际四大会计师事务所之一，有完善的培训计划，良好的工作氛围，规范的工作机制，对职业技能发展大有好处，出国学习行政管理硕士一年课程 之所获专业资质资历和在普华工作一年之经历技能积累相比，前者在职业市场上之价值未 必比后者咼。普华是专业的国际性会计师事务所，审计工作与小 z大学所学基本对口，且小z性格 特点勤奋刻苦，事业心强，意志坚定，加上名牌大学毕业生的综合素质，保证了

10、小z在工作中必会有所表现。从小z职业目标定位于高级财务经理一点看， 小z具备会计专业学历资质和专业技能， 但缺乏作为高级财务经理所必须具备的专业管理知识，小 z希望学工商管理类课程的想法 是正确的，为一时出国而放弃原本计划并不合乎长远的职业发展国外工商管理类硕士课程要求申请者具备一定工作经历，小z先工作后出国，正合乎要求。且高级财务经理必须具备的另一大重要要素就是丰富的专业工作经历，所以，先工作，积累工作经历，也是在为职业理想作铺垫专家评点：小z在先就业与先出国之间面临选择，无论是先就业，还是先出国，最终 的目的都应该是更好的职业发展前景，到底是先出国更有利于将来职场发展，还是先就业 更有利于

11、职业发展，应该是每一个面临类似情况的毕业生都应该仔细考虑的问题。案例讨论1、如果你是小乙你会如何选择？2、你认为职业规划师的建议是否合理？答：作为刚刚毕业的大学生，选择合适的职业发展方向尤为重要，人生精力有限，必 须选准方向，强化发展。职业方向的确定必须结合个人特长，兴趣所在并综合考察行业前 景来确定。在这一点上，大学生有疑问时，可以求助学校的就业指导老师或者专业的职业 顾问。应届毕业生，表面上看是就业的问题，而实际上是择业的问题，择业就是要做选择， 选择适合自己的职业发展方向，集中目标，强化发展，通过若干年的工作，实现从无工作 经历者到行业人才的提升。同理，应届毕业生选择出国深造，也要以职业

12、发展为指标，选 择合适的深造途径，在学历资质上提高自己的含金量，为“职场前途”做好准备！第八章绩效管理P276卓越置业集团目标绩效管理案例分析客户背景卓越集团是经过国家工商总局核准成立的跨行业、跨地区的外商投资集团公司，主要从事 房地产开发、物业管理、房地产中介顾问等业务。集团总部位于深圳市福田中心区卓越大 厦，在2003年深圳市国土局房地产开发企业年度评审中，卓越集团列居深圳行业排名第 五。卓越集团及其属下控股公司自92年开始，即分别在深圳、北京、上海、海南等地参与投 资房地产项目，已开发房地产面积近 200万平方米，现有总资产40亿港币，总投资超过 100亿元港币。具有代表性的项目有深圳大

13、型滨海社区蔚蓝海岸、城市中心花园和位于深 圳福田中心区的卓越大厦。2004年卓越集团正式启动集团化品牌战略，提出“生活美学”的品牌核心主张，确立了 “立足深圳、布局中国、五年内使集团成为中国大陆前 30强房地产企业”的宏大 规划，目前集团已经成立了武汉、长沙等分公司，土地储备超过 350万平米。遇到的问题 卓越集团信息化系统的变革源于现有 0A系统暴露出的一些问题，一方面，现有的 0A系 统对于集团新的应用需求无法满足，另一方面，对于卓越这样的集团公司，企业的目标规 划和绩效管理是重中之重，如何做到合理的规划企业目标，有效执行企业的战略决策，充 分调动公司整体及员工的创造性和积极性，及时解决集

14、团管理中的问题是集团管理层首要 考虑的问题。需求提出基于卓越集团五年规划的长远发展战略，2005年年初，卓越集团与泛微公司开始接触，提出了知识管理、流程管理、计划管理和目标管理的四个核心需求。知识管理是基于提升 集团员工自身能力的一个共享平台，通过流程管理电子化集团内部的公文流转，人力资源 是实现企业绩效管理的基础和核心，目标和计划管理实现企业战略目标的规划和分解，并 落实到部门和个人，达成对集团整体业务的监控，实现企业绩效管理。同时对于系统的安全性能和可扩展性提出了一定的需求。项目选型明晰自身的信息化管理需求后，卓越集团与包括泛微在内的、6家软件供应商开始了深入的沟通，集团总裁、计划主管、I

15、T部门参与了整个项目选型，在选型的过程中，产品适 用性（即能不能满足和匹配卓越的需求）成为了集团的第一选择要素，泛微提供的基于协 同平台的目标绩效管理解决方案在这方面占据了一定的优势，同时卓越也比较看重系统的 架构、安全性以及行业内的成功案例，泛微产品基于J2EE的先进架构以及在房地产行业的诸多典型应用最终坚定了双方的合作意向，2005年8月卓越集团成功签约泛微。基于协同软件平台的目标绩效解决方案架构在泛微协同管理平台（e-cology ）的目标绩效管理管理体系，体现了先确定目标、 然后执行计划、评估结果并将结果反馈给目标的动态循环设计思想，帮助企业完成目标的 制定、发布、执行和评估，通过此体

16、系企业可掌握其发展战略的关键要素，将原本分离的 部门事务和员工事务整合在一起，实现对企业战略执行情况的有效监控。?目标体系：根据企业整体战略目标确定关键绩效指标（KPI ），再由公司级KPI分解到部门级KPI、 岗位级KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。目标被分解为 可执行的计划（以日、周、月、年的时间跨度来进行区分），并通过执行过程进行修订，修 正后的目标通过版本来控制。?考核体系：目标绩效体系可自动分配目标比重和分值，根据目标情况、权重分布并由人员修正，最终 生成周报、月报、季报和年报，以作为绩效考核的依据，同时可确立确立各部门及岗位的 360 度平衡积分卡考核系

17、统，灵活定义考核指标库，实现上级对下级、员工对自身、平级之间 和下级对上级的360度的考核评估。?协助体系：目标绩效管理可实现与人力资源、文档、客户、项目、流程、财务的相互关联和数据提取，例如e-BPM和财务预算、费用支出关联，最终体现在人员薪资和员工晋升等方面，同时目 标可以社定关联目标。协助区是一个以事务为导向的功能模块，通过协助区域可以完成销售、行政、项目、技术、客服等相关的日程和目标，同时根据进度区分为进行中事务和已 完成事务。功能框架及模块1. 目标设定目标设定即是根据公司战略制订总体目标并进行按自上而下的逐层分解，最终成为可执行 的细化工作任务。?可以设定四级层次的目标，即公司目标

18、、分部目标、部门目标和人员目标、每级目标再 按照年度、季度、月度和周来划分?根据上一级别的目标设定下一级别的目标，层层分解直到最小级别的目标设定?目标的分解可以进行横向的分解（以时间划分）和纵向的分解（以组织划分）?目标说明可以与相关的文档、项目等信息进行链接?可对目标进行编辑、发布、修正、冻结（如人员离职）等操作?对每级目标都可进行编辑、发布、审核、共享等定义?目标设定后自动与相应的报告（公司、分部、部门和人员报告以及年度、季度、月度和 周报告）进行挂钩?可设定目标与其他模块，如个人计划、协作区、项目管理等进行链接并进行数据和流程 的共享2. 目标发布?目标制订后可根据预先定义的共享自动进行

19、发布并让共享范围内的人员查看?目标制定后会自动触发审批流程，审批通过后为发布状态?目标分解成个人任务并进行发布后，可以在个人计划中自动展现?可按公司组织架构快速查看对应层级的目标内容3. 绩效计划绩效计划为企业各个层级提供具体的行动计划，为最终目标的达成做阶段性的分解。计划 的制定以目标为依据，计划是与目标相互关联的，同时可以直接由目标转化而来。层次上可设定人、部门、分部的计划，时间轴上可设定月、季度、年的计划，制定过程中 可以直接调用工作计划模板，制定完成后通过流程来实现计划的审批，审批通过后正式发 布。同时，个人计划可以直接导入到上级部门的计划中，同一级别的计划可以合并成上一级别 的计划，

20、层层汇总直到形成最高级别的绩效计划。4. 绩效报告绩效报告是对绩效计划完成情况的描述，是考核评分的依据。报告可以自动汇总成为目标 考核的一部分，报告的提交均通过流程来完成，并带有相应的审批权限来控制。通过流程可以实现目标的设定、计划及报告提交的提醒功能。5. 考核评分 考核评分是对计划执行和目标实现的评估，实施步骤：考核标准的建立、考核指标和考核 方案的设定、考核流程的审批。?考核标准的建立：通过等级划分将考核成绩进行区分，如优、良、中、差等。可以设定 为五分制或百分制。?考核指标库的建立很重要是整个绩效考核的基础和核心，可以对指标进行分类，如财务、 客户、内部交流、学习成长等等。?考核方案是

21、对考核对象的具体考核指标说明，包括目标考核、自定义考核和述职报告， 考核对象可以是分部、部门、岗位、人，可以设定考核结果的查看对象，同时可以通过上 下游的关系设置来实现各部门之间的相互监督。?考核评分的审批：通过自动触发流程来实现考核评分的审批。同时评分规则中可根据实 际情况进行加分和减分。6. 绩效考核体现被考核人、部门、分部最终考核结果、最终得分情况、等级以及考核之后的面谈记录 等。同时有相应权限的用户可以对最终得分进行修正和调整。?绩效考核结果来自目标考核、自定义考核和述职总结三个部分，全面体现了工作业绩、 综合素质和能力等方面，通过各项考核指标的得分和权重的设定最终得出绩效考核的结果

22、?最终人员、部门、分部考核结果可以进行排名和图像化展示。卓越集团的应用收益双方签约后泛微项目小组迅速进入了项目实施阶段，经过实施调研、需求开发、系统搭建、 产品培训、系统运行等阶段，目前卓越集团的协同目标绩效管理体系运转良好并带来了一 定收益。1. 员工能力的不断提升，带动集团整体业务能力提升，客户满意度相对得到提高2. 电子化集团业务流程，企业流程得以优化由此创造了一定收益3. 有效监控业务过程，提供了更加客观的业务数据，便于集团管理层快速而准确的决策4. 通过目标管理体系，实现业务透明化，改善了企业绩效5. 全员参与绩效管理，使得员工个人目标与集团整体目标保持明确统一案例讨论1、卓越置业集

23、团目标绩效管理为什么能成功？2、该公司目标绩效管理的成功对你有什么启发?第九章薪酬管理P314 A企业薪酬体系设计个案分析A 企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数3000人。将A企业的薪酬水平与A企业所在地区的市场薪酬水平进行比较来确定企业的薪酬调整策略，这是A企业薪酬变革的第一步。在前期调研过程中，研究者们对 A企业所在地区进行了薪酬调查，初步了 解了该地区的市场薪酬状况，并结合 A企业现有员工的薪酬数据，可以大致绘出 A企业所 在地区的市场薪酬结构线与 A企业薪酬结构线的对应关系（如下图）。 从上图，可以得出以下结论：1、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的

24、企业关键员工虽然对企 业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低 于低职位价值的一般员工。2、将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力；（3）薪酬对关键员工激励 乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的，等。针对这些问题，制定 A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对 关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进 一步向具有高职位价值的

25、关键员工倾斜。一、确定A企业薪酬体系设计原则通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发展规划，研究者们将薪酬调整策 略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则：（1）薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了企业 经营成本和利润空间的大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪 酬成本，因此，A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构；（2）企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、 销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同 职位中具有竞争优势；（3）把工作

26、业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系；（4）为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值 的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。二、构建A企业薪酬体系的整体框架根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬 激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期 的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪 酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系，等。1、年薪制薪酬体系参考国内外实践中通行的做法，在 A企业的薪酬设

27、计中，针对一些工作职责重大、业 绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中 高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括：(1) 基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%乍为本年度 基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源 政策为基础；(2) 业绩年薪：年薪总额的40%乍为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考 核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还 与企业年度整体目标完成情况挂钩；(3) 奖励年薪：奖励年

28、薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余 50%勺部分转化为持股基金；(4) 法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；(5) 特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福 利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴，等；(6) 董事长(总经理)特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长(总经理)确定，于次 年春节前一次性发放。2、销售人员薪酬体系销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：

29、大区经理、办事处主任和销售 员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪 +佣金的方式，它由四个部分组成。(1) 保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；(2) 销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数 为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年 月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；(3) 管理考核奖：将销售提成总额中的20%乍为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考 核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成(4) 补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话

30、补助、交通补助、交 际费、住宿补助等。3、等级薪酬体系等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位 (包括技术开发、技术支持岗位等人员)、 以常规性管理为特征的管理岗位(包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员)、以操作性工作为特征的岗位(包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员)的员工和 市场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工 作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗

31、位的相对价值；（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造 奖及研究开发奖励等；（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部 分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。4、计件制薪酬体系为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全 部在编人

32、员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；（2） 计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%经考核根据考 核结果按月核发；（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行 奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标 准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处 理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利

33、。案例讨论1、A企业在薪酬调整中做了哪些工作？2、企业的利益与员工的利益是如何联系在一起的？评述A企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则 （通过市场薪酬调查体现外 部公平，通过工作评价体现内部公平），在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结 构，建立了分层分类的薪酬管理体系。对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如 其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个 人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还 使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的

34、利益与 员工的利益真正联系在一起。对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现， 使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻 化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才 基础，保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方 案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵, 起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企

35、业提供咨询服务的专 家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项 基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存在的问题，达到激励员工努 力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达 到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员 工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。第十章 劳动关系P339劳动合同怎么解除更有利小王，国家重点大学，统计专业本科生，工程师职称，1999年毕业和北京一家国有企业签定劳动合同，从事计划统计工作，公司 2002年底进行股份制改革，从

36、新签定劳动合同，合 同期限从2003年 1月1日到2008年 12月31日，小王在合同补充条款上约定：公司必须提供与 统计相关的工作岗位。在2003年3月份的时候，公司撤消下属分公司，所有的管理人员都没 有岗位，公司又成立了一个统计调研室，小王和其他人一起竟聘这个职位，但由于小王和 公司以为主要领导的关系不是很好，所以最后没有竟聘到此职位，而此职位被公司一位副 总的夫人，一位技校生得到。在这之后，小王很不服气，小王找到了公司人力资源部经理 理论。公司又开会讨论小王的工作问题，最后决定安排小王到很偏僻的一个项目上去做统 计，并且口头通知并征询小王的意见， 小王没有同意，于是从2003年3月开始，一直在待岗。 每月工资326元（最低生活费）。2003年9月份，小王在家待岗期间，被另外一家看中，被邀 请去做统计部主任，工作至今，2004年1月以前公司知道了小王在外面工作， 于是找到小王, 协商给他安排工作，小王