承上启下—优秀的中阶经理-培训(1)

1、（CEO 培培 训训 教教 材）材） 将有关各项业务做适当的组合，分别指派适当人员担任，并授予指派人员所应具有的职权。人力资源需求的决定，以及人力的罗致、任用、训练及发展等。对作业人员行为之指引及导向，俾利于目标的达成。1.规划规划2.组织组织3.用人用人4.领导领导包括实际作业绩效的测度，与原订目标核对；并研究业绩效差的原因，及采行必要的改进措施。5.管制管制高阶主管中阶主管基层主管规划用人领导管制组织奇妙的3你的公司，从门口警卫到董事长，中间有几个阶层？我们对一天时间段，如何划分？1999年，管理大师杜拉克发表文章管理你自己。你要问自己五个问题。关键在于，回答问题后，要采取相应的行动。我的

2、长处是什么？很少人知道正确答案。你应该向周围人寻求反馈，并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方，把它们改掉。刺猬理论我做事的方式是什么？就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如：你是“读者”（reader)、还是“听者”（listener)?“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。比如：你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者、还是军师？你是高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下，才能出色发挥？你是在大公司、还是在小企业，更能取得绩效。我的价值观是什么？人和企业，都有自己的经营价值

3、观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如：如果你信仰内部培养人才，而企业喜欢空降外援，你追求长期绩效，而企业追求短期结果，你倡导突破性创新，而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。价值观的五大冲突我该去哪里工作？或者，你至少知道，你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式，做一项新的工作，并要求相应的预期与配合。你今天工作忙吗？我该贡献什么？要考虑到三方面的因素；形势的要求；基于自己的长处、做事方式、和价值观，怎样能做出最大的贡献；什么样的结果？当你在生活中，感到希望和现实之间，存在令人痛苦的差距，这就意味着，危机已经降临到你头上了。职场漫漫长路

4、，危险四伏。认清六大危机，顺利过关。“我必须拥有群体归属感”团队合作、融入企业文化、鼓励反馈、寻求利益相关各方面的参与、做出妥协。如果适当的话，这些都是好现象。但是当经理人将这些的重要性摆的过高，高于他从事的一切事情的话，这就意味着危机已经来临。这就是个性缺失危机！经理人个性缺失危机，首先要认识到问题的所在：1.他们在个人生活和职业生涯中，所做出的大多数重要决策，都是出于赢取他人的赞同。2.其次，经理人需要做的就是坚定自己的信念，不管别人的看法如何。无论面对何种危机，都必须有足够的勇气！3.经理人必须明白，成功和深受爱戴，没有关联。4.实际上，世界上大多数最伟大的经理人，并不深受员工的喜爱。这

5、就是做为经理人的法则：总会有人不喜欢你的工作方式。成功就是实现你人生的热望，它与有多少人喜欢你无关。“我需要支配权”“我若想赢，他人必须全输。”这些想法反映出来的就是自卑危机。对于这种类型的经理人，必须注意：乍一看，他显得很自信和很有权威。他在和员工打交道时，表现得好象从来没有过自我怀疑。但你看见的，都是骗人的现象。遭受自卑之苦的经理人，通常会展示出大权在握、和可以控制一切的形象，以弥补自己的自我怀疑。身处自卑危机之中的经理人，应该认识到：他大部分时间都觉得自己在和周围的人不停的竞争，并总是感觉自己处于劣势。他必须学会放弃，让其他人发光。这样的方法采用得越多，他得胆量将变得越大。一旦他获得足够

6、的信心，能够使得其他人员茁壮成长，那么这非但不会阻碍自己得职业发展，反而会助他一臂之力。经理人必须意识到：自己并不需要总是站在最前沿。这种危机的表现形式虽然多种多样，但都拥有一个独特的特性：在经理人及其部门，与组织的其它部门之间建立了一个藩篱。经理人为什么喜欢孤立自己呢？答案很简单：权利。如果没有其它部门的干预，经理人能够建立起自己的王国，一个人说了算！他所追求的权利，是那种能够保护自己，免受他人伤害的权利。几乎在所有的情形中，孤立危机，都是由他自所认为的“背叛”所引发的。背叛的表现形式多样，如承诺的晋升被否决，某位同事窃取了工作成果，或者，被其他经理人所出卖。造成的后果是，经理退而圈定自己的

7、版图，充当统治者，牢牢保护自己。他会产生这种感觉，仿佛其他的人都不不能信任。这类经理人未能理解人性的一个关键要素缺点。他期望其他的人都是完美无缺时候，他愈发觉得其他人都不能信任。这类经理人都必须接受这样一个事实：人无完人。这就意味着其他人都会犯错误，都会使他感到失望。但这并不意味着其他人不可信任。他还必须接受自己也是一个有缺陷的人，也有缺点和弱项。但他人犯错误时，他不应该责备别人，而应当花时间，分析此类错误产生的原因，以及自己是否也会重蹈覆辙。通过这样的方式，他才能和其他人和睦相处。在所有的危机中，这一危机在许多层面上都更具破坏在所有的危机中，这一危机在许多层面上都更具破坏性。经历这种危机的经

8、理人，很难清晰描述到底是什性。经历这种危机的经理人，很难清晰描述到底是什么因素正在困扰他。么因素正在困扰他。激情消退危机不是梦想破灭，而是失去梦想。激情消退危机不是梦想破灭，而是失去梦想。几乎一夜之间，曾经忠实可靠、努力工作的经理人，几乎一夜之间，曾经忠实可靠、努力工作的经理人，开始变得行动诡异。在某些情况下，它类似于我们称开始变得行动诡异。在某些情况下，它类似于我们称谓的谓的“中年危机中年危机”。他看上去很疲惫、很烦恼，甚至有点焦虑。也许晚到他看上去很疲惫、很烦恼，甚至有点焦虑。也许晚到早退；工作不再积极主动。他将自己的不满早退；工作不再积极主动。他将自己的不满 归咎于他归咎于他人。人。“我

9、太忙，无法专注”繁忙、彬彬有礼、不停的开会、不停地交谈，这些可能是深陷责任承担危机的经理人给你留下的第一印象。从表面上看，一切似乎很好。但从深里看，你将发现这类经理人虽然每天一直处于忙碌状态之中，但缺乏工作重点。实际上，他本应当拒绝别人对他时间表的控制，这样自己就能够集中全力，于任何一个项目之上。但他没有这样做，他允许自己被别人左推推，右拉拉。激情的消退危机，是所有危机中最明显和最痛苦的，而工作责任承担危机，则是最微妙的一种。这类经理人有一个工作诀窍：招聘下属替他掩护。这类下属能力出众，愿意从事他们留下的工作。由于下属关注了细节性的问题，因此这些经理人得以幸存下来。“我还没有晋升高位的能力”相

10、当多数的经理人遭受过自信危机。他们不相信自己的成功。这种感觉使他们很不舒服，他们认为自己是成功经理人的冒名顶替者。当这类经理人发现自己处于陌生环境，比如新工作岗位时，这一危机会变本加厉。由于经理人不相信自己的能力，即使来自别人最轻微的批评，他们都不能忍受。他们会对此类批评做出过度反应，使得其他人离他们远去。他们无比怨恨那些信心百倍的经理人，当他们同后者打交道时，语调通常充满火药味。建立经理人自信的关键是，他必须对自己能为公司带来什么，做到了了然于胸。只有当他明白了这一点，他才会全身心投入到确信自己能够成功的领域之中。有时候，当身边年轻经理人越来越多时，那些年纪稍打的经理人开始觉得自己已经落伍、

11、已经过时。实际上，只有当自己认为自己落伍的时，那你才是真的落伍！精力（Energy)激发活力（Energize)锐气(Edge)执行力(Execution)以身作则，是领导人激励他人最基本的任务。“对他人的尊重”，是GE文化种重要的组成部分。量大：1.首先是工作的量要大，眼界大。2.对人的气量大。对于帮助过我们的人，永远心存感激；对于破坏过我们的人，也不必与之计较。3.对时间的器量也要大，不以一时的成败为成败。对时间没有器量，对人就一定没有气量，对工作也不可能有容量。斤斤计较一时的成败得失，很难找出长期的工作节奏。勇为：在成功中勇为，在失败中勇为；在别人助力下勇为，在别人的牵绊下勇为。在完全的

12、静止中勇为。我们勇为，因为我们永不停止对自己的坚持与实践。深思：在我们的工作技术上深思，策略上深思；纵向流程上深思，横向关联上深思；短期的效果深思，长期的影响深思。公私之别上深思，我们深思，因为我们希望造福于无形，弭祸于机先。不党：不以一己之私二结党，不以一党之私二排挤他人。因此，我们在工作技术上不党，就是不模仿别人，不抄袭别人；在理念上不党，就是不放弃自己的独立思考，不随便复合别人的主张；在利益上不党，就是不苟且、不营私。（一）低深原理：“可以观察到的实际领域”，只有实际领域很小的一部分。（二）交换原理：一个永远关着或永远开着的门，将失去门的作用。（三）对立与互补原理：正与负、雄与雌、实与虚、苦与乐、知与不知，这些都是相互对立和互补的，它们都是对立的两极，却又相互为用。桓赫说：“雕刻木偶的方法是这样的：最好是鼻子和眼睛小。这是因为鼻子大了可以缩小，鼻子小了却无法放大；眼睛小了可以放大，眼睛大了却无法缩小。”其实做任何事情都亦复如此总是要为以后预留余地，这样做事就很少会遭遇失败了！（韩非子）C是Change,调整目前的状况A是Accept，接受你的现状L是Let it be ，放弃某些东西M是Manage your life stule，发挥良好的