人力资源管理管理者和部门

1、1.人力资源管理者和部门的角色2.人力资源管理者应具备的素质3.人力资源管理部门的组织结构4.人力资源管理的责任5.人力资源管理部门的绩效定义：管理者，就是管理活动和管理职能的承担者 人力资源管理者：管理者的角色： 从人际关系、信息传递和决策制定来划分。(P90) -明茨伯格的管理者角色理论2.2.知识工作者的管理知识工作者的管理3.3.组织学习与学习型组织组织学习与学习型组织4.4.网络化组织网络化组织 战略层战略层战略性、变革性活动战略伙战略性、变革性活动战略伙伴、变革推动者伴、变革推动者 业务层业务层 七大职能活动管理专七大职能活动管理专家和咨询顾问家和咨询顾问 行政层行政层 行政性事务

2、员工的激行政性事务员工的激励者励者HR-Assistant（人力资源助理（人力资源助理）HR-Specialist（人力资源专员（人力资源专员）HR-Officer（人力资源主任）（人力资源主任）HR-Supervisor（人力资源主（人力资源主管）管）HR-Manager（人力资源经理（人力资源经理）HR-Director（人力资源总监（人力资源总监）人事管理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者管理领导领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组

3、织目标的人。联系：二者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置。他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展都产生重要影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，理想情况下，管理者同时应该就是领导者。区别：1.工作范围方面：领导者提供的是方向性的东西。其工作具有概括性、创新性、前瞻性。管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织的日常工作做出贡献。其工作具有具体性、重复性、现实性。2.自身素质方面：领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者。管理者更倾向于运用组织上赋

4、予的权利去做事，管理者用权力树立威严，让上级惧怕，不得不听从其指挥，按其指示去做事。 3.工作侧重点方面： 领导者要求做正确的事，而管理者要求正确的做事；领导者具有创新精神，主观性较强。管理层与员工泾渭分明，对待工作冷静、理智、客观。 领导者关注人，管理者关注产出；领导者提出问题，管理者解决问题。4.工作方法方面：领导者倾向于激励，通过调动组织积极性来完成目标；管理者倾向于运用控制，按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动的影响。高层领导低层领导中层领导技术技能人际技能概念技能 要素有用原理要素有用原理 动态适应原理动态适应原理 激励强化原理激励强化原理 公平竞争原理公平竞争原理 企业文化

5、原理企业文化原理 化学中的一个原理化学中的一个原理 用于用于HRM：同样数量的人，用不同：同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权的组织网络连结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。同的效果。 要发挥要发挥1+12的优势。的优势。 组织结构金字塔、扁平化组织结构金字塔、扁平化 物理学中的一个概念物理学中的一个概念 用于用于HRM：具有不同能力的人，应摆在：具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行职位的对应和适应。力和责任，实行职位的对应和适应。 动态对应动态对应

6、“金无足赤，人无完人金无足赤，人无完人”。 个体间取长补短形成组织整个体间取长补短形成组织整体优势体优势 知识互补、能力互补、性格互知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、关系互补。补、年龄互补、关系互补。3、互补增值原理、互补增值原理 北大张维迎语：未来企业竞争优势之一就是公司内部员工的知识结构有一种互补的优势。成功案例：麦肯锡公司引证：中国人力资源开发网站：引证：中国人力资源开发网站：现从事现从事HRM人员的能力调查人员的能力调查1、专业度不够，中国企业中有、专业度不够，中国企业中有85的的HR从从业人员非业人员非HR专业出身专业出身2、缺乏敬业精神，缺乏积极向上的人生观、缺乏敬业精神，缺

7、乏积极向上的人生观3、缺乏战略眼光，、缺乏战略眼光，65的人从事事务性工作的人从事事务性工作4、职业素质不高，惟命是从，依老板行事、职业素质不高，惟命是从，依老板行事5、缺乏创新、缺乏创新这种现象给我们带来什么启示？这种现象给我们带来什么启示？那从事人力资源管理应该具备何种素质？1、专业知识、专业知识2、业务知识、业务知识3、实施能力、实施能力4、思想素质、思想素质四、人力资源管理人员的素质要求四、人力资源管理人员的素质要求启示：启示： 企业的总裁在超越了具体事务管理企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难再与手下的干部战略，也往往很难再与手下的干部和员工形成共鸣。和员工形成共鸣。 现代企业现代企业“创新型管理创新型管理”理论提出理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一个员管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的工沟通的“人文管理人文管理”。 观点之一：员工之所以离职，不满的是观点之一：员工之所以离职，不满的