工程分包管理及措施

1、分包管理概述一、工程施工分包相关的概念1、工程施工分包。 工程施工分包是指集团股份公司 / 公司承包工 程后， 将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担， 或者将劳务 作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。 工 程施工分包包括工程分包和劳务分包。2、工程分包。 工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司 / 公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能 力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。3、劳务分包。 劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公 司/ 公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应 资质及能力的其他建

2、筑业企业或合法组织完成的活动。4、工程施工分包管理。 工程施工分包管理是指对工程施工分包的 策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等 进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。二、相关法律规定1、工程分包和劳务分包： 在法律上工程分包与劳务分包是有差别的， 工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分 包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服 务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异： 1、主体资质要求不 同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳 务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。 2 、分包的限

3、制条件不同。 工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳 务分包必须要经发包人 （ 或者总包人 ）同意。 3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是 工程款 （ 由人工费、材料 费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成 ） ；而劳务分包合同中， 发包人对价支付给分包人的是劳务报酬 （ 由人工费、简易机械设备费、管 理费、利润以及相关税费组成 ） 。2、违法分包与非法转包： 根据分包是否违反法律的禁止性规定， 可 将分包分为合法分包和违法分包。 没有违反法律禁止性规定的分包是合法 分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形： 1、总承包

4、人 将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的； 2 、建设工程总承包合 同中未有约定， 又未经发包方的同意， 承包人将其承包的部分建设工程交 由其他单位完成； 3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他 单位的； 4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承 包的工程建设任务转让给第三人的行为。 从合同履行过程来看， 如果出现 工程技术、 质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。 转包的 表现形式主要有两种情况： 承包人将全部工程转包； 承包人将全部工程肢 解后以分包的名义转包。合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包

5、人在合同履行 过程中并未脱离合同当事人的地位， 其仍在正确地履行约定和法定的总包 管理义务； 而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位， 其不 再正确地履行约定和法定的总包管理义务。 但从法律责任上讲， 无论是合 法分包还是非法转包， 发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律 责任。二、目前公司分包管理的基本情况1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比 例在 70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有 完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理 +劳务分包模式， 约占项目总数的 5%；有效管理 +部分专业工程分包 +部分劳务分包模式，

6、该模式在 1 亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的 50%；失效管理 + 切块分包模式，约占项目总数的 20%；整体转包模式，该模式层现逐年上 升态势，约占项目总数的 25%。2、目前各子分公司发布的合格分包方大约有 500 家，较 06 年增长 20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致 在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。 初步统计， 目前在建项 目使用的分包方在 1500 家以上，其中 70 %不在合格分包方名册内。不在 合格分包方名册外的分包方有 40%属项目所在地的地方队伍， 给队伍的管 理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在 5 年以上的队伍只占

7、 40%。3、在建工程项目中， 多数项目部使用分包方的数量为 20-35 家，每 个分包合同金额平均约为 500 万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已 经出现，每个分包方在一个项目部平均签订 1.2 个分包合同， 项目部员工 与分包方员工的比例约为 2:8 。4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占 50%，劳 务分包占 36%，设备租赁占 12%，其它占 2%。按分包方完成产值划分，工 程分包占 70%，劳务分包占 18%，设备租赁占 10%，其它占 2%。5 、“提点子、卖牌子” 、整体转包在各子分公司均存在，项目个数 约占项目总数的 25%，产值约占建筑业总产值的 10%，

8、项目部提取管理费 的比例在2%-8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由 分包方组织队伍施工，其中 50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转 包，最多的转包层级有四级，子分公司派出 2- 5 人不等，所派人员工资 由分包方发放， 对项目的管理基本缺位， 没有掌控力可言， 大部分项目的 履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。6、目前在建项目中使用的分包方 70%以上是“挂靠”队伍，即承包 分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面， 被挂靠单位只收取 管理费，并未履行监管责任。7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化， 年轻化、 知 识化较明显

9、，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作 环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。 但是法律意识普遍不强， 以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销” ，靠人介 绍，容易形成“小团体” ，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的 难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降， 贪图舒适拒绝加班。三、存在的主要问题1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。虽然公司明令禁止 “提点子、 卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资 源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型” ，呈逐年增长态势。 这些项目对公司规模贡献有限， 利润贡献谈不上， 却存在

10、着巨大的法律风 险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于 整个项目的现场施工人员、 设备、材料全部由分包方控制， 项目部没有主 导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入， 或者层层转包造成最终项目 组织实施者因单价过低无法保证正常投入 （公司某项目经过四层转包后的 分包价只有合同价的 52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手 无策，由于分包方清退成本高或难以清退 （公司某项目只提 200 万元管理 费清退分包方花了 1000 多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期， 形 成了分包合同一签订， 项目部就被分包方牵着鼻子走， 受制于人， 工程好 坏全靠分包方是否讲诚

11、信的怪现象； 二是质量安全隐患大。 由于整体转包 项目项目部大多管理缺位， 分包方以追求利益最大化为根本目的， 诚信意 识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次 充好，无视安全操作规程， 严重影响着工程质量并易发生安全事故， 给企 业造成不良的社会影响， 从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故， 大 多是由于违法转包、 层层转包造成的。 三是经营风险巨大。 主要表现在分 包方不办理正常结算， 以借款维持生产， 工程末期易发生经济纠纷； 分包 方不提供履约保函或履约保证金， 靠与业主的良好关系， 大量超结算工程 款，易发生携款潜逃， 无法追回的情况； 分包方是否及时支付下

12、级分包方 工程款或劳务人员工资监管不到位， 极易引起投诉或群体性事件； 部分项 目部资金控制权、 项目部公章均由分包方控制， 形成财务管理的空洞， 风 险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子” 、整体转包模式下，分包工程 不发生问题实属侥幸和偶然， 而发生问题则是必然的， 部分公司和项目部 在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。2、分包方选择不规范，市场化程度低。 一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引 进的分包方缺乏必要的考察； 二是有些项目部进行评审并备案的分包方资 信材料不实、 不全（甚至缺少分包方的资质证照、 安全许可证等重要资料） 或不规范，对使用的分包

13、方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处； 三是大部分子 （分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都 远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用合格 劳务组织名册、“分包方跟着项目经理走” 的情况比较普遍， 未能在公司 范围内实现资源共享， 使得新项目对分包方选择的范围非常有限， 市场化 程度低； 四是部分项目部使用的分包方不在相关 合格劳务组织名册 范 围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规 范现象造成了分包队伍的良莠不齐， 一定程度上影响了部分项目的正常履 约，增大了分包成本。3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。目前大

14、部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确 定方式主要是参考类似工程、 在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍 脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析， 对分包单价的实际水平 心里没数； 在分包工程实施过程中， 对分包方的成本不闻不问， 一包了之， 结果分包方由于现场管理不善、 劳务人员效率低等原因造成分包方成本控 制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、 偷工减料、克扣劳务人员工资、 “撂挑子”等情况，项目部大多束手无策， 只能调价了事， 不仅增加了项目部的成本， 造成效益流失， 管理水平下降， 也对公司的形象造成负面影响。4、分包合同签订不规范。 一是

15、大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相 关人员的评审意见及会签记录； 二是各单位均不同程度地存在着未按有关 规定就分包合同进行逐级报批、 备案的现象；三是分包合同范本推行不广， 所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合 同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、 履约保证金交纳及农 民工工资监管的条款， 有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾； 四是部分 项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同， 分包方先干后签、 边干 边签、干了未签合同的现象； 五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带 劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错

16、位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。 这类不规范现象存在着较大 的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。5、结算支付不规范。 一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占 40%左右，滞后 2-3 个月的项目部普遍存在，各别项目部 滞后半年甚至更多， 有一个项目部工程完工， 两支主要分包队伍没有办过 一个结算； 二是预支工程款在大部分项目部普遍存在， 超结超付工程款现 象在部分项目部也时有发生； 三是多数项目部未建立对内对外结算对比台 帐或结算台帐更新不及时； 四是资金支付手续不规范， 非分包方负责人领 款、借用账户支付、 大额现金支付、 无合同支付等现象

17、在部分项目部仍时 常发生。6、分包管理思想亟待转变。 以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管 理人员片面地认为分包方的事情， 与项目部无关，“事不关己， 高高挂起”， 对分包方不闻不问， 服务意识差。 因现场协调、 配合等原因造成分包方窝 工、返工现象较多， 造成分包方不必要的额外支出， 分包方又以种种理由 从项目部得到补偿， 最终受损的是项目部和公司的利益。 更有甚者， 对分 包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的 10%要用来协 调各种关系。 项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光， 动辄对分包劳 务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。四、公司分包十

18、一条禁令1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等 形式）、肢解转包等三种情形；2、禁止将承包工程的主体结构分包；3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外） ；6、禁止分包单位再分包；7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为） ；8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；12、禁止拖欠农民工工资。五、相关建议1、选择合

19、法、规范的分包模式，确保项目受控。 合法规范的分包模式是“有效管理 +劳务分包模式”或者“有效 管理 +部分专业工程分包 +部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、 设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包 方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、 卖牌子”、整体转包等违法分包行为。2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。 分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成 败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队 伍，不断充实合格分包方组织名册 ，并注意用企业文化引导和熏 陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公

20、司/ 子（分）公司下发的合格分包方组织名册的范围，需新引进 分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资 料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子 分公司列入合格分包方组织名册后方可使用；对于分包合同金 额在 200 万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实 引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用合格分包方组织名册中的“新面孔” ，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣 汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。3、进一步规范分包合同管理。一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各 单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签

21、合同或先干 后签合同现象发生；二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批， 谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算 及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料； 四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁 止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。4、加强分包合同实施阶段的动态监管。分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包 代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合 同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发， 加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本 带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性

22、地采取相应的预控措施。 （ 1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的 验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好， 造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监 督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检 查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本， 降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调， 加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度 完成情况进行分析、 考核、调整，确保目标工期， 防止拖期风险。（3） 安全方面：据统计，

23、施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标 的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质 的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。 （4）、成本方 面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极 进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现 象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施 两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况， 发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本， 使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目 部和公

24、司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价， 增大公司的市场竞争力。5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。 分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包 方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及 时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分 包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视， 以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留 足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程 款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理 顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开 学前，要

25、筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的 用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明 确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范 税务风险。6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。 项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服 务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管 理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、 良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通； 有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的 协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的 评选

26、尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。 了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困 难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包 方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐 局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分 包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程 质量以及信誉等情况作出评价。7、加强公司的指导和监督规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是 应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织 限额以上的分包合同

27、的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对 项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进 度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以 解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管 理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送 司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。六发展趋势1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是： 以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行 做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。2、国内建筑市场发展趋势。将逐渐形成以施工总承包为主、专业施工企业为骨干、劳务作业为基础的分层式施工组织管理格局，并配套形成“金字塔”型结构的总承包、专业承包、劳