万达商业地产运作模式

1、万达商业地产的八点心得及运作模式1891项目是公司首次尝试商业地产，以后会有更多的商业地产项目，这是一个非常好 的信号，也说明公司非常有远见。个人愚见，从理论上当可开发的有效土地越来越少时， 商业地产就成了开发商必争的一块蛋糕，而开发商所拥有的商业项目的比重和质量是衡量 企业是否可持续发展的重要因素。 所以与其以后争个头破血流，倒不如提早进入这一领域。 由于我之前在万达工作，在这里把王健林的讲话及自己的感受加以整理，把万达的商业地 产经验和运作模式与大家分享和交流，尤其对于商业地产不太熟悉的同事，可通过这篇文 章对商业地产有初步的了解。“什么叫商业地产。我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞

2、明白。我个人理解， 商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售 物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如 果开发后销售出去，称不上商业地产。我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就 包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能 叫商业地产。” 王健林这是王健林对商业地产的定义，说的透一点，商业地产的本质是开发商建设的购物中 心只租不售，自己经营管理，也就是说开发商是自己所开发项目的最大业主，或者把商业 地产

3、理解成购物中心会更恰当。这同房地产有本质的区别，房地产开发，拿地、规划、施 工、销售 一次性获得收益，但商业地产前期投入很大，要靠后期的租金、商家的销售 返点作为利润来源。另外，商业地产的发展有三个前提条件：1、人均收入水平。在国外,人均GDP3000-4000 美元时，购物中心才能迅速发展。中国现在只有部分一线城市达到这个水平，部分地区满 足这一条件，但长期看收入水平总是要上升的，未来购物中心发展也会随收入水平的上涨 越来越繁荣。2、租户需求。诉几年,尤其WTC以后，全球前百强零售业有近90%进入中国， 都看到了巨大的市场，可以说需求巨大，唯一欠缺的是最后一点，房地产信托基金。3、房地产信托

4、基金。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是46%在中国由于是新兴市场，收益略高，能达到 89%如果10年期贷款，每年利息8%那么就不 可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托 基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基 金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。比如在英国，虽然其它产业很平稳， 但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。下面谈一些商业地产的体会、心

5、得（引号部分是王健林的讲话，其余是我的体会）：1、解决资金“商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2 3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。 在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期 资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产， 首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们 在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题

6、的。从银行贷 款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了， 尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我 们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心， 暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿 到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出 问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重 要。”一一王健林我们都知道，房地产是资本密集型产业，而商业地产更是。举个例子，一个10亿的房地产开发项目

7、，有2、3个亿就可以启动了，预售、回款，保证资金链正常运转是要点， 但一个10亿的商业地产项目起码要8、9个亿才能启动，前期的拿地、规划设计、建设施 工都要花钱，难受的是没有物业销售的回款，所以解决长期可用的资金渠道是第一要点。 最好的解决办法就是前面提到的房地产信托基金，香港已经在试运行，等到国内也正式出 台房地产信托基金，中国商业地产发展才会迎来最佳时机。2、找到人才“所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合 型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维， 同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户

8、，找到合 适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就 是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中 国商业地产人才非常紧张。”王健林我还记得王健林讲过一个真实的例子：万达在上海的五角场项目，做了三十几万的购 物中心，当时邀请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。项目已经动工之后，一个偶然的机会，王 健林请到美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出 了一些修改意见，让所有人有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推 翻

9、，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。后来大家计算了一下， 仅一项设计上的修改，可以每年增加 2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么 重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是 非常难的。现在，万达成立了自己的培训学校，专门培养商业地产人才，要长期走商业地 产这条路，这些都要考虑。3、只租不售“做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中 心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然

10、也进行了招商经营，还是有 5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后， 再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案， 不能成为规律。万达在全国卖了 10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中 心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。 无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得

11、不得了，现在开业不到两年，整体关门， 200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。”一一王健林上面王健林提到销售的商铺带来的后果是灾难性的，后来是怎么的解决的呢？万达把 全部商铺以周边项目的现价收回来 （当然涨了很多），不愿意卖回去的业主以返租的形式， 保证他们每年的收益率，再自己重新找商家进驻，进行统一管理。当然这样损失很大，单 沈阳一个项目就掏出9个亿，但为了维护品牌，没办法，当时万达是想着长期做商业地产， 有几个购物中心做不好，以后的路更不好走，所以切记商业地产只能租不能售。 有人会问： 重庆

12、万达不是有销售的商铺吗？重庆万达销售的是住宅下裙楼部分的底商，也就是临街的 门面，而购物中心是最精华的位置，直通主干道，连接轻轨，这才是只租不售的部分。说到这里又要回到资金的问题上，大开发商有钱，可以只租不售，难道商业地产是大 开发商的专利？答案肯定不是，那么，小一点的开发商怎么做商业地产呢？用得比较多的 有三种方法：1、项目周边规划住宅，住宅部分销售，购物中心不卖；2、项目如果没有住宅用地，就在购物中心上方规划住宅、写字楼或者公寓，卖掉上面，购物中心不卖，东原 1891就是这样运作的；3、如果就是纯商业用地，就只卖大商铺，小商铺坚决不卖。4、做对程序（先租后建）“做购物中心的发展商，9成多以

13、上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地 带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始 建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接 受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人， 要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与 他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。” 所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。 或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非

14、招 一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态 的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大 的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了， 招商在前。 ”王健林这就是有很多商业项目觉得现在招商难的原因所在。如果建成后招商很麻烦，举个最 简单的例子，想引进一个百货，结果发现没有合适的地方做仓库，人家为什么要来。现在 的商业项目基本上都明白了这个道理了：先招商，再根据商家的需求进行规划设计。如果 继续发展，商业项目很多之后，万达又提出了订单式商业地产的概念，什么叫订单式商业 地产？万达与一系列

15、商家达成协议，形成合作伙伴，在每一个万达广场进行长期合作，根 据合作伙伴的技术指标要求，进行设计建造。这些商家中有每个项目必跟的紧密型合作伙 伴，也有可选择性跟进的协仪性合作伙伴。这样做的好处很多，首先可以节约很多时间， 如果商业项目很多，不可能每个项目都与逐个商家谈判，以商家为谈判个体比以项目为谈 判个体要更经济；其次万达每一个项目在拿地时就已经完成80%勺招商了，这就是订单商业地产带来的最大便利。到现在，万达的四大支柱产业中，商业地产是核心，其余第二支 柱产业五星级酒店、第三文化产业（主要是万达院线）、第四新兴的万千百货都是为商业 地产配套的，进而形成商业地产的完整产业链。如果长期运作商业

16、地产，订单模式是可以 借鉴学习的。5、商业定位“具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街 死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕 门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商 _ 业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节 呢？(1) 定地址。选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发 设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时 间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时

17、间，中午、晚上都看看。 还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。 暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益 很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北 发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去， 但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们 规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目 前最多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建

18、设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住， 形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。(2) 定规模。购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、 澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态 势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一 大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主 力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国 家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以

19、，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心 里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20 多亿欧元销售额 类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。（3）定主力店。地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是 有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。 在核心商圈，不能搞建材、家居，在

20、郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。 在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业 态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金 比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健 身的业态方向发展。我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫 “四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购 中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可 以休闲、健身，还可

21、以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩 几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增 加人们的滞留时间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购 物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有 体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中 心就基本成功了。 ” 王健林这里王健林已经讲的很细了，只补充一点，在定主力店的选择方面上，其实有一个契 机，现有的主力店主要是百货（郊区就是建材）、超市、影院、 K

22、TV 等几个业态，招商难 度也不是很大；但次主力店很少，在国内一线城市还能看到一些有特色的次主力店，类似 一些很精致的便利店、上面说到的糖果店等。但在重庆的购物中心，这种有特色的次主力 店凤毛麟角，随着收入水平的提高和生活方式的改变，消费者对次主力店的需求也越来越 大，甚至有一种新的说法，一个地区的购物中心中次主力店的发展可以反映出该地区的经 济水平。在这种情况下，如果我们能找到有特色的次主力店，优势会很明显。另外， 1891 是滨江商业，适合娱乐休闲，但滨江商业的硬伤是交通，车行交通为主，公共交通为辅。 所以滨江商业针对的人群一般都是高端人群，直白点说就是人气商气有可能不旺，正因为 如此 1

23、891 的商业定位是高端品牌为主，在招商中的困难也很多，但一定要坚持，哪怕招 商时间长点，也不要为了图方便影响了整体商业定位。6、搞好设计“搞好规划设计绝不单是设计师的责任， 反过来说， 单靠设计师是做不好购物中心的。 因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员 的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成 本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。” 王健林商业设计的专业性要求比住宅设计还要高，万达很牛的一点是有全国首家独立的商业 规划研究院，所有万达广场的规划设计都由他们完成，值得一提的是所有万达广

24、场的五星 级酒店也都由他们规划设计。我们知道五星级酒店的的规划设计很复杂，国内的一些设计 院甚至无法独自完成，而在万达全靠自己的商业规划研究院，这也算是万达在商业地产领 域的“核心技术”之一，任何企业要发展都要有自己的核心技术，商业地产也一样。当然 在商业地产发展初期，成立商业规划研究院也不现实，资金人力耗费太大反而得不偿失， 要从自身出发，非常清晰的知道自己的优势是什么。另外，整理出商业设计中四个基础要点： “（1）人流动线。这是设计方面的第一要素。一般来说，单一通道是最好的，最多一 个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。（2）视觉通透。在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到

25、十个店招。看到越 多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。（3）交通体系。卸货区要尽量安排在地下，万达广场的卸货区全部安排在地下，为什 么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那 么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱比较多，可以都做高。这样有 好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分 流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一 层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难

26、度。这里面 涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。（4）主力店的技术标准。这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求， 建材超市要求荷载 4 吨，普通的超市和书店 1 吨，做普通的百货荷载有 400、500 公斤就 够了。高度，如果做建材超市，至少要 8 米层高；做生活超市， 5 米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的 主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才 能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要 时间积累。

27、所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。”一一王健林7、商业物管“购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万 达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人， 待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。 但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个 有长期目标的公司，这种投入还是要做的。商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等 职责。”一一王健林商业地产中最大的难点不是商业定位、不是规划设计而是后期管理，这一点我深有体

28、会。一个商业项目，招好商开了业，才是挑战的开始，为什么？第一年很可能有部分商家 经营不下去，选择退出，俗称“掉铺”。商户都有自己的利益，经营好时，他们可以与开 发商共存共荣；一旦经营不好时，他们根本不与开发商共同承担风险，不是关门停业，就 是一走了之。其风险最终还是转嫁给开发商。如果此时开发商放任自流，再好的商业项目 也难逃一劫。所以“掉铺”后选择什么业态的商家重新入驻、选择哪个品牌、给他什么样 的租金才是整个商业地产的重中之重。像现在的重庆万达广场，最早一批招商的部分品牌 已经退出，这不是坏事，每个商业项目都这样，关键是补充什么商家进来。同一个商铺， 不同的业态、不同的商家来经营，结果是不同

29、的。所以，招商是一个持续性工作，并不是 开业前招好商就行了，商业招商的火爆不一定证明后期运营的成功。8、承受压力“一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金 收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育 期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主 力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三 年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要 有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%勺房地产企业，全世界只

30、有平均不到3%勺房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光 坦途。” 王健林做商业地产首先要过自己这关，反复提到，做住宅一次性获得利润，商业地产前期只 进不出。资金压力大、心理压力大，如果半途而废，什么都没了，咬牙度过培育期，就基 本胜利了。就像长跑一样，整个赛程中前段有个时期很痛苦，忍过去就好，如果怕痛怕麻 烦是做不好商业地产的。回到 1891 项目，不是杞人忧天，先做最坏的打算，如果开业人 气不旺、生意不好并不是失败了，这

31、才刚开始而已，前几天元旦期间我去万达逛街，餐饮 很火爆，但百货类、尤其是万千百货内人气很差，而且当时还在做很大力度的促销，很显 然开业一年了，培育期还未度过。北城天街也不是一下子就火了，西城天街也正在培育期 内，所以我们应该有好的心态，有足够的心理准备。做商业地产是很痛苦很磨人的，但同样的，运作成功后的满足感是最大的。万达在商 业地产的经验有值得我们拿来学习的地方，相信以后会有更多的东原广场或者东原 MALL 跟大家见面。东原 1891 营销部：张焱哲 商业地产 ,顾名思义 , 作为商业用途的地产 .以区别于以居住功能为主的住宅房地产 ,以工业生产功能为主 的工业地产等 . 商业地产广义上通常

32、指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房 地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。以办公为主要用途 的地产，属商业地产范畴，也可以单列。 国外用的比较多的词汇是零售地产的概念。泛指用于零售业的 地产形式，是狭义的商业地产。概述 商业地产的形式多样，主要包括购物中心、超级购物中心、大卖场、商业街、主题商场、专业 市场、 写字楼的统称。工业园区一般不划为商业地产。实际上大家看到很多地产形式， 是融合了住宅地 产、商业地产、工业地产、旅游地产等的复合地产。界限不一定划分的那么明确。比如酒店，可以划为 商业地产，也可以划为旅游地产。理解的时候，不要为

33、这些概念所拘泥。介绍商业地产规模也有大有小。 规模大的商业房地产如 shoppingmall 项目， 可以达到几十万、 上百万平 方米， 规模小的商业房地产项目仅几百平方米，甚至更小。对于规模庞大的商业房地产，其经营多采用 开发商整体开发，主要以收取租金为投资回报形式的模式；商业地产项目， 可以打包上市， 形成商业房 地产金融； 对于规模较小的商业房地产而言， 大多数项目依然采取租金回收的方式， 但国内目前很多商 业房地产中住宅、公寓、 写字楼等项目的底层和各类商业街、 商品市场则采用商铺出售，零散经营的模 式，这个模式存在后期经营管理的很大问题，大家投资的时候需要谨慎。九里地产机构作为商业地

34、产研究专家， 常年从事商业地产开发的研究和咨询顾问服务， 擅长于为城 市综合体制定开发和经营定位、 确定开发主题、提出建筑功能、担任设计顾问、投资分析顾问商业经营 与管理顾问等。 九里地产机构常年对写字楼市场进行跟踪研究，可为各类写字楼根据市场情况提出功 能定位、目标客户分析确定、平面布局、 设备设施要求及投资分析、客户服务要求以及绿色建筑体系认 证等开发细节的跟踪开发服务和咨询服务。九里机构拥有成熟的商业开发经验和广泛的商业经营资源， 可为集中式购物中心、 大型商场、 分散 式商铺、主题商业街、 销售式商铺等各类商业项目提供市场研究、 市场定位、 主题确定、商业业态分析、 招商等服务，并提供

35、商场管理和商业物业管理咨询服务。九里地产机构全程服务及担任顾问的项目包括北京北四环技术交易所大厦（原第三极创意天地大厦）、东三环某写字楼的功能定位和绿色建筑认证、北京大栅栏商业区改造、鄂尔多斯普泰集团的位于 城市核心区的城市综合体、 鄂尔多斯伊金霍洛旗宏泰国际购物中心、 东胜区鄂尔多斯大街商业改造项目、 北京海淀区海淀图书城商业街、北京三路居矿产品交易中心等。商业地产模式第一种就是我们逐步认同的是 “只租不售”，这一类通常把物业建成以后形成独立的产权， 通常招商 合作，以租金作为主要的收入来源， 目的是什么呢？目前是通过产权形成之后， 物业通过商业运营包装 进入资本市场，获取良好的融资，这个金

36、融市场一般来说有多次融资， 第一次通常都是我们讲的银行的 抵押融资；第二次可能经济评估会是我们现在讲的基金会、 信用凭证等等这些融资， 以后每次经过价值 不断包装以后，融资不断的缩短，这是第一种模式。第二种模式就是“ 出售”这种模式是商业地产最原始的模式，随着商业地产逐渐的火爆，单纯的出 售开始不再适应商业地产的发展。由于商业地产具有 “总价高、利润率及开发风险较高、 投资回收期长” 等特点，使有能力全额购买商业地产的投资者实在少而甚少； 即使有能力购买，理性的投资者也不愿将 大笔资金积压在投资回收期如此漫长的项目上。这使得开发商在开发商业地产时不免会面临两难局面。 一难是，开发的商业地产用于

37、整体出售时，难找到买家，开发资金无法回笼；二难是，自己经营时，不 得不由于投资回收期过长而承受巨大的资金压力， 无法尽快回收资金投入其他项目的开发， 影响整体运 作。开发商为了解决自身的困境， 不得不想办法在开发经营模式上有所创新。 于是大部分高档写字楼都 采用只租不售或租售并举的方式入市。第三种叫“租售结合”，这种通常是投资商和开发商把其中的部分物业出租；另一方面销售， 也有两 种方式，一种是底层销售，最典型的就是大连万达，把一楼留下来，二楼三楼卖给沃尔玛，其实大连万 达尝到很多的甜头，那一层销售价格通常是市场价的两到三倍， 最高的卖到十九万一平米， 沃尔玛主力 店起了很重要的作用。这个作用

38、我信它为 “拖”，这个“拖”实际上当的好，为了沃尔玛价值的提升，它是 主力店，或者是远期的回报起了决定性的作用。 为什么租售结合呢？大多数是迫于资金的压力， 通过卖 掉一部分后套现，租的部分也为后期的资本融资留下后路， 这是住宅地产的开发模式和商业地产开发模 式的比较。商业地产类别第一类我们把它称之为 “沃尔玛”模式，这种模式比较典型的是业内所谓大腕 “万科”模式，这种模式 在不同的城市郊区，进行大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，基本上是围着城市的白 领阶层和一些中青年购物打造的， 体制上也采取一个强制控制， 并且有计划的在郊区进行开发。 和提到 沃尔玛一样，沃尔玛是全球最大的连

39、锁商店， 万科作为住宅代表性企业，走的也是这个模式，这是第一 类。第二类我们叫做百货公司模式， 谈到百货公司模式，目前在国内有代表性的就是华润置地， 即在同 一个地域各种产品同时做，产品也多样化，就像一个百货公司的高中低档产品，什么都有，包括商户、 写字楼、住宅、酒店、公寓都在整个盘子里都体现出来，这种百货公司的模式比较多的，一般在过去有 一个城建系统，每个城市都有城建系统， 城建系统转制过来开发公司， 包括很多大型的开发公司都在走 这种模式，这是第二类。第三类是我们叫做精品店的模式。 这类模式像万通一直在拼命的推行这个 “美国模式”，它这种模式 主要干什么呢？主要在少数高端的市场进行精品店的

40、经营， 就像我们一样，我卖的劳斯莱斯，可能一天 就卖三辆，但是我的总营业额和利润是最高的，所以是走高端路线。商业地产运作及销售应把握的原则商业地产运作招商先行或租售并举，这种情况下商业物业一般会升值；另外一种情况：只售不租或先售后招商， 往往导致商业物业贬值， 招商难度加大，开发商失去招商主导权， 业主和入住商家无法得到期望的投资 回报。最近一直在和一位业界的朋友争论， 原因是对商业地产的运作有不同的理解。 因为理解不同，导致 商业地产的操作模式不同，自然也会有不同的结果。结果中的一种情况：招商先行或租售并举， 这种情 况下商业物业一般会升值；另外一种情况：只售不租或先售后招商，往往导致商业物

41、业贬值，招商难度 加大，开发商失去招商主导权，业主和入住商家无法得到期望的投资回报。所以天津的冯新总经理， 将商业地产的操作模式分为二派： 一派是杀鸡取蛋型， 另外一派是养鸡生 蛋型。不管是哪种形式，都应该以 “招商 ”作为商业地产的核心。 “只要商铺能出租，在运营，它就具备升 值的可能，从而做到 “进可攻，退可守 ”的理想境地。 “进 ”就是可以 “带租约销售， ”“退 ”就是先持有 ,后寻 机再售，或寻求上市、 REITS 、或信托。 ”这是我在各种场合讲的对招商的理解。下面是招商与销售过 程中应把握的几个原则： 销售原则一、招商难度远大于销售，佣金上要有侧重。在实际操作中，很多一线的 “

42、置业代表 ”往往青睐销售。 为什么呢？因为销售后回款， 他便可领取 很高的佣金，而且这个过程很简单， 大多适用于投资客， 这类业主的特点大多是不太懂商业运营， 而追 求投资回报。在实际操作中，只要销售员明确告之单价、面积、商铺位置，以及区域大概租金，合同就 可以鉴定了！某种程度上，开发商的销售员比投资业主更专业！而招商会难的多，一般来讲，选址的人都很熟悉区域租金和租赁的商业条款，租赁合同中对租金、 物业费、空调费、取暖费、停车费、消防手续、装修手续、广告位、免租期、付款方式等都会有明确约 定，而且大一些的商铺不是选址员能确定的， 一般要报给地区经理、 地区总经理、 甚至商业总部总经理， 其要亲

43、自察看区位、房型，以及合同条件，然后才会确定。甚至这些高级职位的人，可能会亲自参与谈 判。这时， 开发商的招商专员相对商家选址人员来说， 不如人家专业。 这个谈判过程很长， 难度也很高， 有时十几个条件中，只要一个条件谈不拢，或者电力供应、结构形式、或物业服务内容有争议，就谈不 成。所以在市场上，招商人员很难招，而销售人员很好找，就是这个道理。解决方法是对招商人员，在 工资和佣金上，要有所侧重。二、招商人员在数量上要多于销售人员，要保持相对稳定。对销售人员， 很多项目实行 “末位淘汰制 ”，但对于招商人员， 由于谈判周期长、 难度高、 专业性强， 所以要求人员相对稳定，讲究 “跟踪”，不是“一

44、蹴而就 ”的急于求成。项目招商人员，一般按业态分工， 人员数量，应该 2-3 倍于销售人员，考核周期要加长，考核标准也要针对招商技能和专业性及责任心三 方面。三、招商要善于借助专业招商机构在招商过程中， 开发商手中掌握的商家资源是有限的， 而一些专业招商机构， 则掌握着大量的商 家资源，更重要的， 它们对商家的选址要求很熟悉， 他们对谈判会起到重要的推进作用。 通过实际经验， 对品牌商家，或大面积的商铺招商，往往中介能起到决定性作用。实际工作中，可以在招商部门中，专门设置代理行（中介 ）管理组，负责与之鉴定合作合同，和与其所带领的商户的谈判对接，这样，往往起到 “借船出海 ”的重要作用。四、带

45、租约销售，是大多数开发商接受的商业地产运营形式 在商业地产开发过程中， 除了上市公司， 或者极少数对资金要求不高的开发商外， 大多数对现金 流有明确的要求，这就要求处理好售与租的关系。既然是商业地产运营的核心是招商， 公司又要求营销部门回款， 那就出现了 “带租约销售 ”这种模式， 才能够巧妙解决两方面的问题。“带租约销售 ”就是招商在前，销售在后，又要将二者巧妙结合在一起，让他们成功对接，在操作中 对招商部门和销售部门要求都很高， 尤其是对营销总监， 要求其比较全面， 妥善处理好租房与业主的关 系。商业地产常被简单的理解为商场、商铺， MALL ，步行街之类的购物中心 （ 区），其实，商业地

46、产有 广义和狭义之分。 商业地产依托的应该是一个泛商业的概念。 用于商业用途或者具备商业功能的地产称 之为商业地产。它应该包含了：商业街，商场， MALL ，写字楼，酒店，公园，零售业等等。狭义商业 地产是专用于商业服务也即经营用途的物业形式，主要经营内容有零售、餐饮、娱乐、健身、休闲等， 他们在开发模式、融资模式、经营模式以及功能用途等方面都有别于住宅、公寓、写字楼等物业类型。 商业地产的六大要素一、只租不售做商业地产，是长期投资， 不是做住宅销售。 这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳 定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。二、准确定位（一）定地址选址非常

47、重要， 能在成熟的商业区域为首选， 也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。 万达在宁波 的项目，综合面积 45 万平方米，商业面积 25 万平方米，这个项目在新区。为什么选在新区？第一， 旁边有行政中心，工商、税务、保险、银行都搬过去。第二，附近规划有大的居住区，大约 10 平方公 里，现在这个地块正在大规模开始建设，而且地价、房价比较贵，平均房价 6000 元左右，将来消费层 次高。在这做购物中心开始可能人流量不大，但将来升值潜力大。商场上有句名言， “一步差三成 ”。还 有句话叫 “隔街死 ”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。（二）定客户

48、目标客户要选好。我们也有教训，第一批做了六个单店，沃尔玛一楼卖出去做精品店，一平米2、3 万元，因为售价高，租金高，只能经营服装、皮具等高利润商品，但实际上经营不好。我们很奇怪， 为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢？经过反复观察， 沃尔玛每天有几万人进出， 但只有百分 之几的客户进入一层精品店。 因为沃尔玛是针对大众客户， 而精品店的客户是高端消费者， 两者的定位 不符。从第七个店开始，我们开始组合新的模式，把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购 物中心里面。这些主力店的客户，与我们精品店的客户，是基本吻合的。所以凡是做了组合店的，问题 就少多了。（三）定规模购物中心规模， 不是

49、越大越好， 也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标， 一是业主的平方 米租金收入，二是经营者的平方米销售收入。 10 万平方米的购物中心，每平方米月租 50 元； 20 万平 方米购物中心由于规模大增加招商难度，招商时就要适当降租，每平方米月租 40 元，那说明 10 万平 方米就是最佳规模。 现在做购物中心出现一个很不好的现象， 就是求大。我听到一件事，安徽一个地级 市要做一个购物中心，规划面积 53 万平方米，我感到很害怕。这个地方有多大，有多少人去购物？就 我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好是 10 万平方米左 右。最大面积也不要超过 20 万

50、平方米，超过 20 万的，增加的都是无效益或低效益面积。三、招商在前一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：（一）确定主力店 主力店的确定是有学问的，不是多多益善，以我们自己经验来看，一个 MALL 里面， 3-5 个主力 店足矣。我们以前做过一个 MALL 里有十个主力店，现在看没必要，浪费，并不会因为增加一两个主 力店，人流就会增加。而且主力店一定要跟 MALL 的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是 百货、电影城、数码城， 如果地点差一点， 可以做超市， 再远一点到了郊区， 才可以做家居， 做建材等。 在这方面我们有教训。 曾经在最黄金地段做了两个建材超市， 租给国际顶

51、尖企业， 但是效益就不如郊区 店。至于主力店， 最好是不同业态的主力店配合， 百货、 超市、数码城、电影城每样一个， 搭配在一起， 吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个 MALL 里做两个同样的主力店。当 然也有例外，美国有一个 MALL 里做了五个百货店，而且生意都好。（二）选择次主力店万达的主力店已经有 16 家，现在缺的是 500-1000 平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达 国家，有 30 万种商品可以选择，目前在中国，只有 10 万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不 是小店铺，最缺的就是有特色经营的 500-1000 平方米的次主力店。现在相当部分购物

52、中心的开发商先 开工后招商，建到一半再招商。我考察过广州和上海的两个 MALL ，通过朋友关系找到我，他们看中 万达有十几家战略合作伙伴，请我去帮忙招商，只要我能帮他们招商成功，可以给我30%的股份。但他们做出的项目，没有研究主力店有什么要求而是按普通公建标准建设。每层荷载统统 500 公斤，层 高也全部一样，我一看就知道麻烦了。超市至少要 1 吨承重，建材要 4 吨，图书要 2 吨，你怎么改？ 所有的主力店看完，都回一句话：不去。这两个项目，一个 40 多万平，一个 20 多万平。现在是欲罢 不能，想干不行。所以，招商在前非常重要。四、规划设计主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：（

53、一） 交通体系规划设计中最重要的是交通体系。 第一是平面交通体系， 人车要分流， 人流出入的大门口不要紧挨 着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理， 方便人流上下。 第三卸货区要合理安排。 现在多数做法是 放在地下室，保证地面整洁，消费者看不到货车，尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客。（二） 高度、荷载不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要 1 吨，图书要 2 吨，建材要 4 吨。做 餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面，设计就更合理一些。（三）留有余地我们做前几个店时，高度平均 5 米多，当时觉得够了，当时我们还没有与时代华纳结成战略合作 伙伴，没有

54、考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要 求是 9 米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以我建议，做购物中心设计的时候，最好留有余 地。一次性的投资只多花一点钱。五、成本控制成本方面注重三点。一、集权控制。选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公 司、各部门各自为政是控制不好成本的。二、准决算管理。所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施 工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。三、从 设计上控制成本。 成本控制的关键是设计成本控制， 要实行带造价控制的图纸设计， 才能真正把好成本 关。六、物业

55、管理物业管理是购物中心能否保值升值的关键。 购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。 商业物业 管理很重要一点内容，就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。 所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40% ，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至 2%-3% 。社区商铺 概述社区商铺，指位于住宅社区内的商用铺位，其经营对象主要是住宅社区的居民。社区商铺的表现形式主要是 1-3 层商业楼或建筑底层， 或者商业用途裙房。 现在的社区商铺已经打 破原来以铺位形式为主要形式的特点，铺面形式逐渐成为社区商铺的主流。（鉴于住宅底层商铺的特殊性，以及市场的关注程度，

56、单独对住宅底层商铺做介绍 ）按照消费者的消费行为， 将商业房地产分为物品业态、 服务业态和体验业态， 结合社区商铺的特点， 社区商铺可以按照商铺的投资形式分类， 分为零售型社区商铺和服务型社区商铺两类。 其中似乎少了体 验业态，这实际上是比较符合社区商铺的经营特点的。主要经营社区商铺主要用作人们生活密切相关的生活用品销售和生活服务设施等。 零售型社区商铺的商业形 态为：便利店、中小型超市、药店、小卖部、书报厅，及少量服装店等；服务型社区商铺的商业形态主 要为：餐厅、健身设施、美容美发店、银行、干洗店、彩扩店、花店、咖啡店、酒吧、房屋中介公司、 装饰公司、幼儿园等。从以上社区商铺可能的商业形态可

57、以看出， 社区商铺具有广泛的功能特点， 而且商铺大多数投资小， 容易出租、转让，无疑社区商铺属于商铺投资中的 “小盘活跃股 ”。 住宅底商 概念按照第一章中对商铺的分类，住宅底层商铺,指位于住宅等建筑物底层 （可能包括地下 1， 2 层及底上 1， 2 层，或其中部分搂层 ）的商用铺位。写字楼底层也有商铺， 而且进入国内商业房地产市场的时间已经很久， 比如， 北京丰联广场很大程 度上讲，就属于写字楼底层商铺，经过长期市场竞争，其市场价值已经得到了市场的认同。 写字楼底层 商铺的市场环境、运营特点和住宅底层商铺有很大的区别，我们将在第 10 章中加以介绍。住宅底层商铺 （后面，简称 “住宅底商

58、”是）目前市场极为关注、投资者热衷的商铺投资形式，很多房 地产开发商充分认可建筑底层商铺的巨大价值， 不仅避免了过去住宅底层不好卖的尴尬局面， 而且获得 了更大的投资收益。 住宅底层商铺上面建筑将会带来的稳定的客户流， 建筑底层商铺未来的客户基础将 相对可靠，换言之，投资者的投资风险相对较小。住宅底商与社区商业配套是不同的 ,严格意义的住宅底商与社区商业配套也是有区别的。标准住宅 底商和写字楼等都属于 “公共建筑 ”，而商业配套设施属于 “配套公共建筑 ”，二者的税费、经营运作模式 完全不同。散户能够直接进行投资的只有标准住宅底商。类型住宅底商可以按照服务区间及市场理念来划分。下面分别对它们予以介绍。1、按照服务区间划分按照服务区间的区别， 可以将住宅底商分为服务于内部和服务于外部两种。 有些住宅底商主要的 客户对象是住宅社区里面的居民，而其他住宅底商则不仅将客户范围局限在住宅社区里面。对于大型的住宅社区， 底商主要以社区内部居民为服务对象。 在功能设定上要结合小区业主的消费 档次、消费需求、消费心理、生活习惯而设定。这样的店铺，投资少，风险不大，资金回笼也较快。对于服务于小区外部的商铺， 则应考虑周边商业业态、