




版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领
文档简介
1、0152 组织行为学第一章 组织行为学的对象和性质一、什么是组织:是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位;它建立一定的机构,成为独立的法人;它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。二、什么是行为:狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外,还包括内隐的心理活动;广义行为的概念实际是把心理和行为统称为人的行为。三、什么是组织行为学:是研究在组织中以及组织与环境相互作用中,人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。四、组织的涵义包括:(一)组织是动态的组合活动过程,是指组织工作或组织活动。(
2、二)组织是相对静态的人群社会实体单位。(三)组织必须具有共同目标,而它自身则是实现共同目标的手段。(四)组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体。(五)组只是一个投入产出的系统,它与社会环境相互作用成为独立的法人,并具有调节、适应发展变化功能的开放系统。(六)组织是物的系统、人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。四、人的行为特点有:1、具有适应性;2、具有多样性;3、具有动态性;4、具有可控性;5、人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。五、组织行为学的四个要点:(一)研究对象(二)研究范围(三)研究方法(四)研究目的六、研究组织行为学的意义:
3、1、有助与加强以人为中心的管理,充分调动人的积极性主动性和创造性2、有助于知人善任,合理的使用人才3、有助于改善人际关系,增强群体的合理凝聚力和向心力4、有助于提高领导水平,改善领导者和被领导者的关系5、有助于组织变革与发展。 七、管理者为什么要研究组织行为学?答:1、研究组织行为学为中的个体行为与管理,可以提高管理者知人善任,合理使用人才的水平。2、研究组织行为中的群体行为与管理,可以使管理者改善人际关系,增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。3、研究组织为中的领导行为与管理,可以促使管理者提高领导素质,改进领导行为,掌握领导艺术,增强领导的有效性。4、研究组织为学中的激励理论与应用,可
4、以加强以人为中心的管理,充分调动合方面的积极性、主动性和可创造性。5、研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法,可使管理者能更好的适应环境的变化,进行组织改革,增强活力,提高绩效。6、研究组织行为学还利于管理者调适心理平衡,提高身心健康水平,从而进一步提高工作绩效。八、组织行为学的学科性质:1、边缘性、2、两重性、3、应用性九、组织行为学的产生与发展(看1-3、图) 十、组织行为学与其相关学科的关系图表。 1、心理学和组织行为学2、社会学与组织行为学3、人类学与组织行为学4、政治学、伦理学、生物学和生理学等与组织行为学。第二章组织行为学的研究方法第一节 研究方法的主要特性一、研究方法主
5、要特性:1、研究程序的公开性;2、收集资料的客观性;3、观察和实验条件的可控性;4、分析方法的系统性;5、所得结论的再现性;6、对未来的预见性。 二、研究的基本过程:(一)观察和实验、(二)分析和评价、(三)预测和推断、(四)检查和验证。六步骤的循环系统图。 三、研究的主要方法; 1、案例研究法。2、观察法(参与观察法、非参与观察法;自然观察法、控制观察法)。3、心理测验法(信度、效度)。4、调查法(面谈法、电话调查法、问卷调查法:邮寄、现场;选择法、是否法、记分法的、等级排列法)。5、实验法(实验室实验法、现场实验法、准实验法:间隔时序准实验、不等同对照组准实验)。 四、研究结果的统计分析法
6、;1、集中趋势分析;2、离中趋势分析;3、抉择分析;4、相关分析;5、因素分析。 第三章个体差异与管理第一节 认知差异与管理一、什么是感觉:是客观事物直接作于人的感觉器官,人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映。它也是客观事物在人的认知过程中最简单的最初的反映形式,是构成知觉和思维等复杂的高级的反映形式的基础。推荐精选二、什么是知觉:是在感觉的基础上,把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来,在人脑中产生的对该事物各种属性的组合整体反映。三、什么是社会知觉:是指主体对社会环境中有关人的知觉,包括对个人、群体和组织特性的知觉。四、什么是自我知觉:是指主体对自己的心理与行为状态的知觉,通过自我知
7、觉发现和了解自己,从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。五、社会知觉包括:1、对他人的知觉;2、对人际关系的知觉;3、对角色的知觉4、对因果关系的知觉六,影响知觉选择的因素:1、客观因素2、主观因素七、造成错误知觉的思想方法有:1、知觉防御;2、首因效应;3、晕轮效应;4、投射第二节 价值观、态度差异与管理一、什么是价值观:是人们对客观事物(包括人、物、事)在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法,这是人们的一种观点和信念,是世界观的组成部分,是指导人们行为的准则。二、什么是态度:是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。三、态度的特性有:1、态度的社会性2、态度的针对性
8、3、态度的协调性4、态度的稳定性5、态度的两极性6、态度的间接性四、工作态度的概念:工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向。五、工作参与度:是指员工对自己工作的认可程度、投入程度,以及认为工作对自我价值实现的重要程度。六、组织认同的构成有:1、对组织目标和价值观的信任和接受2、愿意为组织的利益出力3、渴望保持组织成员资格六,组织认同感的作用:1、有认同感的员工很少离开自己的工作岗位。2、有组织认同感的员工通常表现比较出色。3、有组织认同感的员工会坚决支持组织的政策,他们就会自觉地贯彻执行这些政策。4、有组织认同感的员工把组织当作自己的家,能最充分地发挥工作的主动性、积极性与创造性、提高组织绩效
9、。七、如何提高员工的组织认同感和工作参与度?答:1、表明他们真诚地关心着员工的利益;2、为员工创造实现个人目标的机会;3、改善工作,使许多员工对自己的工作有更多的自主权;4、寻找机会及时奖励员工;5、同员工一起设置目标。第三节 个性差异与管理 一、个性的概念:个性是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。二、个性的性质有:1、组合性;2、独特性;3、稳定性;4、倾向性;5、整体性;三、个性倾向性特征包括:1兴趣,2、需要,3、动机,4、理想、信念,世界观四、个性心理特征:个性心理特征是指个体心理活动中稳定的心理特点。它包括气质、能力、性格。气质的概念:气质是指与个人神经过程的特性
10、相联系的行为特征。气质类型的划分及其行为特征:1、多血质(活泼型);2、胆汁质(兴奋型);3、粘液质(安静型);4、抑郁质(抑制型);能力的概念:能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。能力按其适应性,可分为智力、专门能力和创造力三类。能力按其发展程度的差异可分:能力低下、一般能力、才能、天才。性格的概念:性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格分类-按优势心理机能划分(理智型,情绪型,意志型,中间型);按心理活动倾向性划分(外倾,内倾);按思想行为的独立性化划分(顺从型,独立型);按行为模式划分(A型,B型,C型,D,E型)影响个性形成的因素有:1、先天遗传因素与个性;2、后天
11、社会环境因素与个性影响个性形成的后天因素有:1、家庭影响;2、文化传统影响;3、社会阶级和价层影响。个性差异与管理:1、知人善用,2、配套工程备合理的领导结构,3、选择有效的领导方式和管理方法, 控制方位论的涵义:是指个人行为能否达到某种结果靠那方面原因控制的看法。控制方位类的分类:内因控制论,外因控制论第四章 创造性行为的培养与开发第一节、创造性行为的特点和类型 一、创造性行为涵义:是指人这个主题综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。创造性行为的特点:1、首创性2、有用性3、适应性4、主动性推荐精选创造性行为的类型:1、技术发明
12、型的创造性行为。2、科学发现型的创造型3、艺术塑造型的创造性行为;4、组织管理型的创造性行为。第二节 创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律1、组织生存和发展需要创造性行为2、改革开放需要创造性行为3、民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为第三节 造性行为人员主观特征的自我培养和测定 一、主观特征的自我培养有:有明确的目标和宏伟的志向,2、善于发现问题,3、勤于思考,4、富于灵活性,5、善于应用,6、怀有好奇心,7、充满自信,8、坚持独立思考,9、勇于坚持到底二、创造性潜能的测定。 第四节 开发创造性行为应具备的客观环境 一、 家庭环境(家庭教育,家庭气氛,人际关系),二、学校环境
13、,三、组织环境(1、要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛,2、要有全力支持创新的领导,3、有的和谐的人际关系,4、要有合理的群体结构,5、要有良好的信息沟通,6、要有相对分权和弹性的组织结构),四、社会环境(人才自由流动,学术民主空气,加大对创新活动投入的力度,完善制度、鼓励创新,评价、奖励,加强对知识产权的管理和保护)。 第五章事业生涯的设计、开发与管理 第一节 事业生涯及其设计与开发的概念 事业生涯的涵义:是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。一、事业生涯的设计的概念:是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路
14、,作出设想和计划的过程。二、事业生涯的开发的概念:是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标,而进行的知识、能力专业和技术的开发性(培训、教育)活动事业生涯及其实质含义(4项)。事业生涯的设计。事业生涯的开发。三、事业生涯设计应遵循的原则。 第二节 研究事业生涯设计与开发的意义:1、有利于个人明确人生未来的奋斗目标,是促进事业成功的基础;2、可使用组织减少人才流失;3、为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据;4、能促进组织和个人之间的相互了解和合作;5、有利于组织和本人有针对性地制订培训和开发计划;6、有利于人尽其才,才尽其用,扬长避短,发挥人力资源的最佳效益。第三节、事业生涯的
15、管理 一、事业生涯的管理的概念:事业生涯管理是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。二、事业生涯自我管理内容:1、职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行流计和规划的能力;2、职工必须具备接受新知识、新技能的能力,在事业实践中不断提高自身专业水平和素质,更好地适应环境及改变环境;3、职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行构通和反馈的能力;4、职工必须学会对事业目标进行调整的能力。三、组织对职工事业生涯管理的内容:1、鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。2、监督职工事业计划的执行,并及时向职工反馈信息;3、在招聘和选择的过程中,要考虑到现有职工的事业计划情况;4、人力资源的
16、配置也需要与事业设计和规划统一起来;5、定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控;6、组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动;四、事业生涯管理的特点:1、个人和组织必须承担一定的责任,双方共同完成对事业生涯的管理;2、必须有高质量信息管理工作;3、事业生涯管理是一种动态管理,因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程。第四节、事业生涯的选择 一、影响选择的因素:1、事业生涯选择首先受个人条件影响,2、受父母影响,3、受到朋友、同辈群体的影响,4、受社会文化因素影响,5、学校教育也会有直接影响。二、事业生涯选择的步骤和方法:个人选择职业和工作岗位(霍兰德“个性定向”说:现实操作型、调查研究型、
17、社会型、常规型、管理型、艺术型;薛恩“职业锚”说:技术、管理能力、创造性、安全感、自治独立);对组织的了解和选择(组织、工作、发展机会)。对职业生涯选择的调整。 第五节、事业生涯的变动方向与发展阶段 一、事业生涯的变动方向:1、纵向的变动;2、横向的变动;3、向核心的变动二、事业生涯的阶段划分五阶段论:1、成长阶段;2、探索阶段;3、创立阶段;4、维持阶段;5、衰退阶段;三阶段划分:早、中、晚第六节 实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题 :推荐精选答:1、执行过程要有灵活性,2、要给予职工择业权利和自由,3、还必须为所有成员提供平等就业和就职机会,4、做好双向选择,5、两种生涯的结合。 第
18、三篇群体行为与管理第六章群体心理与行为基础第一节、群体的定义与类型 一、什么是群体:是指为了实现某个特定的目标,两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。二、群体及其含义:1、群体是由不同个体所组成的,群体中的每个人必须遵守群体的共同规范;2、群体成员之间存在一定的社会、工作关系,并以共同群体目标为其行为的导向;3、群体成员具有相关的活动意识,在行为和心理上都能够认识到他人的存在;4、属于同一群体的成员彼此有思想和感情上的交流;5、每个群体成员都能够在群体中找到一定的角色、地位、并在行为上达到与角色的认同三、个人加入群体最常见的原因:1、安全需要;2、地位需要;3、自尊需要;4、情感需要;
19、5、权力需要;6、实现目标的需要。四、群体发展阶段五阶段模型:1、形成、2、震荡、3、规范化;4、有所作为;5、中止;间断平衡模型(6项)。群体的类型:正式群体和非正式群体;细分为:命令型、任务型、利益型、友谊型。 第二节、制约群体有效性的因素 群体的外部环境条件:(组织战略、权利结构、正式规范、组织资源、人员甄别过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境);群体成员资源(能力、性格特点);群体结构:(正式领导、群体构成、群体规模;群体任务)。正式群体:是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。非正式群体:是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟,它们是人们为了满足社会交往的需要在
20、工作环境中自然形成的。第三节、群体规范与角色 一、群体规范的基本功能:1、群体行为的标准功能;2、群体行为的导向功能;3、群体行为的评价功能;4、群体行为的动力功能。规范的一般类型:绩效、形象、社交、资源分配。群体规范的形成方式(成员所做的明确说明,历史上的关键事件,私人交谊,过去经历中的保留行为)。决定群体规范重要性的因素:能促进群体的生存;能增加群体成员行为的可预测性;能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题;允许群体成员表达群体的中心价值观,澄清代表群体身份的标志)。角色概念:是指人们对某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。角色同一性概念:是指对一种角色的态度与实际角色
21、行为的一致性。角色知觉概念:是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。角色期待:是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。角色建立和适应。角色。角色同一性。角色知觉。角色期待。心理契约。角色冲突。 第四节、群体凝聚力 群体凝聚力概念:是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。是维持群体行为有效性的一种合力。影响群体凝聚力的因素:1、群体成员在一起的时间2、加入群体的难度3、群体规模4、群体成员的性别构成5、外部威胁6、以前的成功经验凝聚力对群体生产率的影响取决于群体的绩效规范。凝聚力的评价(问卷调查法、数量分析法)。 第七章群体内部互动行为第一节、协同效
22、应 群体助长(群体促进):一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观,活动效率会提高,这种现象就叫群体助长或群体促进作用。社会惰化:是指一种倾向,一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。协同效应:是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。社会惰化的原因:(成员认为他人没有尽到应尽的责任;群体责任的扩散)。群体互动过程的影响:(群体的潜在绩效+群体互动过程所得群体互动过程损失=群体的实际绩效)。协同效应。 第二节、群体压力与从众 影响从众行为的因素个人因素:(智力、情绪、自信心、个性特点、人际关系;)推荐精选影响从众行为环境因素:(群体的气氛、群体的竞争性、群体成员的
23、共同性、群体目标、群体的规模)。 第三节、群体沟通 沟通的过程及模型因素(7项)。沟通的类型按沟通方式分:口头、书面、非言语性;按沟通方向分:上行、下行、平行;正式沟通:是指组织和群体中正式的沟通过程,它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的,如组织和群体的管理行为、例行的汇报、总结、工作任务分配等均属此列。按组织结构特征分:正式沟通、非正式沟通;正式沟通网络的五种基本形式(轮、Y、链、圆、全方位式)非正式沟通的四种基本形式(1、集束式;2、偶然式;3、流言式;3、单线式小道消息的特点:首先,它不受管理层控制,其次,大多数呐喊工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可可靠;第三
24、,它在很大程度上有利于人们的自身利益。小道消息的目标:建构和缓解焦虑,使支离破碎的信息能够说得通,把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体,表明信息发送者的地位(我是圈内人,你是圈外人)或权力(我有权力使你成为圈内人)。小道消息的功能:过滤、反馈。有效沟通的障碍;1、失真源;2、沟通焦虑;3、过滤;4、选择性知觉;5、情绪;6、语言)。有效的倾听的八种技能:1、使用目光接触;2、展现先赞许性的点头和恰当的面部表情3、避免分心的举动或手势;4、提问;5、复述;6避免中间打断说话者;7、不要多说;8、使听者与说者的角色顺利转换 第四节、群体决策 群体决策的优点:1、更完全的信息和知识;2、增加观点的
25、多样性;3、提高了决策的可接受性;4、增加合法性;群体决策的缺点:1、浪费时间;2、从众压力;3、少数人控制;4、责任不清;群体思维:指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价,会严重损害群体效绩。群体转移:是指讨论可选择的方案进行决策的过程,群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点,在某些情况下谨慎的态度占上风,形成保守转移,但在大多数情况下,容易向冒险转移。群体决策的效果与效率(准确、质优、效率)群体思维的表现:1、群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化;2、对于那些暂时怀疑群体共同观点的人,或怀疑大家信奉的论据的人,群体成员就对他们施加直接压力。3
26、、那些持有怀疑或不同的看法的人,往往通过保持沉默,甚至降低自己看法的重要性,来尽力避免与群体观点不一致。4、好像存在一种无疑议错觉,如果某个人保持沉默,大家往往认为他表示赞成。影响群体思维的因素(凝聚力,领导者的行为,与外部人员的隔阂)群体转移(保守、冒险)群体决策技术脑力激荡法;命名小组技术;德尔斐技术;电子会议。群体决策效果的评价表。 第八章群体的人际关系第一节、人际关系的性质 人际关系的含义:指人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系。人际关系是最重要的特点在于安是以人们的直接的感情的相互作用为基础而产生和形成。只研究心理关系。人际关系、心理关系的特点。人际感情划分(亲近,疏远)。人际
27、关系的作用:1、人际关系影响工作绩效和员工的满意度;2、人际关系影响员工的身心健康;3、人际关系影响员工的自我发展和自我完善;人际反应特质需求:1、包容的需求;2、控制的需求;3、感情的需求;第二节、影响人际吸引的因素 影响人际吸引的因素:1、个人因素;2、交往因素; 个人因素:(容貌,个性特点);交往因素(邻近,相似,互惠)。 第三节、人际关系的测量 人际关系的测量:1、社会测量;2、关系分析;3、参照测量;社会测量(公式)关系分析(结论)参照测量。 第四节、竞争与合作 合作的概念:合作是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。推荐精选竞争的概念:是指与合作相对立的行为,人们为了各不相同
28、的目的而进行的活动,或为了同一个目的,但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。合作(分工、互助,还包括)合作与竞争的形成(利害相依关系分类)。影响竞争与合作的因素:1、动机,2、威胁,3、信息沟通,4、个性特征,5、组织文化第九章群体间互动行为第一节、 群体间行为的特性 群体间互动的概论:是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体间互动的表现(建设性、破坏性)。影响群体间互动的因素:1相互依赖性相互依赖关系,2、任务不确定性,3、时间与目标取向;管理群体间互动的方法:1、规划与程序,2、层次等级,3、计划,4、联络员角色,5、特别工作组,6、工作团队,7、综合部门第二节、
29、群体间冲突 冲突的概念:定义为一种过程,这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。冲突的作用。冲突功能的判别。冲突的过程(图)五个阶段:1、潜在的对立或失调;2、认知和个性化;3、行为意向;4、行为;5、结果;潜在的对立或失调(沟通,结构,个人因素)认知和社会化(认识到,感觉到)行为意向:1竞争,2、协作,3、回避,4、迁就,5、折衷),协作的含义:指的是冲突双方均希望满足两方利益,并寻求相互受益的结果。回避的含义:指的是一个人可能意识到冲突的存在,但希望逃避它或抑制它。迁就的含义:指为了维持相互关系,一方愿意作出自我牺牲。 行为(冲突强度连续体)结果(功能
30、正常的,功能失调的)。 第三节、冲突的管理 一、冲突管理有:1、激发功能正常的冲突;2、外理冲突的策略;3、冲突管理技术二、外理冲突的策略有:1、运用竞争;2、运用合作;3、运用回避;4、运用迁就;5、运用折衷;冲突管理包括解决冲突和激发冲突两个方面。处理冲突的策略(运用竞争4项,运用合作4项,运用回避6项,运用迁就6项,运用折衷5项)。冲突管理技术解决冲突的技术(9项),激发冲突的技术。来第四篇领导行为及其有效性第十章领导行为与领导过程第一节、领导的概念与功能领导的概念:是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导者的概念:是发挥主导影响力作用的人,包括个人或集体;是领导行为
31、过程的核心,也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。按领导的权威基础可分为正式领导和非正式领导正式领导的概念:是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。非正式领导的概念:是指领导者不是靠组织所赋予的职权,而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。领导及其特征(作用,行为,个性特征)。领导函数领导者的作用(激励,协调)正式领导和非正式领导及其相互关系:1、正式领导者一般是工作领袖,非正式领导者往往是情绪领袖;2、正式领导和非正式领导都可以集于一身,也可以分离;3、一个真正有作为的领导者,必须同时将工作领袖和情绪领袖两种角色集于一身。领导的特点
32、:1、示范性,2、激励性,3、互动性,4、环境适应性领导的功能:1创新功能,2、激励功能,3、组织功能,4、沟通协调功能;5服务功能 第二节、领导的过程模式领导的过程权威(权力、威信)是基础。权力的性质:1权力情景性;2、权力的依赖性;3、权力的不确定性;4、权力的资源性权力的作用:1权力的影响作用,2、权力的双重作用;3、权力的潜在作用;4、权力是构成组织有效运行的条件)。推荐精选权力的构成:1、资源控制权;2、奖惩权;3、专长权权力来源:1、传统因素服从感、2、职位因素敬畏感、3、资历因素敬重感权力分配(纵向、横向)领导权分配的原则:1、职权一致,责权对等原遇;2、层次分明、权责明确原则;
33、3、分配适度、系统优化原则;4、因事设人、量才授权原则。领导权分配在领导活动中具有的意义:1、是实现有效领导的重要手段,2、有利于提高领导者的权威;3、体现领导者的用人艺术有效授权组织和领导具有的重要意义:1、解脱自己,2、弥补能力不足,3、激励下属权力的运用:权利性影响力、非权利性影响力威信及其特点:1、内在性;2、持久性领导威信的作用:1决定影响力的强弱,2、提高领导效能的条件,3、有利于推进改革,4、有助于融洽上下属关系,5、有利于吸引人才有效领导行为概念:是指领导的行为能适应既定的环境,并根据各种特定的情景,能作出正确的决定。有效领导行为的步骤:计划、委派、贯彻、评价、奖励评价领导绩效
34、的标准:1工作的效率、2、工作的效益;3、人员的满意度;4、人员的流向;5、出勤率满意度的概念:是指员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。第十一章领导理论第一节 领导理论领导素质概念:领导素质是指领导者自身的内在条件,即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。企业家能力的主要包括;1、决策能力;2、组织能力;3、协调能力;4、创新能力;5、激励能力;6、应变能力;7、社交能力企业家的综合素质概括为:1、在政治上; 2、在思想上。3、在道德上,。4、在知识上5;在能力上;6、在身体上;7、在心理上;杜拉克的领导素质观点:时间、贡献、用人、主次、决策;领导的能力结构:技术、交
35、际、行政管理)及其层次差异领导班子的合理结构:1、年龄结构、2、智能结构;3、专业结构、4、知识结构、5、个性结构对领导班子的年龄结构的正确理解。智能的核心(逻辑思维能力)。第二节、领导行为理论(一)领导行为二元四分论领导方式的概念:是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。1、把领导行为归纳为二个变量(维度):即(1)以工作任务为中心,关心工作,健全规章制度照章办事;(2)以人为中心,关心人协商办事2、把领导行为方式分为四种类型:(1)低规章、低协调;(2)低规章高协商;(3)高规章高协商;(4)高规章低协商3、领导二元四分图模式(二)领导行为方格论1、方格图模式;2、五种领
36、导行为类型(三)领导作风论领导者的工作作风的概念:是指领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式和方法的总和。领导方式:1、集权型的领导;2、民主型的领导;3、放任型的领导第三节、领导权变论一、权变因素有:1、领导者自身特点、2、被领导者的特点、3、领导的情景二、费德勒的权变领导论:1、基本原理;2、测量领导者习惯采用何种领导行为方式的LPC表;3、情境因素与领导行为方式的配合关系;三、途径一目标理论:1、基本原理和指导原则;2、领导行为方式的选择领导方式:1、指令型领导;2、支持型领导;3、参与型领导;4、成就型领导领导类型:1、指令型领导;2、说服式领导;3、参与式领导;4、授权式领导
37、;领导有效性的评价:领导有效性评价的理论依据有:1、权变理论是领导有效性评价的核心心;2、从领导的素质理论出发,对领导的能够力,个性特征和基本素质进行评价;3、应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价;评价的主要方面有:1、领导的工作绩效评价;2、领导功能的组织评价;影响领导效能的因素有:1、领导者自身的因素;2、被领导者方面的因素;3、领导环境方面的因素;第十二章领导决策行为推荐精选第一节、领导与决策决策的概念:决策是在一定的环境条件下,从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。决策的特点:1、决策的目标性;2、决策的选择性;3、决策的关键性;4、决策的创新性;5、决策的层次性决策
38、对实现领导有效性的意义:1、决策是领导过程中最主要的职能;2、领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策;3、科学决策是提高领导效能的根本措施;4、决策是竞争形势的需要;5、决策决定着组织运行的方向;第二节、领导决策的原则领导决策的原则:1、信息健全原则;2、可行性原则;3、系统分析原则;4、对比择优原则;5、时效原则;6、集体决策原则;第三节、领导决策的客观依据领导决策的客观依据;对决策对象对象的特点和规律研究;2、未来发展趋势的研究;3、对社会发展研究;4、决策要符合政策和法律规范。四、领导决策程序领导决策的程序:1、发现问题;2、确定目标;3、核定价值准则;4、拟订方案;5、方案评估;6、方
39、案选择;7、实验实证;8、组织落实第五节、领导决策的科学化、民主化、有效性决策民主化的原因:1、决策民主化是调动员工积极性的必由之路;2、决策民主化是组织决策的未来趋势。领导决策民主化的特征:1、决策观念的民主化;2、决策体制的合理化;3、决策研究的公开化;4、决策的法制化决策科学化的必要性:1、组织超大规模发展的需要;2、决策科学化是现代经济社会发展多变性的需要;3、决策科学化是现代社会活动联系的广泛性和影后果的严重性的重要;决策科学化的特征:决策思想科学化;2、决策程序科学化;3、决策方法的科学化提高领导者决策水平的方法:1、选准决策目标;2、提高执行者对决策的认可水平;3、发挥外脑的作用
40、;4、善于运用逆反意见第五篇激励理论与应用第十三章激励过程诸要素的研究第一节 行为人们行为的共同特征:1、自发性,2、因果性,3、目的性,4、持久性、5、可变性第二节、动机动机的概念:是引起某种行为,维持该行为,并将该行为导向一定目标的心理过程。动机的三种机能:1、始发机能;2、选择和导向南能;3、强化机能影响人的动机结构和优势动机变化的因素:其一、爱好和兴趣;其二、价值观;其三、抱负水平;动机的分类:1、原始动机;2、一般动机;3、习得动机第三节、需要和目标需要的分类:1、从需要的功能特征分为物质需要和精神需要2、从对象如何得到角度分为自然需要和社会需要;3、从医学的角度来区分可分为生理需要
41、和心理需要;需要的特征:1、指向性,2、再生性,3、交替性,4、转移性,5、发展性目标的概念:就是期望达到的成就和结果,也是行为的导向第四节、激励激励的概念:激励通过某些内部或外部刺激,是人奋发起来,驱使人去实现目标。激励的机理(自动力的产生)激励的作用绩效=f(能力激励)。第十四章激励理论研究第一节 激励理论的发展第二节、内容型激励理论马斯洛的需要层次理论需要分类:1、生理需要;2、安全需要;3、爱与归属需要;4、尊重需要;5、自我实现需要;需要的普遍性,需要的层次性,需要的主导性激发力量(激发水平)M:即调动一个人的积极性,激发其内在潜力的强度。马斯洛需要层次理论概括:、1强调需要对激励的
42、重要关系,即需要的普遍性原理;2、强调需要分为层次,低一层次需要满足后萌发高一层次需要,已经满足的需要其激励力理削弱不禁风以至消失。3、高层次需求内容广泛,难度大,对员工的激励力强。赫兹伯格的双因素理论概括:激励因素、保健因素,修正了传统满意与不满意的观点,双因素的作用,激励因素以工作为核心推荐精选麦克里兰的成就激励理论需要分类;成就、权力、合群成就需要强烈的人的特点3项;追求成就的人的行为取决于动机强弱、期望大小、刺激性价值,需要的测量)奥德弗ERG理论需要分类:生存、相互关系、成长, 第三节 过程型激励理论一、期望理论的基本内容:1、基本模式:激发力量(M)=目标效价(V)期望值(E)综合
43、激励理论:(一)理论的要点:综合激励水平(M)=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励公平理论:(一)问题的提出(二)理论要点首先,公平感不同于公平,因为公平是一种客观现象,公平感则是一种主观现象,是人们通过自身与他人、现在与历史的比较而得出的知识和情感体验,它属于心理学研究范围。其次,产生不公平感的根本原因,不是个人所得报酬的绝对值,而是与别人比较的相对值。效价与期望值对激励强度的影响;感情调整;期望强化;心理学角度:Mi=EiVkIk)期望理论的应用。综合型激励模型(公式,符号含义,应用)公平理论(努力与绩效之间存在三个中介因素:境、能力、角色认知, 第四节、行为改造型激励理论斯金纳提出
44、;行为分类答应性、操作性;强化刺激,强化物;斯金纳认为:运用强化造行四种方式:1、正强化;2、负强化;3、自然消退;4、惩罚;行为改造型激励理论的应用强化手段改造行为时,应遵循的几项原则:1、要设立一个目标体系;2、要及时反馈和及时强化;3、要使奖酬真正成为强化因素;4、要多用不定期奖酬,出乎意外、突如其来的奖酬会强化效果;5、奖惩结合,以奖为主。第十五章运用激励理论、建立激励机制第一节、激励过程模式与建立激励机制激励机制的概念:是为了达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。激励机制:1、基本概念;2、激励机制的建立;建全激
45、励机制应遵循的原则:1、激励人们树立崇高的理想。坚定的信念,高昂的士气;2、给人们尊重、支持和信任,给每个人以主人翁的地位;3、激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智,创造优异的业绩,作更大的项献;4、在平等竞争、公正公平的原则下,实行责权相结合,劳动报酬与劳动成果相联系,做到干部能上能下,员工能去能留、工资奖金有高有低。第二节 激励机制与激励理论美国的激励机制职业生活质量(以内容型激励理论为基础)日本的激励机制自主管理(以双因素理论为基础)激励在中国的应用:1、宝钢的五大激励以综合激励理论为基础;五大激励:主体激励、关怀激励、荣誉激励、榜样激励、支持激励;2、天津“全方位激励”“二元四种组
46、合效应图”内容型激励理论。3、吉林羊毛衫厂的“全员塑性法”以参与管理和成就需要理论为基础,属内容型。4、海尔的“OEC”模式以期望理论和综合激励理论为基础。第六篇组织行为与组织文化第十六章组织结构第一节组织结构概论组织结构的概念:是在组织理论的指导下,经过组织设计,由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。.组织内部结构概念:是指组织各要素的排列组合方式,是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。组织内部结构及其类型:1、纵向层次结构,2、横向部门结构,3、整体组织体制纵向层次结构:管理幅度及其限度,管理幅度二者的关系横向部门结构的划分:按职能划分、按程序划分、按地区或产品划
47、分等方式:组织体制的类型,包括(职权系统,组织活动方式,任务分配方式,组织活动的协调)推荐精选组织结构的合理性的衡量标准(4项)组织之间的结构:1、规模和规模结构,2、专业化协作,3、经济联合,4、企业集团企业集团的概念:是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产或经营的有关环节上联合起来的协作组织。社会组织体系(文化)组织结构理论传统理论的主观点:1、把组织看作是一种由合法的管理权威进行进划和控制的机械性系统;2、重视工作和制度,忽视人;3、把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系;4、重视人的物质需求,忽视人的社会心理需求;行为组织结构理论主要观点;1、组织是一咱心理与平衡的系统
48、;2、组织是沟通与协调的系统;3、组织是具有影响力的系统;4、组织是人与物协调的系统;5、重视非正式组织的作用;现代组织结构理论特点主要观点:1、组织是开放系统和整体系统;2、组织的权变观念;3、强调人是组织的中心,认为衡量组织经营不能单纯用利润指标,还须考虑人的心理需求是否得到满足;4、强调领导权威主要靠领导者个人的影响力;第二节 组织结构设计组织结构设计原则:1、目标原则,2、集权与分权结合的原则,3、责权利相结合的原则,4、管理幅度和管理层次原则,5、稳定性与适应性相结合原则,精简高效原则,6、信息的灵活沟通原则组织结构的形式与特点传统的组织结构:1、直线制,2、职能制,3、直线职能制现
49、代的组织结构形式:1、事业部制,2、超事业部制,3、矩阵制,4、立体组织制;新型的组织结构:1、团队结构制,2、虚拟结构制,3、无界限组织第三节 组织行为科学化组织结构合理化的概念:是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的,是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。组织结构合理化的标志:标设置的合理性特征:1、一致性,2、协调性,3、适应性,4、可行性,5、可操作性,6、认知度,7、实现度。管理幅度的概念:就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。管理层次的概念:是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。管理幅度与管理层次设置的合理化标志主要有:1、权威的有效性,2
50、、监控的有效性,3、沟通的灵敏度,4、幅度层次的平衡程度。权责体系设置的合理化指标有:1、组织内权力结构的层次性和有序性;2、组织授权行为的合理性;3、责、权、利的一致性;4、组织成员对授权和组织权威的认可度,及承担责任的相对程度;5、权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献;组织结构的功能优化衡量标准:1、正确认定组织目标的能力,使目标具有适宜性、可行性及较大的认可度;2、有效达成组织目标的能力,从时间、质量、效率及成员满意度来衡量;3、合理承担社会责任的能力,这是组织行为合理与否的一个重要标志;组织运行有效化要素包括:领导、决策、激励、控制等领导素质的有效性领导行为有效理论:1、领导特性有效
51、论;2、领导作风有效论;3、领导行为有效论;4、领导权变有效论;CPM评价:领导行为的评价和工作情景评价;工作情景评价情景因素:1、工作激励,2、绩效规范;3、信息沟通;4、集体工作精神;5、心理保健;6、会议成效;7、工作满意度;组织体制的概念:是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。组织决策体制概念:是指决策机构和决策人员所组成的一定的组织体系及其指定决策的基本程序和制度。组织决策的合理性组织决策体制的科学性要求:1、完备的组织决策体系,2、独立的参谋咨询机构,3、专门的信息系统,4、人机系统组织决策者的素质:1、具有一定的决策能力和水平;2、具有一定的现代科学知识;3
52、、具有果断、灵活的品格;4、具有开拓进取、敢冒一定风险的精神;5、具有民主作风、善于集思广益、博采众长;组织决策民主化决策手段科学化。激励措施的有效性有效激励行为的内容:保健、成就、责任衡量激励程度的标准:1、是否认清和理解组织目标及工作意义,乐于接受任务并承担责任;2、是否能施展自己的专长和特长,工作富有成效;3、是否能变压力为动力,充分发挥自己的积极性、主动性和创造性;4、是否对前途和工作充满信心,并有较强的瞬息万变我发展意识;5、工作本身是否具有独立性、自主性和时间弹性;6、是否具有较强参与意识、自我意识和自我培养;7、是否有效地达成工作目标;推荐精选控制行为的有效性:1、监测活动的有效
53、性,2、协调活动的有效性,3、督导行为的有效性。组织成员的认同感的概念:是指组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态,是组织成员群体意识与群体态度的总和。组织心理和谐化总特征包括:1、组织成员的认同感2、组织成员的协同性3、组织成员的参与意识4、人际关系的和谐程度第十七章组织变革与组织发展第一节、组织变革和发展的目标组织变革和发展的目标(增强组织活力和保持动态平衡的四个具体目标 :1、使组织具有足够蝗稳定性,2、使组织具有足够的持续性,3、使组织具有足够的适应性,使组织具有足够的革新性;从组织应达到的功效来,组织变革和发展应达到的四个具体目标:1、要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标
54、和工作目标;2、要确立和健全各种合理的规章、制度和条例,以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行;3、要建立科学、合理和系统的组织结构,职责划分明晰,权力分配得当;4、要健全对外适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能;当今世界组织变革的特点:1、变革的速度更快、周期更短;2、变革的范围更广、数量更多;3、变革的内容题解深刻、更彻底;第二节、组织变革的压力和阻力压力变动力:1、技术进步,2、知识爆炸,3、产品迅速老化,4、价值观的改变,5、新法令、新政策,6、劳动力素质的改变,7、工作生活质量的提高,8、新的管理原理与方法的出现;个体对变革的阻力:1、经济利益、2、安全性、3、求稳
55、定、4、求全性、5、依赖性、6、保守性、7、习惯性、8、恐惧性;群体对变革所造成的阻力:1、规范冲突、2、人际关系变革;来自组织与领导方面的阻力:原有领导者维护地位和权利、干部终。克服变革的阻力变革的力场分析(图)消除改革阻力的方法:1、激励职工改革的动机,宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处;2、有针对性的采取克服心理阻力的措施;3、施加外部压力,使其感到有非改不可的迫切感;4、选择改革的恰当时机;过程中行为转换阶段的方法:1、让职工参与改革,找出存在的问题和应改革的方面;2、利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方面;3、把改革的总目标,分解为几个目标;4、变阻力为动力;5、先试点再
56、推广;6、尽量保持企业原有的协作关系;改革后的行为转化阶段的方法:1、要采取各种激励、强化积极行动,转化消极行为;使职工对新的行为规范逐淅认识并与之相适应;2、保持原有社会联系的相对稳定性;第三节、组织变革对策组织成长阶段理论:一阶段:创立阶段;二、定向发展阶段;三、分权发展阶段;四、协调发展阶段;五、合作发展阶段;组织老化的标志:1、机构臃肿、2、反应迟钝、3、文山会海、4、模式僵化克服组织老化的对策:1、定期审议、2、破格行为、3、走动管理、4、越级建议、5、人员平移、5、灵活用工、7、组建团队组建变革的关键内容的选择:1、组织结构方面进行改革,2、技术方面进行改革;3、人事方面进行改革;4、影响环境方面进行改革;组合变革的策略关键环节的选择、配套环节组织变革的程序:1、勒温程
温馨提示
- 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
- 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
- 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
- 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
- 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
- 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
最新文档
- 保险公司理赔业务流程与规范
- 建筑工程环保监管措施与台账
- 低压电工安全作业规范操作指南
- 园林绿化维护与管理施工方案
- 健康管理三级考试题型与解析
- 轨道交通分包合同风险预警及处理流程
- 跨部门协作机制与案例分享
- 燃气安全意识培训及发言稿范例
- 小学语文写作基础能力提升计划
- 苏教版二年级数学复习教案全集
- 舟山海域赤潮发生特点及成因分析
- 湿陷性黄土湿陷量计算表
- 丝杠安全操作保养规定
- 体育测量与评价PPT课件-第九章 运动员选材的测量与评价
- 在课堂教学中寻找发展学生科学思维的生长点课件
- 《情满今生》读书笔记模板
- 胸痛中心网络医院STEMI患者绕行急诊和CCU方案流程图
- 大众蔚揽保养手册
- 急危重病人营养与代谢支持
- GB/T 7216-2009灰铸铁金相检验
- GB/T 5796.3-1986梯形螺纹基本尺寸
评论
0/150
提交评论