一级建造师项目管理培训老师划重点0919.doc

1、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。包括如下内容： 1）确定项目实施组织 2）确定和落实建设地点3）确定建设任务和建设原则4）确定和落实项目建设资金 5）确定建设项目投资目标、进度目标和质量目标。工程建设增值：确保工程建设安全；提高工程质量；有利于投资成本控制；有利于进度控制。项目管理核心是目标控制 .。没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理师该项目管理的核心。工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。总承包管理范围由合同约定。总包项目管理 主要内容： 1）任命项目经理，组建项目部 ,进行项目策划并编制项目计划 2）实施设计

2、管理，采购管理，施工管理 ,试运行管理 3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理 ,设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾。组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系（相对静态关系）。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工（相对静态关系）。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态关系）。组织论工具连接方式 反应内容 矩形框含义 关系项目结构图直线 工作任务 通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作任务工作任务组织结构图单向箭线指令关系

3、 反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系 工作部门合同结构图双向箭线合同 反应一个建设项目参与单位之间合同关系 参与单位工作流程图单向箭线逻辑关系 反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 工作职能组织结构：每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此有多个矛盾的指令源，会影响到企业管理机制的运行。线性组织结构：每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此只有唯一指令源。但在一个特大的组织系统中，由于其指令路径太长，有可能会造成组织系统一定程度上运行的困难。在线性组织结构中不允许出现多重指令。矩阵组织结构

4、：适用于大的组织系统。上海地铁，广州地铁采用此种。若施工企业采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，横向工作部门是项目部。指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调和决策。为避免两个指令矛盾的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方都应编制各自的项目管理任务分工表。编制项目管理任务分工表前，首先应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参

5、与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 .项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。决策阶段策划的基本内容： 项目环境和条件的调查与分析 项目定义和项目目标论证 组织策划 管理策划 合同策划 经济策

6、划 技术策划实施阶段策划的基本内容： 项目实施的环境和条件的调查与分析 项目目标的分析和再论证 项目实施的组织策划 项目实施的管理策划 项目实施的合同策划 项目实施的经济策划 项目实施的技术策划 项目实施的风险策划1我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。工程总承包的工作程序：1 项目启动 (任命经理组建项目部)2 项目初始阶段（项目策划，编制项目计划）3 设计阶段4

7、 采购阶段5 施工阶段6 试运行阶段7 合同收尾：取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书8 项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部施工总承包的特点： 施工总承包施工总承包管理 分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据； 在 以施工图设计为投标报价的基础，报价较有依对施工总承包管理单位的招标时，只能确定总承包管理投资据； 开工前有较明确的合同价，有利于业主的费，成为业主控制总投资的风险； 业主和分包人直接控制投资控制； 若施工过程发生设计变更，则会引签约，可能增加业主的风险发索赔需等全部施工图设计结束才能进行施工总承包需不等全部施工图设计结束就可

8、以进行施工总承包的招进度的招标，开工日期不可能太早，建设周期较长，标。有利于提前开工，缩短建设周期控制这是施工总承包模式的最大缺点。取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行； 质量“他人控制 ”原则，对质量控制有利； 各分包之间的控制关系由总承包管理单位负责，减轻业主方管理的工作量 所有分包单位的招投标、合同谈判及签约均由业主负业主只需进行一次招标，与总承包单位签约，招合同责，工作量大； 对分包人的付款可由总承包管理单位标及合同管理工作量减小管理或业主直接支付，前者有利于对分包人的管理施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协组织业主只负责和总

9、承包单位的管理及组织协调，工调，大大减轻业主方的工作与协作量大大减少，对业主有利。调施工总承包管理与施工总承包模式比较的不同点： 工作开展程序不同：施工总承包模式的工作程序是先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。施工总承包管理模式则只需要出来一部分施工图就可以进行该部分的招投标，可以大大缩短建设周期。 合同关系不同：施工总承包模式下，由总承包单位与所有分包商签订合同；施工总承包管理模式下合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。 对分包单位的选择和认可不同：当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单

10、位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。 对分包单位的付款不同：管理模式下可由总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。在施工总承包模式下，由施工总承包单位支付工程款。 对分包单位的管理和服务相同施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。施工总承包管理模式在合同价方面具有以下优点： 合同总价不是一次确定，整个建设工程项目的合同总额的确定较有依据； 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利； 分包合同价对业主是透明的。建设工程项

11、目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方 编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。（ 1） “项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位 编制 ”；2（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”项目管理规划大纲的编制程序：1明确项目目标；2 分析项目环境和条件； 3 收集项目的有关资料和信息； 4 确定项目管理组织模式、结构和职责；5明确项目管理内容；6 编制项目目标计划和资源计划；7 汇总整理，报送

12、审批。项目管理实施规划的编制程序：1 了解项目相关各方面的要求； 2 分析项目条件和环境；3 熟悉相关法规和文件；4 组织编制； 5 履行报批手续。施工组织设计的包括： 工程概况 施工部署及施工方案 施工进度计划 施工平面图 主要技术经济指标。施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。大型房屋的标准： 25 层； 100 米以上；单间 3 万平；单跨宽 30 米；群面积 10 万平；单项建安合同 1 亿。单位工程施工组织设计是以单位工程（若一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。 工程概况 施工部署 施工进度计划 施工准备及

13、主要资源配置 主要施工方法 施工总平面布置施工方案又叫分部（分项）工程或专项工程施工组织设计。是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程。包括： 工程概况 施工安排 施工进度计划 施工准备及主要资源配置 施工方法和工艺要求（不同点）施工组织总设计的编制程序：施工组织总设计总包单位技术负责人审批单位工程施工组织设计施工单位技术负责人审批施工方案项目技术负责人重难分部（分项工程或专项工程施工方案 施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。项目目标动态控制的程序：第

14、一步：目标分解，确定计划值； 2 第二步：实施过程中的动态控制（收集实际值，并与计划值比较，存在偏差，采取措施纠偏。） 3 第三步：如有必要，调整目标（计划值）。循环进行。项目目标动态控制的纠偏措施： 组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员 管理措施（合同措施），如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理 经济措施如落实加快工程施工进度所需的资金等 技术措施，如调整设计、改进施工方法、改变施工机械在施工过程中投资的计划值与实际值的比较包括：12合同价与概算、预算的比较34 工程款支付与概算、预算的比较5 工程款支付与合同价的比较6 工程

15、决算与概算、预算、合同价的比较。注：投资的计划值和实际值是相对的项目经理的职责： 项目管理目标责任书规定的职责 主持编制项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理 对资源进行动态管理 建立各种专业管理体系并组织实施 进行授权范围内的利益分配 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限： 参与项目招标、投标及合同签订 参与组建项目经理部 主持项目经理部工作 决定授权范围内的项目资金的投入和使用 制定内部计酬办法 参与选择并使用具有相应资质的分包人 参与选择物资供应单位 在授权范围内协调与项目有关的

16、内、外关系。4参与 2授权1制定 1组织沟通能力包括： 表达 争辩 倾听 设计项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。风险类型： 1、组织风险：人员能力、经验、组织2、经济与管理风险：合同、资金、人身安全控制、信息安全控制33、工程环境风险：自然灾害、地质、气象、火灾、爆炸4、技术风险：勘测文件、设计文件、施工方案、物资、机械工程建设监理规划：签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监主持，专业监理师参加编制，经监理单位技术负责人审核批准，在第一次工地会议前报送业主。工程建设监理细则：中型以上或专业性较强工程。应在工程开始前编制完成。总监批准。由专业工程师参加编制，第二章项目

17、施工成本有直接成本和间接成本组成。成本核算 2 基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。组织措施包括：编制施工成本控制工作计划、生产要素的优化配置、加强施工定额管理和施工任务单管理、加强施工调度等。组织措施是其他各类措施的前提和保障。一般不需要增加额外费用。技术措施包括： 进行技术经济分析，确定最佳的施工方案 降低材料消耗的费用 确定最合适的施工机械、设备使用方案 先进的施工技术的运用、新材料的运用等经济措施包括： 资金使用计划 施工成本管理目标 准确记录、收集、整理、核

18、算实际发生的成本等。经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。合同措施包括： 增加承担风险的个体数量，合同结构模式 合同条款 寻求合同索赔机会及防止被对方索赔。施工预算 施工图预算预算定额 编制依据不同施工定额（更详细具体）适用于发包人，又适用于承包人 适用范围不同 施工企业内部管理用的一种文件作用不同 施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、投标报价的主要依据签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据施工成本计划编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本施工成本计划的编制依据：投标报价文件；企业定额、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械台班的市场价；企业颁布的材料指导价、企业内

19、部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；施工成本预测资料；拟采取的降低施工成本的措施。成本控制的依据： 1 工程承包合同 2、施工成本计划 3、进度报告 4、工程变更 5、施工组织设计 6、分包合同人工费的控制实行“量价分离 ”的方法，通过劳务合同进行控制。1、材料用量的控制（ 1）定额控制：限额领料（ 2）指标控制：没有消耗定额的，按指标控制（ 3）计量控制：收发和投料计量（ 4）包干控制：小型零星材料。赢得值法的四个评价指标：费用偏差（ CV） =已完工作预算费用（ BCWP） -已完工作实际费用（ ACWP）CV0，费用节支； CV0，进度提前； SV1，费用节支； CPI1，进度提前； S

20、PI1，进度拖后施工成本分析的方法：比较法因素分析法（连环置换法）差额计算法比例法4单位工程竣工成本分析三方面： 竣工成本分析 主要资源节超对比分析 主要技术节约措施及经济效果分析。工程网络计划的编制方法：双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号网络计划、单代号搭接网络计划。单代号网络绘图规则：1 正确表达已确定的逻辑关系2 不允许出现循环回路3 不能出现双向箭头或无箭头的连线4不能出现没有箭头节点或箭尾节点的箭线5 箭线不宜交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法6 只有一个起点节点和一个终点节点1.修筑堤坝的护坡，一定要等土堤自然沉降后才能修护坡FTS时距（工作 i 完成时间与其紧后工

21、作j 开始时间的时间间隔。）2 道路工程中铺设路基和浇筑路面，待路基开始工作一定时间为路面工程创造一定工作条件之后，路面工程即可开始进行 STS（工作i 开始时间与其紧后工作j 开始时间的时间间隔）关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作是关键工作。当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。在选择缩短持续时间的关键工作时，宜考虑因素：缩短持续时间而不影响质量和安全的工作有充足备用资源的工作缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作。关键路线是总的工作持续时间最长的线路。自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路

22、。一个网络计划可能有一条或几条关键路线。组织措施：会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确： 会议的类型 各类会议的主持人及参加单位和人员 各类会议的召开时间各类会议文件的整理、分发和确认。管理措施： 承发包模式的选择 编制工程进度网络计划合理的合同结构 工程物资的采购模式 重视信息技术经济措施： 资源需求计划（包括资金和其他资源）资金供应的条件 经济激励措施技术措施（设计、方案、材料、机械） 设计技术 施工技术 设计理念 设计技术路线 设计方案5质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动。质量风险： 1.自然 2 技术 3 管理（包括组织和管

23、理）4 环境质量管理体系文件构成：1 质量方针和质量目标2 质量手册：纲领性文件。包括：质量方针、质量目标；组织机构及质量职责；体系要素或基本控制程序；质量手册的评审、修改和控制的管理办法。3 程序性文件：是质量手册的支持性文件，是企业各职能部门为落实质量手册要求而对定的细则，企业为落实质量管理工作而建立的各项管理标准、规章制度都属于程序文件的范畴。4 质量记录：是产品质量水平和质量体系中各项质量活动进行及结果的客观反映。可追溯性。施工质量计划应由其自控主体即施工承包单位进行编制。在平行发包方式下，各承包单位应分别编制施工质量计划；在总分包模式下，施工总承包单位应编制总承包工程范围的施工质量计

24、划；各分包单位应编制相应分包范围的施工质量计划，作为施工总承包质量计划的深化和组成部分。施工总承包方有责任对各分包方施工质量计划的编制进行指导和审核，并承担相应施工质量的连带责任。施工质量计划的审批:1.企业内部的审批：通常是由项目经理部主持编制，报企业组织管理层批准。2.监理工程师的审查：“在工程开工前，总监理工程师应组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计（方案）报审表，提出意见，并经总监理工程师审核、签认后报建设单位 ”施工质量计划审批 关系处理原则： 1 发挥自控主体和监控主体的共同作用 2 对监理提出的建议、希望、要求等是否采纳，采纳程度有施工单位自主决策 3 若质量计划需要

25、修改，修改后仍需审批质量控制点应选择那些技术要求高、施工难度大、对工程质量影响大或是发生质量问题时危害大的对象进行设置。质量控制点细分为“见证点 ”和 “待检点 ”，重要部位、特种作业和专门工艺等属于见证点，施工方需提前24 小时书面通知项目监理机构到位旁站；隐蔽工程属于待检点，施工方在必须自检完成后，提前通知项目监理机构进行检查验收。质量监控主体：建设单位、监理单位、设计单位、政府的工程质量监督部门。1.检验批应由监理工程师（建设单位技术负责人）组织施工单位项目专业质量（技术）负责人等进行验收。2.（1）主控项目和一般项目的质量经抽样检验合格；（2）具有完整的施工操作依据、质量检查记录。1.

26、分项工程应由监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织施工单位项目专业质量（技术）负责人进行验收。2.（1）分项工程所含检验批均应符合合格质量的规定；（2）分项工程所含的检验批的质量验收记录应完整。1.分部工程应由总监理工程师（建设单位项目负责人）组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量负责人也应参加相关分部工程验收。2 分部验收合格规定：a 所含分项工程质量均应验收合格b 质量控制资料应完整c 地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程的有关安全、使用功能、节能、环境保护的检验和抽样检验结果应符合有关规定d

27、 观感质量验收应符合要求竣工验收，分为竣工验收准备（施工单位）、竣工预验收（监理单位）、正式竣工验收（建设单位）。必须按照质量控制系统的职能分工，以监理工程师为核心进行竣工验收的组织协调。6死亡 重伤 经济损失特别重大事故30 100 亿1重大事故 1030 50 100 5000 万 1 亿较大事故 3 10 1050 1000 万 5000 万一般事故 3 10 100万 1000 万按事故责任分类： 指导责任事故：工程负责人片面追求施工进度，放松或不按质量标准进行控制和检验，降低施工质量标准； 操作责任事故：浇注混凝土随意加水； 自然灾害事故。事故的处理程序： 1 事故报告 2 事故调查

28、 3 事故的原因分析 4 制定事故处理的技术方案 5 事故处理（技术处理和责任处理） 6 事故处理的鉴定验收7 提交事故处理报告直方图的分布形状及分布区间宽窄是由质量特性统计数据的平均值和标准偏差所决定。质量监督档案按单位工程建立。职业健康 10 个核心要素：职业健康安全方针；对危险源辨识、风险评价和控制措施的确定；法规和其他要求；目标和方案；资源、作用、职责、责任和权限；合规性评价；运行控制；绩效测量和监视；内部审核；管理评审。环境管理体系 10 核心要素：环境方针；环境因素；法律法规与其他要求；目标、指标和方案；资源、作用、职责与权限；运行控制；监测与测量；评估法规的符合性；内部审核；管理

29、评审。企业安全教育包括对管理人员、特种作业人员和企业员工的安全教育。企业员工安全教育：新员工上岗前的三级安全教育、改变工艺和变换岗位安全教育、经常性安全教育。预警体系功能的实现主要依赖于预警分析和预控对策两大子系统作用的发挥。预警分析包括：预警监测、预警信息管理、预警评价指标体系的构建（评价指标的确定、准则的确定）、预警评价安全技术交底的内容：1、作业特点和危险点2、预防措施3、注意的安全事项4、安全操作规程和标准5、发生事故后采取避难和急救措施安全技术交底的要求：1 项目经理部必须实行逐级安全技术交底制度2 必须具体、明确、针对性强。3 内容针对分部分项工程中的危险因素和存在问题4 优先采用

30、新的安全技术措施5 向工长、班组长详细交底：工程概况、施工方法、施工程序、安全技术措施6 对于四新项目或技术含量高、难度大的，必须两阶段交底。A初步设计技术交底B 实施性施工图7 保持书面安全技术交底签字记录。专项应急预案中的信息报告程序包括： 1.确定报警系统及程序 2确定现场报警方式3 确定 24 小时与相关部门的通信、联络方式4 明确相互认可的通告、报警形式和内容应急反应人员向外求援形式。地方各级安全生产监督管理部门的应急预案，应当报同级人民政府和上一级安全生产监督管理部门备案。5 明确特别重大事故 国务院重大事故 逐级上报至省较大事故 市级人民政府一般事故 县级人民政府。未造成人员伤亡

31、的一般事故，县级政府也可委托事故发生单位组织事故调查。7噪声控制可以从 声源 传播途径 接收者防护等来考虑。声源上降低噪声，是防止噪声污染的最根本措施。在声源处安装消声器消声，鼓风机、通风机、压缩机、燃气机、内燃机的排气放空装置等进出风管的适当位置设置消声器。传播途径里的减振降噪：将阻尼材料涂在振动源上，或改变振动源与其他刚性结构的连接方式。招标要采用公开的方式发布信息。资格预审公告和招标公告应在国务院发改委依法指定的媒介发布。指定媒介发布依法必须进行境内资格预审公告、招标公告，不得收取费用。招标人或其委托机构应至少在一家指定的媒介发布招标公告。自招标文件或资格预审文件出售之日起至停止出售之日

32、止，最短不得少于 5 个工作日。投标人自费购买相关招标文件或资格预审文件。招标人发售招标文件或资格预审文件收取的费用应当限于补偿印刷、邮寄的成本支出，不得以营利为目的。对于所附的设计文件，招标人可以向投标人酌收押金。对于开标后投标人退还设计文件的，招标人应当向投标人退还押金。施工合同示范文本组成： 协议书 通用条款 专用条款发包方的责任与义务：1 图纸的提供和交底2 对化石、文物的保护 3 出入场的权利4 场外交通 5 场内交通 6 许可或批准 7 提供施工现场8 提供施工条件9 提供基础资料10 资金来源证明及支付担保11 支付合同借款12 组织竣工验收 13 现场统一管理协议工程承包人（总

33、承包单位）的主要责任和义务1.分包人对总包合同的了解：承包人应提供总包合同（有关承包工程的价格内容除外）供分包人查阅，分包人应全面了解总包合同的各项规定（有关承包工程的价格内容除外）。3.承包人的工作：1、向分包人提供与分包工程相关的各种证件、批件和各种相关资料，向分包人提供具备施工条件的施工场地；2、组织分包人参加发包人组织的图纸会审，向分包人进行设计图纸交底；3、提供合同专用条款中约定的设备和设施，并承担因此发生的费用；4、随时为分包人提供确保分包工程的施工所要求的场地和通道等，满足施工运输的需要，保证施工期间的畅通；5、负责整个施工场地的管理工作，协调分包人与同一施工场地的其他分包人之间

34、的交叉配合，确保分包人按照经批准的施工组织设计进行施工。分包人的工作（ 3）在合同约定的时间内，向承包人提供年、季、月度工程进度计划及相应的进度统计报表；（ 4）在合同约定的时间内，向承包人提供详细的施工组织设计，承包人应在专业条款约定的时间内批准，分包人方可执行；分包人经承包人同意，可以将劳务作业再分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。承包人的主要义务：A 组建项目管理班子B 完成劳务分包人施工前的工作，有： 1 交付具备开工条件的施工场地。2满足劳务作业所需的能源供应、通信及道路畅通 3.向劳务人员提供工程资料 4 向劳务分包人提供生产、生活临时设施。劳务分包人施工开始前，承包人应获得发包人为施工场