江财企业战略管理复习资料

1、一、名词解释1企业使命：P83企业使命，也称企业宗旨、企业任务、企业纲领、企业目的或经营原则，是企业对目前所从事的经营活动的界定，从而明确目前活动的范围，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。它从根本上说是要回答“我们的业务是什么？”这一关键问题。一般来说，企业使命是高度概括和抽象的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。2战略性资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和。3价值链：P67价值链（Value Chain）是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。4市场渗透战略：P115市场渗透战略是以现有的

2、产品在现有的市场范围内，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。企业战略研究人员应该系统的考虑市场，产品以及营销组合的策略以促进市场渗透。适用范围：(1)当现有用户对产品的使用率还可以显著增加时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。(2)当企业的产品或服务在当前的市场中未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。(3)当企业通过身体战略增加市场份额，使企业增加销售规模，这种规模能够为企业带来显著的竞争优势时，渗透战略才是有效的。否则失败。(4)企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，其高度相关能够保证市场渗透战略的有效性。否则很难达到预期效果。5差异

3、化战略：P141差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化战略的重点不是成本，而是不断的投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。而且企业的产品或服务与竞争对手之间的相似性越少企业受竞争对手行动的影响也就越小。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。6企业战略企业战略是企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结了解企业内外所面临的一系列复杂环境，并根据环境科学合理的预测未来的基础上，企业为谋求生存和发展而做出的长远的全局的谋划或方案。7产业竞争环境竞争环境是企业生存与发展的外部环境，对企业的

4、发展至关重要。竞争环境的变化不断产生威胁，也不断产生机会。对企业来说，如何检测竞争环境的变化，规避威胁，抓住机会就成为休戚相关的重大问题。8集中性成长战略集中式成长战略所属现代词，指的是在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关的产品系列。9同心多元化同心多元化是指企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心自外扩大业务经营范围。10战略定位战略定位就是具有攻击性的市场准定位。如果你打算打开市场，需要一个核心定位，就是全局的中心，这便是战略定位。以他为市场攻破的核心。战略定位首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。11企业

5、愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。12一般环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素，一般可概括为以下五类，即政治、经济、社会、技术和生态因素。13核心能力资源、知识、能力、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力和服务。14横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。15波特五力模型哈佛商学院迈克尔*波特教授认为

6、，在一个行业中，存在着五种基本竞争力量，这五种基本力量的此消彼长和共同作用决定了该行业的竞争强度和盈利能力。这五中力量包括：（1） 现有企业之间的竞争强度；（2）潜在进入者的威胁；（3）供应商的议价能力；（4）买方的议价能力；（5）替代品的威胁。其内容主要包括如下：（1）现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。（2）竞争性进入有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。（3）供方主要通过其提高投入要素

7、价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。（4）购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。（5）两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。16战略管理：企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行动态管理的一个过程。17公司战略：企业总体战略又称公司层战略，是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制整个企业的一切行为的最高行动纲领；企业总

8、体战略包括企业战略决策的一系列最基本的因素：企业宗旨与性质、企业资源与配置、企业组织结构和组织形式、企业从事的行业或业务、企业发展速度与发展规模、企业的投资决策以及其他有关企业命运的重大决策因素。其关键任务是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。18职能战略智能战略又称职能层战略，是为贯彻实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域指定的战略。他是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚的认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求。职能层战略主要是确定个职能领域中的近期目标和经营策略，一般包括生产战略，营销战略，研究和开发战略和人事战略。19规模经

9、济（百度得到的答案）大规模生产导致的经济效益简称规模经济（Economies of scale)，是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。20稳定型战略稳定型战略就是企业在战略规划期内内外的环境与条件的约束下对产品、技术、市场等方面采取基本维持现状的一种战略，企业不再进入新领域，而是在现有领域内使产销规模和市场地位大致比变或以较小幅度的增减。从企业经营风险的角度来讲，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些曾经成功的在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环

10、境中活动的企业来说会很有效。稳定型战略包括四种，无变化战略，维持利润战略，暂停战略，谨慎实施战略。21一体化成长战略一体化成长战略是指企业充分利用自身在产品（业务）上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断的扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模，提高收入和利润水平，使企业得到发展和壮大。其中，企业若是沿着原有产品（业务）生产经营链条的纵向方向发展，叫做纵向一体化成长战略；若是沿着水平方向发展，则叫做水平一体化成长战略。22纵向一体化前向一体化和后向一体化合起来叫做纵向一体化战略。前向一体化战略是指以企业出事生产经营的产品（业务）项目位基准，企业

11、生产经营的范围的扩展沿其生产经营链条向前延升使企业的业务活动更加的接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。后向一体化战略是指以企业出事生产经营的产品（业务）项目位基准,企业生产经营的范围的扩展沿其生产经营链向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有生产经营业务所需要的原料配件，能源及包装服务业务的生产经营。23相关多样化相关多元化是指增加新的，与原有业务相关的产品或服务。根据现有业务与新业务之间关联内容的不同，相关多元化有可以分为同心多元化和水平多元化。同心多元化是指企业利用原有的技术特长经验等发展新产品，

12、增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。水平多元化是指利用现有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。24差异化差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化的重点不是成本，而是不断的投资或开发顾客认为重要的产品或服务的差异化的特征。而且企业的产品或服务与竞争对手之间的相似性少越少，企业受竞争对手行动的影响也就越小。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象，技术特点，客户服务经销网络及其他方面的特性。25IE矩阵内部-外部矩阵（Internal-External Matrix，简称IEM矩阵）,是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。同

13、BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标志企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分(或加权评分)作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，按照强中弱和高中低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中1.0-1.99代表弱势地位，2.0-2.99代表中等地位，3.0-4.0代表强势地位。26波士顿矩阵波士顿咨询集团矩阵（BCG Matrix），也被成为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析关注企业多元的话业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理业务组合。在BCG矩阵图中，市场增长率

14、和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。波士顿矩阵将一个公司的业务分成四种类型：问题，明星，现金牛和廋狗。27大战略矩阵大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）也是一种被经常使用的战略匹配工具。这一工具采用行业的增长率（纵坐标）和市场竞争力（横坐标）来表示企业的战略地位。在第一象限内，内部环境和外部环境对企业逗非常有利。在第二象限内，企业需要对自身的竞争能力做深入的分析。在第三象限内，战略选择方式是开拓新的业务领域。在第四象限内，企业具有较强的竞争优势，但主业所处的行业已经呈现萎缩的趋势，公司应该加强在新的多元业务上的发展。28定量战略计划矩阵（QSPM

15、）定量战略计划矩阵（QSPM）是对备选方案战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判战略备选方案的优劣程度。QSPM是一种使战略制定者更具先前分析过的关键外部因素内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的信息，而QSPM矩阵顶部包括了从第二阶段战略分配分析中的处的备选方案，此外海包括了关键因素分析的权重，吸引力评分、吸引力总分等要素。29战略指导思想（百度得到的答案）战略指导思想是指导战略规划的制定和实施的基本思路与观念，是整个战略谋划的灵魂。它包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理，直至形成战略思想、战略方针，是贯穿战略管理始终的战略思维过

16、程，对确定战略目标、寻找战略重点和采取战略措施具有十分重要的意义。30战略重点（百度得到的答案）战略重点是指具有决定性意义的战略任务，它是关系到区域全局性的战略目标能否达到的重大的或薄弱的部门或项目。为了达到战略目标，必须明确战略重点。没有重点，就没有政策。抓住战略重点，可以促进企业长期稳定发展。二、单选题1、经营战略要素中，说明“企业的管理者想让企业到哪里去”的要素是_A_A.战略目标（愿景） B.经营范围 C.竞争优势 D.战略逻辑2.向现有用户提供新的、与原有业务相关的产品或服务被称为_A_A.集中多元化 B.横向多元化 C.混合多元化 D.纵向一体化3.针对特定细分市场追求低成本的战略

17、是_C_A成本领先战略 B.差异化战略 C.聚焦成本领先战略 D.聚焦差异化战略4.在增长-份额矩阵中，当市场增长率高，相对市场占有率低的时候，他是属于那些企业_A_.A 问题类 B明星类 C肥牛类D瘦狗类5.在内部要素评价矩阵(IFE)中,按照1-4分的评分规则,某一内部条件仅为行业平均水平的企业IFE加权总分应是_E_A. 1分 B.2分 C.4分 D 10分 E、2.5分 F、5分6.战略与结构关系的基本原则是_B_A组织战略服从组织结构 B组织结构服从阻止战略C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景7.波特的“五种竞争力量”包括现有竞争者的竞争，替代品的竞争，潜在的进入者的竞争，客户的

18、讨价还价和供应商的讨价，作为一个生产纯净水的企业，一下那些_A_企业是它的同类竞争者。A 生产另一品牌的纯净水的 B 生产可乐的 C 生产冷饮的 D生产茶叶的8.战略控制的类型从控制本体的状态来看，主要有避免型控制和_D_A 前馈控制B跟踪控制 C避免型控制 D开关型控制9.在产品市场3*3矩阵中，原有产品与新市场相对应的企业战略类型是_D_战略。A市场渗透 B.多元化 C.全方位创新 D.市场开发 E.产品研发10.战略地位与行动评价（SPACE）矩阵进行分析的四个因素是财务优势、环境稳定性、竞争优势、_A_.A 产业优势 B 行业优势 C 技术优势 D资源优势13.决定企业是否应该进入某一

19、行业的战略是（A）A 公司战略 B 竞争战略 C 职能战略 D行业战略14.分析行业环境变化的趋势可能给企业带来哪些机遇和威胁，属于企业战略管理过程的（A）阶段A环境分析B战略制定C战略实施 D 战略控制15.佳能公司在图像显示技术方面核心能力衍生出一系列新的产品；照相机传真机光学仪器激光打印机。这是属于核心能力的（F）A 价值性 B不可替代性C 稀缺性D竞争性E 不可模仿性F延展性16.整个战略管理过程分为四个阶段，他们分别是（ABEF）A确定企业使命 B战略分析 C 外部环境分析 D内部条件分析 E战略选择及评价 F战略实施及控制 G价值链分析17，企业取得持续竞争优势的根基是（B）A财务

20、能力 B核心竞争力 C营销能力 研发能力18美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快，利润最多的公司这个口号表明了该公司的（D）A经营战略 B经营哲学 C社会责任 D企业愿景19,纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装厂联合，这属于（A）A 前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化20.针对全产业范围追求低成本的战略是（A）A成本领先战略 B差异化战略 C 聚焦成本领先战略 D聚焦差异化战略21有一家商业银行，经采用SPACE矩阵分析，最终得出其向量处在财务优势（FS）与产业优势（）所构成的象限中时，应建议采取（A）战略模式

21、。A进攻型 B保守型 C防御型 D竞争型22决定一个公司在什么领域从事经营活动，以及采取何种发展态势的战略是（B）A职能战略 B公司总体战略 C经营单位战略 D事业部战略23.提出企业战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念的管理学家是（D）A安德鲁斯 B安索夫 C钱德勒 D明茨伯格24.企业内部条件分析可以使企业确定（B）A有什么可做 B能做什么 C如何做 D应该在什么时候做25.政府为了控制通胀，往往会采取紧缩的货币政策，具体做法有提高贷款利率，增加准备金，减少贷款额度等，以上做法从宏观欢迎来看，是属于（A）A政治环境 B经济环境 C社会文化环境 D 技术环境 E法律环境26

22、.发展型战略又称扩张型战略，它主要包括（ABC）战略类型A集中化发展战略 B一体化发展战略 C多元化发展战略 D收割战略27.企业在运用平衡记分卡通过战略管理时，主要是从客户，业务流程，学习与成长和（A）方面开展。A财务 B非财务 C绩效 D非绩效28.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于（B）A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化29.SWOT分析的核心在于“匹配”即根据企业的机会，威胁，优势，劣势设计出不同的战略，其中，利用企业优势来应对外部的威胁，属于（C）战略。A SO B WO C ST D WT30.保洁公司利用其强大的产品开发和营销方面的核心能力发

23、展出系列产品（品牌）：OLAY、潘婷、飘柔、海飞丝、护舒宝等，这属于核心能力的（F）A 价值性 B 不可替代性 C稀缺性 D竞争性 E不可模仿性 F延展性31.企业资源并不是每种对竞争优势的形成都有同等贡献，只有对持续竞争有事的形成起着关键作用的资源称为（D）A 有形资源 B无形资源 C 重要资源 D 战略性资源32一般来说，学术界普遍认为企业管理经历了三个阶段：即从生产管理-经营管理-（E）的三个发展阶段。A 技术管理 B 市场管理 C 财务管理 D人力资源管理 E战略管理33.企业在运用平衡计分卡进行战略管理时，主要从客户，业务流程，学习与成长和（A）方面开展。A财务 B非财务 C 绩效

24、D非绩效34.制定企业的战略目标会涉及许多不同的方面，其中最重要的因素是：外部环境，内部资源和（C）A企业理念 B企业宗旨 C企业使命 D企业文化35企业使命表达时，回答企业将从事何种事业，用户是谁已经如何为用户服务，属于 企业的（B）A企业形象 B业务范围 C经营哲学 D生存发展和盈利36.企业的战略目标包含法律因素是指，既要符合自然法则，又要符合现有的一些（D）A企业能力 B商业道德 C商业法则 D国家法律法规37.根据利益相关者与企业的内在联系程度，企业的主要利益相关者（）可分为利益相关者和（C）利益相关者A紧密 松散 B直接 间接 C外部 内部 D单个 多个38.企业领导的风格多种多样

25、，包括（A）。支配法和其他风格共同愿景法 民主商讨法 共同参与法 权威领导39.运用战略目标评价矩阵进行战略目标评价是要求具备（B）A单个 B两个以上 C多个 D不需要三、 多选题（题目标记为红色的表示答案不确定）1.按安索夫的观点，战略管理的构成要素包括（ABCD）A产品与市场范围B增长向量C竞争优势D协同作用2.战术是与战略相对应的一个概念，他们之间有各自的侧重点和主要答案的问题，战术要回答的问题是（BD）A做什么的问题 B怎么做的问题 C要不要做的问题 D如何做的问题3下面属于有形资源的是（AB）A财务资源 B物化资源 C组织资源 D文化资源4战略目标对企业至关重要，因为它确定了企业发展

26、的方向，有助于业绩评估，促进了企业各部门之间的合作与协同，揭示了业务重点，并为有效的制定和实施提供了基础，一般而言，战略目标的设定，主要有以下（ABCD）A导向作用 B激励作用 C凝聚作用 D评价作用 E分散作用5.多元化的战略利益有（ABCDE8）A 剩余资源的充分利用 B获得范围经济C 分散风险 D分享其他领域的高收益 E拓展发展空间 F获得规模经济6.如果经营单位落入到矩阵的VI，VIII ，IX象限中，适宜采取的战略哪些（EF）A市场渗透 B加强战略 C一体化战略 D 产品开发 E 收获型战略 F 剥离型战略7.SPACE矩阵将企业的竞争地位分为哪几类（ABCD）A进攻 B保守 C防御

27、 D竞争8.影响买方的讨价还价过程的因素主要有（ABCDE）A买方的集中度 B产品在成本中所占的比重 C转换成本的大小 D产品差异化程度 E买方盈利能力9. 多元化战略的常见外部动机有包括（ACD）A企业原有业务领域增长缓慢 B发现收益很高的投资机会 C企业原有业务领域存在很强的周期性波动 D政府反垄断措施或者其他产业管制措施的影响10. 一体化战略分为前向一体化，后向一体化和双向一体化战略，下里哪些（CDE）发展自己的经营战略，实现发展的目的，属于向前一体化战略。A向原料方向 B向设备方向 C向销售方向 D向产品深加工方向 E向产业链的前端方向 F 向产业链的后端方向11.竞争战略包括（AB

28、D）A 成本领先战略 B差异化战略 C并购战略 D 集中化战略12.战略是与战术相对应的一个概念，他们之间有各自的侧重点和主要要答案的问题，战略要回答的问题是（AD）A做什么的问题 B怎么做的问题 C如何做的问题 D要不要做的问题13.价值链分析过程中，基本活动包括（ABCDE）A内部后勤 B生产经营 C外部后勤 D市场营销 E服务14.迈克尔.波特的三部经典著作被称为竞争三部曲，他们是（ABD）A竞争战略 B竞争优势 C产业竞争优势 D国际竞争优势15.一体化战略的类型有（ABCDE）A横向一体化 B纵向一体化 C向前一体化 D向后一体化 E混合一体化16.如果经营单位落入到矩阵的，象限中，

29、适宜采取的战略有（ABCD） A 市场渗透 B一体化战略 C产品开发 D市场开发 E收货型战略 F剥离型战略17.企业实现多元化战略的动机主要有（ABCDEF）A剩余资源的充分利用 B获得范围经济 C分散风险 D分享其他领域的高收益 E拓展发展空间 F增强企业实力18.企业核心能力的判断标准是（ABD）A 价值性 B难以复制或模仿 C稀缺性 D延展性 E不可替代性 F战略性 G关键性19.某企业在运用大战略矩阵分析其处的战略态势时，发现其是处于由竞争地位弱与市场增长缓慢所构成的象限中，此时建议其采取的战略主要可考虑的有（CD）A横向一体化战略 B复合多元化战略 C分离 D清算20.从控制时间看

30、，战略控制类型主要有（AFG）A 事中控制 B跟踪控制 C 反馈控制 D开关型控制 E 避免型控制 F事前控制G事中控制22.“雷达”图分析法的五性指标是（ABCDE）A 企业收益性指标 B企业安全性指标 C企业流动性指标 D企业成长性 E 企业生产性 F 企业竞争性 G企业规模性23.优化价值链，以降低成本的途径主要有（AB）A优化业务流程,重组内部价值链 B 优化行业价值链 C把价值链中的辅助活动去除 D识别价值链的成本驱动因素24，。差别化战略的决策步骤是（ABC）A识别买方的消费链 B分析和识别企业价值链中的差别化驱动因素C重新设计新的企业价值链的结构 D识别自身的价值25 （BCDE

31、）等属于行业进入壁垒A预期的竞争者的报复 B规模经济C 资金需求 D对专利和技术控制 E政府审批26.在进行行业市民的陈述时，需要注意的问题是(BE)A 使命陈述的精确性 B使命陈述的宽窄性 C使命陈述的时间范围D使命陈述的固定性 E使命陈述要及时调整27.一体化战略分为前向一体化，后向一体化，和双向一体化战略，下列哪些（ABF）发展自己的经营领域，属于后向一体化发展战略。A向原料方向 B 向设备方向 C 向销售方向 D向产品深加工方向E 向产业链的前端方向 F向产业链后端方向28.集中型发展战略类型有（ABC）A市场开发战略 B产品开发战略 C市场渗透战略 D 多元化战略 E一体化战略29

32、通过SWTO分析，匹配出的战略有（ABCD）A SO战略 B WO战略 C ST 战略 D WT战略 E TO战略 F SW战略30处于大战略矩阵第II象限的公司宜采用的战略有（ABCDE）A市场开发战略 B市场渗透战略 C产品开发战略 横向一体化战略E剥离和清算战略31.波特的五种竞争力量包括竞争者的竞争，替代品的竞争，潜在的进入者的竞争，客户的讨价还价和供应商的讨价，一个生产纯净水的企业，以下哪些（BCD）是他的替代品A另一品牌的纯净水 B 可乐的，C冷饮 D 茶叶水32.价值链的基本活动包括以下（BCDE）A 设计 B生产 C营销 D 物流 E服务 F财务管理 G 人力资源管理 H采购3

33、3.企业愿景由三个要素组成，这三个要素同时也是管理者制定企业愿景时需要进行的三个必要步骤，这三个要素是（ABC）A 明确核心理念 B 选择发展路径 C使用激励性语言 D明确发展目标 34.战略目标对企业至关重要，因为它确定了企业发展的方向，有助于业绩评估，促进了企业各部门之间的合作与协同，揭示了业务重点，并为有效地制定和实施战略提供了基础，一般而言，战略目标的设定，主要有以下（ABCD）A 导向作用 B激励作用 C凝聚作用 D评价作用 E分散作用35企业的战略目标涵盖的内容非常广泛，不同的企业其战略目标设定有所不同，即便是同一企业的不同时期，战略目标往往也有所不同，一般企业的战略目标包括（AB

34、DE）A市场目标 B 创新目标 C生产能力目标 D社会目标 E盈利能力目标36.在进行企业使命的陈述时，需要注意的问题是（BE）A 使命陈述的精确性 B使命陈述的宽窄性 C使命陈述的时间范围D使命陈述的固定性 E使命陈述要及时调整37.商业伦理对战略目标的影响主要体现在商业伦理的规范上，包括以下（ACE）几个方面。A 法的规范 B 承担社会责任 C 限度的竞适规范 D 保护环境 E以顾客为中心38.在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑到与企业有利害关系的各方面的要求和期望，他们既可以是一些组织团体也可能是个人。这些利益相关者有些不属于企业内部人员，但将受到企业作为产品生产者和销售者所开展业务

35、活动的影响的“企业外部要求者”这些利益相关者通常包括（ABCDE）A消费者 B供应者 C竞争者 D政府 E公众39.企业领导者的领导者的领导风格会对战略目标管理产生一定的影响，而每个国家的政治，文化环境不尽相同，也使得每一国领导者的领导风格呈现出地区特色，比如，中国企业领导对战略目标的特色影响有（BCDE）A偏爱冒险 B 偏向扩张发展 C本土市场创新不足 D凭直觉办事 高层团队管理不善40战略目标的合理性的评判标准主要是指（ABC） A 方向正确性 B 目标可行性 C 目标完善性 D目标可实现性 E目标系统性四，简答题1 潜在的进入者对现有企业的威胁程度取决于哪些因素？答：潜在进入者将在两方面

36、对现有企业产生威胁：一是进入者会瓜分原有市场份额并从中获得一些业务二是进入者可能减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争2简述企业使命的构成要素？答：一般认为企业使命陈述有以下九个基本要素：一、顾客：谁是企业的顾客二、产品或服务：企业的主要产品或服务是什么三、市场：企业主要在哪一个地区或行业展开竞争四、技术：企业采用的基本技术是什么五、对生存、发展和盈利的关注：企业对近期、中期和远期的经济目标的态度六、经营哲学：企业的基本信仰、价值观和愿望是什么七、自我认知：企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么八、对公众形象的关切：企业希望的公众形象是什么九、对员工的关注：企业是否视员工为宝贵的资产3简述

37、多元化战略的动机？（一） 外部动机外部动机是指来自企业外部环境的吸引或者迫使：（1）企业原有业务领域增长缓慢；（2）企业在原有业务领域市场份额已经很高，难以进一步提升；（3）企业原有业务领域存在很强的周期性波动，风险相当之大；（4）政府反垄断措施或产业管制措施的影响。（二） 内部动机内部动机是指来自企业内部发展和利益的驱动：（1）剩余资源的充分利用；（2）以获得范围经济；（3）分散投资，降低企业经营风险，减少利润波动，即避免“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的风险；（4）分享其它领域的高收益；（5）拓展发展空间；（6）增强企业实力；（三） “非理性动机”除了以上这些“理性”的动机外，企业多元化还可能

38、是出于一些“非理性”动机，而这些动机都是不可取的，会给企业带来极大的风险。常见的“非理性”动机包括：企业领导人好大喜功，认为企业规模越大，就越有面子；经纪人为获得更高的收益。这是因为企业规模大，公司主管可以获得更高的薪水和更好的福利；其他原因，如我国台湾地区有些家族企业，由于子嗣众多，只好进行多元化，好有足够的公司供分家之用。4简述市场开发战略的适用情形（P117）（1）企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。如郑州亚细亚公司在各地开连锁的千村百货商店时，就遇到各地商家的联合抵制，它们控制了销售渠道，使得千村百货纷纷倒闭，给公司带来了重大打击。（2）企业必须拥有扩大经营所需要的资金

39、、人力资源及物质资源等。（3）在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市场开发的空间。（4）企业要在目前的经营领域中非常成功，这样，才有实力进行市场开发战略。而且，企业的主营业务是正在迅速全球化的产业，因为这样就可以为企业的市场扩张提供动力。（5）企业存在过剩的生产力。企业如果在当地都难以满足市场需求，而舍近求远去拓展新市场，风险是很大的。许多企业在经营中其实没有过剩的生产能力，而是把主战场上的力量撤离，去发展新的市场，这样往往得不偿失。5.简述建立CPM的主要步骤（P53）（1）确定行业竞争的关键因素；（2）根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和

40、为1；（3）筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行评分（4=强，3=次强，2=次弱，1=弱），分析各自的优势所在和优势大小；（4）将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；（5）加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；6.简述战略与战术的区别与联系(P4-5)战略与战术主要是全局与局部的关系。战略是指企业为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。从军事方面讲，战略是从整个战争的胜利出发考虑问题，依据敌对双方的军事、政治、经济、地理

41、等因素，照顾战争的全局。为了实现既定的战略目标，就要围绕战略部署制定具体的作战方案，这就是战术问题。战术是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案，考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。战术涉及战役的方方面面，包括在战场上布置兵力、选择战斗地形、在恰当的时间使用恰当的武器、保守秘密、刺探敌情、侦察火力、审问俘虏、保障安全等。7.简述战略管理的五任务（1） 提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。 （2） 建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业

42、绩标准。 （3） 制定战略、达到期望的效果。（4） 高效、有效的实施和执行选择的公司战略。 （5）评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。8.简述成本领先战略的益处（P140）（1）抗衡竞争者，形成行业壁垒尽管行业内存在激烈的竞争，但具有低成本的企业可以获得高于行业平均水平的收益，它的低成本地位使其能够抗衡来自竞争对手的攻击，因为当其对手通过削价同它竞争时，它仍然能在较低的价格水平上获利，直到将对手逼至边际利润为零或为负数。当对手力不从心时，低成本企业就可以

43、实施全面攻击。低成本企业还可以利用已建立起来的巨大生产规模和成本优势，使想加入该行业的潜在进入者望而却步，形成进入壁垒。（2）抵御买方和供应方议价的能力 低成本可以强有力地抵御买方和供应方力量的威胁。买方和供应商讨价还价的能力使得行业内企业的利润减少，正如低成本企业可以抵御竞争对手的威胁一样，当行业利润下降，使得其他竞争对手都无利可图时，低成本企业仍然可以有相当的利润维持生存和发展。（3）抵御替代品的潜在威胁低成本也可以抵御来自替代品的威胁。人们购买替代品无非是看好替代品的性能或价格。替代品如果是革命性的，那么，总成本领先的企业就可以在行业中坚持到最后，而且还可以同替代品展开成本和价格上的竞争

44、。9.横向一体化战略的适用范围（1）企业所在行业竞争较为激烈;（2）企业所在行业规模经济较为显著;（3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部地区取得一定的垄断地位;（4）企业所在行业增长潜力较大;（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。10无形资源主要由哪些（p59表格）知识产权：技能、版权、专利、商标商誉资源：企业形象、顾客信用、商标知名度、顾客的忠诚度、营销渠道人力资源：员工素质、企业家素质、工作士气组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统基础结构资源：企业文化、管理制度、管理哲学、管理过程等11.产业环境包括哪些内容（p40）（1）现有企业之间的竞争程度（

45、2）潜在进入者的威胁（3）供应商的议价能力（4）买方的议价能力12.现有竞争者之间竞争的程度受哪些因素影响（p41）（1）行业内现有企业的数量（2）行业增长缓慢（3）固定成本或库存成本高（4）产品差异化程度小（5）生产能力过剩和退出壁垒高13.简述SPACE矩阵建立的步骤（p161）（1）分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。（2）对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。（3）分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而

46、得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。（4）将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。（5）在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交点画一条向量。这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型，即进取型、竞争型、防御型或保守型。14.简述差别化战略的适用性（p141）（1）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。（2）可以有很多途径创造企业与竞争对手之间的差异，并且顾客认为这种差异是有价值的。（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出

47、有特色的新产品。15.简述差别化战略的适用性。1.顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。2.可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且顾客认为这种差异是由价值的。3.采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。4.技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出有特色的新产品。16.战略 与 规划丶计划当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力规划是融合多要素、多人士看法的某一特定领域的发展愿景。提及规划，部分政府部门的工作同志及学者都会视其为城乡建设规划，把规划与建设紧密联系在一起。其实，这是对规划概念以偏概全的理解。

48、在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。17.战略管理的特性 1、全局性;2、长远性;3、权威性;4、协作性;5、适应性。18、企业战略的特征企业战略是设立目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征19.企业战略的构成要素 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来

49、，战略管理包含四个关键要素： 战略 分析了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择战略制定、评价和选择； 战略实施采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整检验战略的有效性。20.战略性思维 管理者能够站在公司总体战略设想的高度来制定决策和实施管理，灵活应付多变的市场环境，给企业带来预期效益。 1.超前意识2.长远意识。3.全局观念。4.权变意识。5.创新意识。6.人本意识。21.宏观环境包括哪些内容宏观营销环境指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。分析宏观营销环境的目的在于更好的认识环境，通过企业营销努力来适应社会环境及变化，达到企业营销目标。 1、人口环境分析2、经济环境分析

50、3、政治法律环境4、社会文化环境 5、自然环境分析6、科技环境分析7、其它重大事件22.影响企业的政治法律因素主要有 政治因素: 1.国家的政治体制 2.政治的稳定性3.政府对企业的干预 法律因素: 1.法律法规，尤其是与企业经营密切相关的经济法律法规。 2.国家司法执法机构. 3.国际法所规定的国际法律环境和目的国的国内法律环境。4.企业的法律意识。23.波特的5中竞争力模型 1、新进入者威胁。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 2、替代品的威胁。 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将

51、会受到限制。 3、买方的讨价还价能力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 4、供方的讨价还价能力。 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 5、现有竞争者的竞争能力。 竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。替代品的威胁替代品的威胁强度主要取决于以下几个方面的因素：(1) 替代品在价格方面的吸引力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，则对行业中的企业就会带来降价的竞争压力，从而限制、压缩行业的利润空间。(2) 购买者的转换成本低。转换成本越低，替代的威胁即越大。替代品在质量、性能和其他一些重要

52、属性上的满意程度。如果替代品的质量、性能不比现有产品差，甚至更好，那么替代品就势必会给行业中的现有企业带来竞争压力，迫使行业中的企业增加相应投资，改进产品质量、性能并努力说服购买者，让他们信任和继续使用它们的产品。顾客的侃价能力按照波特的观点，在存在下列条件下，买方具有强大的议价能力：(1) 集中购买或大规模的购买，且买方数量有限。(2) 买方从行业中购买的产品是标准化的或无差异的。(3) 买方从行业中购买的产品占其自身全部成本或购买费用的比重很高。(4) 买方生产的产品利润较低，在购买时对价格非常敏感。(5) 买方转换成本低，可以随意从其他任何供应渠道购买所需产品。(6) 买方具有后向一体化

53、的动机和能力，进入该行业，生产自己所需要的产品。买方掌握全面而充分的能力.供应商的侃价能力波特指出，在存在下列条件是，供应商具有强大的议价能力：(1) 上游产业即供应商所在行业，由少数企业控制，而且比下游企业更集中。(2) 供应商产品高度差异化甚至是独一无二的，下游企业难以找到其他的供应来源，或者存在较高的转换成本，下游企业对供应商存在依赖关系，供应商议价能力就强。(3) 供应商不受替代品的威胁。(4) 该企业本身不是供应商的重要客户。该供应商可能前向一体化，进入下游企业所在的行业。有形资源包括哪些？有形资源是可见的、能够量化的资源，一般可以从企业的财务报表上反映出来，包括财务资源和物化资源。

54、财务资源：现金、股票、融资能力物化资源：厂房、机器设备、场地、原料等企业能力包括哪些？生产能力、营销能力、组织能力、文化能力、创新能力、学习能力、战略性的整合能力等。营销能力分析：(1) 市场定位能力(2) 市场营销组合有效性(3) 营销管理能力 生产能力分析：(1) 加工工艺和流程(2) 生产能力(3) 库存(4) 劳动力(5) 质量科研与开发能力分析：(1) 科研与开发组合分析(2) 企业科研成果与开发成果分析科研经费分析核心能力的特征？(1) 延展性(2) 价值性(3) 难以模仿性(4) 自学习性内部要素评价矩阵步骤。(1) 确定关键内部因素。(2) 给每个因素赋予权重。(3) 为各因素

55、进行评分。(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。企业使命的构成要素顾客、产品或服务、市场、技术、经营哲学、生产、发展和盈利能力、员工及利益相关者、自我认知、公众形象企业使命陈述应该注意几个问题(1) 企业使命陈述的宽窄度。一方面，使命陈述应该具有足够的宽泛性；另一方面，过于宽泛的使命陈述和业务界定可能超出企业的能力，有使企业缺乏业务核心和分散精力的危险，并且无法统一对未来的认识。企业使命陈述必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确定企业的真正兴趣。(2) 企业使命要及时调整。企业使命的制定是建立在对外部环境分析和对企业未来发展的合理假设基础上，因此企业使命必须随着环境的变化而相应调整。33、集中性成长战略包括哪些类型？（书本115页）A. 市场渗透战略：以现有产品在现有的市场范围内，通过更大的营销努力提高现有产品服务的市场份额。企业战略研究人员应该系统地考虑市场、产品以及营销组合的写略以及促进市场渗透。B