中国企业转型升级的途径-百位企业CEO调查报告

1、用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司集团市场与业务发展部集团市场与业务发展部关于本调查关于本调查 从2008年11月开始，清华大学经济管理学院和计世资讯在用友公司的支持下，联合针对100多位中国各行业企业的CEO进行了访谈，调查本次经济调整对于中国企业在各方面的影响程度，并总结各企业在面临经济环境巨大变迁的时候所采取的各种转型和升级的行动模式，以及支撑这些行动模式的基本驱动要素，希冀对其他中国企业的转型和升级能够起到借鉴作用 中国企业面临的问题中国企业面临的问题订单压力凸显订单压力凸显原材料价格大幅波动原材料价格大幅波动资金紧张资金紧张人力资源成本持续上升人力资源成本持续上升节能环保责任加

2、重节能环保责任加重风险控制能力不足风险控制能力不足 中国企业转型升级的六条路径中国企业转型升级的六条路径从外销到内销从外销到内销从代工到自主品牌从代工到自主品牌从低端到高端从低端到高端从制造到服务从制造到服务整合产业链资源整合产业链资源从粗放经营到精细管理从粗放经营到精细管理 重塑企业基本面重塑企业基本面持续创新持续创新管理提升管理提升提高人力绩效提高人力绩效 结束语：重塑中国企业结束语：重塑中国企业摘要摘要中国企业面临的问题中国企业面临的问题p 国际金融危机冲击国际金融危机冲击p 产业结构矛盾显现产业结构矛盾显现p 经济周期性调整经济周期性调整1. 订单压力凸显订单压力凸显p48%的的CEO

3、开始感受到订单减少带开始感受到订单减少带来的压力，并且认为这已对企业业务来的压力，并且认为这已对企业业务产生了产生了“很大程度很大程度”的影响。在外向的影响。在外向型企业中，表现尤为突出。同时，内型企业中，表现尤为突出。同时，内销企业如房地产、汽车、钢铁等行业，销企业如房地产、汽车、钢铁等行业，订单量也在急剧下滑。订单量也在急剧下滑。pCEO们认为，订单压力不只来源于们认为，订单压力不只来源于订单减少，付款周期加长、客户对价订单减少，付款周期加长、客户对价格更为敏感、竞争更为激烈，进一步格更为敏感、竞争更为激烈，进一步让让CEO们感受到了争取订单的巨大压们感受到了争取订单的巨大压力。力。pCE

4、O们认为，随着国际金融危机对们认为，随着国际金融危机对实体经济影响的进一步加深，消费者实体经济影响的进一步加深，消费者信心指数的下降，订单压力还会长时信心指数的下降，订单压力还会长时间伴随着中国企业的转型升级过程。间伴随着中国企业的转型升级过程。2. 原材料价格大幅波动原材料价格大幅波动p2008年，农产品、石油及有色金属年，农产品、石油及有色金属等大宗商品的价格发生了剧烈波动。等大宗商品的价格发生了剧烈波动。p33%的的CEO告诉我们，原材料价格告诉我们，原材料价格的大幅波动对他们的经营产生了巨大的大幅波动对他们的经营产生了巨大影响。影响。CEO们认为，这种影响表现在，们认为，这种影响表现在

5、，原材料价格的大幅波动往往会变成企原材料价格的大幅波动往往会变成企业的高成本库存。而持有高成本原材业的高成本库存。而持有高成本原材料库存会急剧增加企业的经营风险，料库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。甚至成为企业倒闭的导火索。pCEO们认为，随着全球经济走弱和们认为，随着全球经济走弱和经济一体化背景下各国经济越来越多经济一体化背景下各国经济越来越多地相互依存，大宗商品等原材料的价地相互依存，大宗商品等原材料的价格的大幅波动在近几年内还会不断出格的大幅波动在近几年内还会不断出现。现。 3. 资金紧张资金紧张p20%的的CEO正在面对资金紧张问题正在面对资金紧张问题的困扰。在外

6、销企业、中小型企业，的困扰。在外销企业、中小型企业，以及房地产等资金密集型企业中，资以及房地产等资金密集型企业中，资金紧张问题更为突出。金紧张问题更为突出。p导致企业资金紧张的因素是多方面导致企业资金紧张的因素是多方面的。总体而言，的。总体而言，29%的的CEO认为，下认为，下游经销商占用资金是其中的最重要原游经销商占用资金是其中的最重要原因。第三方债务、自有资金量不足等因。第三方债务、自有资金量不足等也都是重要原因。也都是重要原因。pCEO们认为，资金紧张的持续时间们认为，资金紧张的持续时间越久，企业倒闭的风险和比例就越大。越久，企业倒闭的风险和比例就越大。“现金为王现金为王”是目前是目前C

7、EO们普遍采取们普遍采取的应对资金紧张问题的对策。的应对资金紧张问题的对策。4. 人力资源成本持续上升人力资源成本持续上升pCEO们一致认为，中国经济的持续们一致认为，中国经济的持续快速发展和人均收入水平的稳定提升快速发展和人均收入水平的稳定提升促使企业的人力资源成本逐年上升。促使企业的人力资源成本逐年上升。部分中小企业部分中小企业CEO认为，新劳动法的认为，新劳动法的实施也使企业的人力资源成本短期内实施也使企业的人力资源成本短期内上升很大。原本中国企业竞争的重要上升很大。原本中国企业竞争的重要优势优势低成本的人力资源正逐渐丧低成本的人力资源正逐渐丧失。失。pCEO们认为，在成本上升之外，中们

8、认为，在成本上升之外，中国企业的人力资源普遍存在结构化问国企业的人力资源普遍存在结构化问题。题。79的的CEO们强调他们的企业缺们强调他们的企业缺少高端人才。事实上，如果一个区域少高端人才。事实上，如果一个区域市场的人力资源缺少，最终导致企业市场的人力资源缺少，最终导致企业招聘、培训等相关的人力资源管理成招聘、培训等相关的人力资源管理成本也会上升。另外，本也会上升。另外，CEO们指出，企们指出，企业整体人力绩效处于低水平状态，也业整体人力绩效处于低水平状态，也是值得关注的重要问题。是值得关注的重要问题。 5. 节能环保责任加重节能环保责任加重p29%的的CEO正越来越强烈地感受到正越来越强烈地

9、感受到了节能环保责任的加重。对于钢铁、了节能环保责任的加重。对于钢铁、有色、建材、石油加工、化工和电力有色、建材、石油加工、化工和电力等等“两高两高” 行业中的企业而言，节能行业中的企业而言，节能减排是他们未来减排是他们未来5年发展中最关键的任年发展中最关键的任务之一。务之一。p有有CEO意识到，节能环保其实具有意识到，节能环保其实具有“双刃剑双刃剑”的功效。一方面，企业必的功效。一方面，企业必将在短期内加大其环保成本费用支出，将在短期内加大其环保成本费用支出，影响到短期经营业绩；但另一方面，影响到短期经营业绩；但另一方面，政策鼓励措施，使较早采取应对措施政策鼓励措施，使较早采取应对措施的企业

10、获得成本领先优势，进一步发的企业获得成本领先优势，进一步发挥规模优势和技术优势，赢得长期经挥规模优势和技术优势，赢得长期经济效益。济效益。6. 风险控制能力不足风险控制能力不足p当前企业所面临的经营风险剧增，而留给当前企业所面临的经营风险剧增，而留给CEO们们采取措施、应对风险的时间越来越紧迫。企业能否采取措施、应对风险的时间越来越紧迫。企业能否建立合理的风险控制体系，灵活运用风险控制手段，建立合理的风险控制体系，灵活运用风险控制手段，及时有效应对企业经营中的各种风险，是在当前复及时有效应对企业经营中的各种风险，是在当前复杂商业环境中杂商业环境中CEO们面临的重要挑战。们面临的重要挑战。p面对

11、经营风险，面对经营风险，CEO们认为，当前们认为，当前中国企业风险控制能力不足。这主要中国企业风险控制能力不足。这主要表现在，风险控制意识不够；风险控表现在，风险控制意识不够；风险控制手段不足；风险控制体系不全。制手段不足；风险控制体系不全。中国企业转型升级的六条路径中国企业转型升级的六条路径 93的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择，这既是企业为了持续发展必须采取的举措，也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段。在调查中发现，业绩出众（年均毛利率20）的企业表现更为积极，他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。1. 从外销到内销从外销到

12、内销p在被调查的企业中，选择转型的在被调查的企业中，选择转型的CEO人数比不倾向转型的人数比不倾向转型的CEO多近一多近一倍。而所有的外销企业中倍。而所有的外销企业中32的的CEO已经开始主导企业向内销转型，实行已经开始主导企业向内销转型，实行内销外销并举的策略。服装、鞋帽、内销外销并举的策略。服装、鞋帽、玩具、家具、机电等行业中的外销企玩具、家具、机电等行业中的外销企业向内销转型更加明显。业向内销转型更加明显。pCEO们已经意识到，外销企业在经们已经意识到，外销企业在经营模式上存在一些弊端，比如利润率营模式上存在一些弊端，比如利润率低，过度依赖海外单一市场，对于企低，过度依赖海外单一市场，对

13、于企业会产生巨大的经营风险，但是转向业会产生巨大的经营风险，但是转向内销又会面临巨大的挑战，企业需要内销又会面临巨大的挑战，企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起，但大多域从头做起，但大多CEO的共识是，的共识是，“做，不一定不行；不做，一定不做，不一定不行；不做，一定不行行”。 在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型向内销外销市场并举的方式转型 2. 从代工到自主品牌从代工到自主品牌p超过超过75的代工生产企业已经开始的代工生产企业已经开始或者准备向自

14、主品牌转型。或者准备向自主品牌转型。p代工生产向自主品牌经营转型所需代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的确定性。但是，相当数量的CEO已经已经开始在学习同行业品牌企业的经验，开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大在思考向品牌经营转型中应

15、如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。牌经营创新，这些努力已经初见成效。 通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力 3. 从低端到高端从低端到高端p调查显示，调查显示，49%的的CEO已经开始将已经开始将产品向高端升级，产品向高端升级，26%的的CEO已经有已经有明确的升级高端的方案和时间规划，明确的升级高端的方案和时间规划，75的企业的企业CEO已经做出了明确的选已经做出了明确的选择和实实在在的举措。择

16、和实实在在的举措。p从低端向高端升级，既可以是产品从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。与服务升级，也可以是产业链升级。产品服务升级首先是提升产品服务利产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级增强企业在产要途径。而产业链升级增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。长远发展的关键战略举措。 为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业从附加值低为了提高产品利润率和增强产业话语权，

17、企业从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级链高端升级 4. 从制造到服务从制造到服务p单纯从事生产制造环节的中国企业，单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。如刀刃。p从制造向服务转型，通过整合制造从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满

18、意度并开拓延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。破竞争红海的重要选择。p调查显示：调查显示： 52%的的CEO已经认识到已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超在主导企业由制造向服务转型。有超过过34的的CEO们表示，企业已经开始们表示，企业已经开始从制造向服务转型。从制造向服务转型。18的的CEO们已们已经有比较明确的方案，计划在未来经有比较明确的方案，计划在未来1至至2年内进行转型。年内进行转型。 企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务

19、的企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案整合解决方案 5. 整合产业链资源整合产业链资源p调查发现，调查发现，81的的CEO已经开始考虑产已经开始考虑产业链上下游整合，高达业链上下游整合，高达30的企业已经开的企业已经开始整合。此次在危机冲击的产业链传导效始整合。此次在危机冲击的产业链传导效应下，很多应下，很多CEO已经意识到保持产业链各已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大，而维持环节间合作的稳定意义如此重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合稳定的最佳方式就是进行产业链整合p产业链上下游整合对于不同行业企业的产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所

20、不同，有些行业企业整合上下游意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险；有些行是为了稳定经营、应对经营风险；有些行业企业是为了降低成本；有些行业企业是业企业是为了降低成本；有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点；有些行业企业是为了在行业快速发长点；有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；有些展过程中提高企业参与竞争的能力；有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是

21、当前的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。中国企业转型升级的有效路径。 企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力 6. 从粗放经营到精细管理从粗放经营到精细管理p “练内功练内功”，精细化管理是中国企业，精细化管理是中国企业转型升级的必然选择。精细化管理要转型升级的必然选择。精细化管理要求企业将事情做精、做细，需要企业求企业将事情做精、做细，需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。少风险。p调查中，

22、调查中，CEO们提到，现代信息技们提到，现代信息技术是企业优化业务流程、提升管理水术是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当平，提高经营绩效的有效手段。相当多的多的CEO表示应加大投入、充分利用表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。提升企业经营管理的精细化水平。 利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险减少风险 p不少不少CEO在访谈中表示，企业过在访谈中表示，企业过去的快速增长，很大程度来自于市场去的快速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。本身的快速