房地产企业常用kpi(干货-一定要看)

1、地地产产KPIKPI词词典典一一、财财务务纬纬度度指指标标编编号号指指标标名名称称指指标标定定义义或或计计算算公公式式计计分分方方式式关关键键结结果果领领域域指指标标来来源源数数据据提提供供者者责责任任岗岗位位指指标标类类型型F01主营业务利润总额主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分资产回报战略 财务管理部总部、项目公司总经理/副总经理定量F02主营业务收入实际发生的主营业务收入金额按照董事会的要求确定目标值销售状况战略 总部、项目公司总经理/副总经理定量F03营业费用/管理

2、费用/财务费用营业费用比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本控制计划财务管理部总部、项目公司总经理/副总经理定量管理费用成本控制计划总部、项目公司总经理/副总经理定量财务费用成本控制计划财务管理部总部、项目公司总经理/副总经理定量F04净资产保值增值率（期末所有者权益期初所有者权益）100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分资产经营战略 总部、项目公司总经理/副总经理定量F05销售额/签约额 当期销售签约金额比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(

3、挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况计划 财务管理部 项目公司总经理/营销客服部经理/投资发展部经理/研发设计部经理定量F06回笼资金当期实际回笼资金比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况战略 财务管理部总部、项目公司总经理/副总经理、营销客服部经理定量F07部门预算执行差异率1-（实际支出/资金预算）*100%比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本控制计划财务管理部各部门经理定量F08租金收取完成率（实际收取租金/计划收取租金）*100%比率法：完成年度基

4、本目标得80分，完成挑战目标得100分资产经营职责财务管理部资产管理部经理定量F09公司预算执行差异率及预警及时性1-（实际支出/资金预算）*100%（占本指标一半分值）比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本控制计划财务管理部财务管理部经理/各部门经理定量F10公司预算预警及时性（占本指标一半分值）监督公司各部门预算的执行情况，对达到预警条件的及时发出预警定性F11营销费用达成率（营销推广实际费用/预算费用）*100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分成本控制职责项目

5、公司财务部营销客服部经理定量F12销售收入达成率年度实际签约销售额/年计划销售额100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况战略 财务管理部总部、项目公司总经理/副总经理定量F13结算收入当期结算收入比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况战略 财务管理部总部、项目公司总经理/副总经理 定量F14结算收入达成率年度实际结算收入/年度计划结算收入100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况战略 财务

6、管理部总部、项目公司总经理/副总经理 定量F15回款计划达成率年度实际回款额/年度计划回款额100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况计划 财务管理部项目公司总经理/副总经理、营销客服部经理定量F16销售毛利率(考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本）/考核时点的动态销售收入比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况计划 财务管理部项目公司总经理/副总经理、营销客服部经理定量F17净利润本年销售净利润 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增

7、减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况战略 财务管理部总部、项目公司总经理/副总经理 定量F18净利润增长率本年销售净利润/去年销售净利润100%-1比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况战略 财务管理部总部总经理/副总经理 定量F19项目地块投标中标率投标中标次数/总投标数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展计划分管副总投资发展部经理定量F20项目获取达成率实际获取项目数/计划获取项目数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得

8、100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展计划财务管理部投资发展部经理定量F21本区域项目获取达成率实际获取项目数/计划获取项目数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展计划财务管理部总部副总经理(投资)、项目公司总经理、营销客服部经理定量F22土地储备计划完成率当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可建设面积比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展战略 投资发展部总部、项目公司总经理/副总经理(投资)、投资发展部经理定量F23股东权

9、益回报率（ROE）净利润/净资产100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分资产回报战略 财务管理部总部总经理/副总经理 定量F24项目投资结果偏差实际投资额-预期投资额比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分资产回报职责财务管理部成本管理部经理定量F25总资产周转率结算收入/平均总资产比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分资产周转战略 财务管理部总部总经理、财务分管副总经理定量F26市场占有率(区域市场销量区域权重）/（

10、年度区域市场销售总量区域权重)比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分市场份额战略 财务管理部项目公司总经理定量二二、客客户户纬纬度度指指标标编编号号指指标标名名称称指指标标定定义义或或计计算算公公式式计计分分方方式式关关键键结结果果领领域域指指标标来来源源数数据据提提供供者者责责任任岗岗位位指指标标类类型型C01客户服务满意度（总）客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客户满意度调查)按照满意度调查实际得分客户忠诚度战略客户服务部 各部门定量C02销售服务满意度客户对销售服务过程的满意程度(客户满意度调查)按照满意度调查实际得分客户忠

11、诚度战略客户服务部营销客服部经理定量C03客服满意度客户对客户服务过程的满意程度(客户满意度调查)按照满意度调查实际得分客户忠诚度战略客户服务部营销客服部经理/客户服务部经理定量C04租户满意度客户满意度调查中，租户对本资产管理部工作的满意程度按照满意度调查实际得分客户忠诚度战略客户服务部资产管理部经理定量C05员工满意度员工对公司管理、环境、企业文化、服务、学习成长等综合满意度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分员工满意战略人力资源部总部总经理/副总经理/人力资源部经理 /项目公司综合管理部经理 /项目公司总经理/副总经理(人力)

12、定量C06客户有效投诉数量(设计原因)当季客户针对设计原因的有效投诉总数比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分产品设计职责设计分管领导研发设计部经理/工程技术部经理定量C07客户有效投诉数量当期各专业客户投诉的总数比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分稳定的高质量、功能超越舒适战略营销客服部 总部部门经理/项目公司部门经理定量C08客户二次购买/推荐购买率本周期业主二次购买或推荐购买的套数/本周期的销售套数比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基

13、本目标)/20加减2分客户忠诚度战略营销客服部项目公司副总经理(营销客服)、营销客服部经理定量C09客户投诉办结率（包括遗留、新增投诉）当期新增客户投诉办结率权重1+ 当期遗留客户投诉办结率权重2 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分服务速度与质量战略营销客服部营销客服部经理、营销策划部经理、项目公司副总经理(营销客服)、营销客服部经理定量C10品牌影响力年度区域品牌价值状况按照第三方计分模型进行计分品牌建设状况战略第三方调查机构 营销客服部经理定量C11当期投诉关闭率按时处理完毕的客户投诉数/总投诉数100%比率法：完成基本目标得8

14、0分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分服务速度与质量战略营销客服部项目公司副总经理(营销客服)、营销客服部经理定量C12投诉追溯率投诉追溯数/计划投诉追溯数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分服务速度与质量战略营销客服部项目公司副总经理(营销客服)、营销客服部经理定量C13二次投诉率二次投诉数量/有责投诉总数比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分服务速度与质量战略营销客服部项目公司副总经理(营销客服)、营销客服部经理定量C14维修办结率（包括

15、遗留、新增投诉）整体维修办结率与计划办结率差异比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分服务速度与质量战略营销客服部工程技术部经理/营销客服部经理定量C15二次维修率二次维修数量/总体报修数量比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分服务速度与质量战略营销客服部工程技术部经理定量C16入会率当季入会数/当季实际销售签约量比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分“”会建设状况战略营销客服部 营销客服部经理/营销客服部经理定量C17业主

16、会员销售贡献增长率本年度业主或会员购买或推荐购买的套数/上年度业主或会员购买或推荐购买的套数-1比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分“”会建设状况战略营销策划部营销客服部经理/营销客服部经理定量C18物业服务提升状况考核物业公司品质提升、服务满意、物业管理规范的执行状况根据考核内容确定计分方式 服务速度与质量计划分管副总 营销客服部经理定性C19工程质量投诉率工程质量有效投诉次数/客户量比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分稳定的高质量战略营销客服部 副总经理（工程采购）/工程

17、技术部经理定量C20诉讼仲裁发生率年度诉讼仲裁发生件数/年度诉讼仲裁控制件数100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分品牌建设状况职责总经理办公室总部、项目公司部门经理定量C21设计满意度客户对设计的满意度(满意度调查)按照满意度调查实际得分产品设计职责设计分管领导研发设计部经理/工程技术部经理定量三三、内内部部运运营营纬纬度度指指标标编编号号指指标标名名称称指指标标定定义义或或计计算算公公式式计计分分方方式式关关键键结结果果领领域域指指标标来来源源数数据据提提供供者者责责任任岗岗位位指指标标类类型型I01公司计划管理按时完成公司及

18、组织各部门完成其年度计划、季度、月度计划的编制，每季按时上报季度计划总结与偏差分析、组织召开公司季度经营分析会未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止公司计划管理状况职责公司高层项目管理部经理/项目公司行政人力副总经理/综合管理部经理定量I02计划与总结提交及时性按时提交月/季/年工作计划与总结终稿每迟交一次扣1分，最高扣5分公司计划管理状况职责项目管理部/项目公司综合管理部总部/项目公司各部门经理定量I03审计工作完成情况按照董事会的要求，按时，按质完成审计工作 具体考核标准由董事会或董事长制定董事会年度重大工作完成状况计划董事会 副总经理/审计监察部经理定量I04预算执行率收入预算执行率权重1

19、+支出预算执行率权重2 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本管理体系建设与执行状况战略财务管理部财务管理部经理定量I05部门资金预算编制及时性每季末 日前提交本部门下季资金预算提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以扣除，最高扣10分成本管理体系建设与执行状况战略财务管理部总部、项目公司各部门经理定量I06资金预算执行差异率 1-（实际支出/资金预算）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本管理体系建设与执行状况战略财务管理部总部、项目公司

20、各部门经理定量I07预算管理组织完成总部以及各部门年度/季度/月度财务预算的编制，并组织好年度/季度财务预算分析 未按时完成年度/季度/月度财务预算，延迟一次扣0.5分；未按时完成年度/季度财务预算分析报告 ，每延迟一次扣1分成本管理体系建设与执行状况职责财务管理部副总经理（财务）定量I08财务预算及时性按时下达月/季/年动态财务预算，提交预算执行分析报告 每延迟一次在总分中扣除1分成本管理体系建设与执行状况职责财务分管领导 财务管理部经理定量I09银行融资及资金成本控制情况根据公司年度融资计划，组织完成银行贷款授信、审批和放贷等业务，同时有效控制资金成本按照及时性、完成质量等进行评分，以分管

21、领导满意为准资源整和与成本体系建设与执行状况战略财务分管领导财务管理部经理/项目公司财务部经理定量I10项目建议书会审通过率(未拓展城市)会审通过次数/总会审次数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目前期重大工作完成状况职责分管副总项目管理部经理定量I11项目建议书会审通过率(下辖项目)会审通过次数/总会审次数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目前期重大工作完成状况职责投资发展部项目公司分管副总定量I12可行性研究报告会审通过率(下辖项目)会审通过次

22、数/总会审次数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目前期重大工作完成状况职责投资发展部项目公司分管副总定量I13可行性研究报告会审通过率(未拓展城市)会审通过次数/总会审次数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目前期重大工作完成状况职责分管副总投资发展部经理定量I14运营计划的实施监控状况组织监控项目运营计划实施状况，对异常情况及时提醒，对计划中出现的重大问题进行协调，保证运营计划的实现未及时提醒或未主动协调，导致总体计划实施有较大偏离，出现一次扣除2

23、分项目周期控制职责分管副总项目管理部经理定性I15项目运营实施计划及资金预算评审通过率（总体与分期）评审通过次数/总评审次数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目周期控制职责投资发展部投资发展部经理定量I16项目总体土地开发及周边环境提升方案评审通过率评审通过次数/总评审次数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目前期重大工作完成状况职责投资发展部投资发展部经理定量I17前期权证办理节点计划完成率按照项目开发节点计划完成权证办理的量/当期计划完成总量*1

24、00%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目前期重大工作完成状况战略项目管理部副总经理(项目管理)/投资发展部经理/综合管理部经理定量I18产品设计节点计划完成率 按时完成节点数/计划完成的节点数比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目周期控制战略分管副总副总经理(设计)/研发设计部经理定量I19施工图设计计划完成率完成的施工图设计面积/计划完成的施工图面积比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20 加减1分项目周期控制战略分管

25、副总工程技术部经理定量I20设计变更数量每季实际设计变更量/目标值( 条/平方米)；不含设计优化类的设计变更比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本管理体系建设与执行状况职责分管副总副总经理(设计)/研发设计部经理/工程技术部经理定量I21设计费用差异率实际设计费用/预算费用(按照项目总体运营实施计划中的预算)-1比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本管理体系建设与执行状况职责财务管理部研发设计部经理/工程技术部经理定量I22设计合格供方库建设状况积累设计供应商资源,建立资

26、源库 按总体推进计划确定，具体标准见考核表战略协作平台建设状况战略 分管副总研发设计部经理/工程技术部经理定性I23施工工艺、标准的编制、完善情况定期完善施工工艺、标准描述法：具体标准见考核表标准化管理状况计划分管副总项目管理部经理/工程技术部经理定性I24新技术及成果推广应用状况按当季计划详见当季考核表产品创新状况战略分管副总研发设计部经理/项目管理部经理/工程技术部经理定量I25总部采购率年度材料、设备、工程类集中采购以及战略采购总金额/年度实际采购总额100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分战略协作平台建设状况战略成本管理部

27、副总经理（采购成本）/成本管理部经理定量I26招标采购比例招标采购金额/总采购金额*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分战略协作平台建设状况职责成本管理部副总经理(采购)/合约审算部经理定量I27采购计划完成情况按照采购计划实施采购情况未及时供货,而影响工程进度一次,扣除权重分 分，扣完为止项目周期控制计划分管副总成本管理部/合约审算部经理定量I28主要材料合格率即土建主材合格率，如钢材、混凝土、电梯、铝型材、进户门、外墙面砖等每退货一次扣权重分 分稳定的高质量职责项目管理部工程技术部经理定量I29供应商与信息库管理每两个月发

28、布一次价格信息,每季度编制部门简报,每半年更新一次供应商数据库不计权重,超过规定时间10个工作日未完成工作,每项扣除1分战略协作平台建设状况战略工作报告成本管理部经理/合约审算部经理定量I30项目开发关键节点计划完成率各项目按时完成的关键节点数/周期内计划完成的总节点数比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目周期控制战略项目管理部 副总经理（项目）/项目管理部经理/项目公司总经理/工程技术部经理定量I31分户验收一次合格率分户验收一次合格数/抽查验收总数100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基

29、本目标)/20加减1分稳定的高质量战略营销客服部项目管理部经理、项目公司副总经理(工程/成本等)、工程技术部经理定量I32重大工程技术项目完成情况年内重大工程技术改进项目的完成情况，包括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质量通病防治等描述法:具体标准见考核表稳定的高质量战略总经理项目公司副总经理(工程采购成本)定性I33工程质量检查一次通过率（工程质量检查一次通过的次数/总的验收次数）100比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目管理职责质监站项目公司总经理/工程技术部经理定量I34现场签证率季度实际签证量/目标值( 条/平方米)；是

30、指非优化类的现场签证比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分产品设计职责分管领导项目公司工程技术部经理定性I35工程管理计划完成情况月度工程指标检查完成率及上报情况描述法：具体标准见考核表项目管理职责项目管理部项目公司工程技术部经理定性计划节点完成及节点调整及时上报情况描述法：具体标准见考核表项目管理职责项目管理部项目公司工程技术部经理定性项目月报质量和及时性描述法：具体标准见考核表项目管理职责项目管理部项目公司工程技术部经理定性质量安全上报情况描述法：具体标准见考核表项目管理职责项目管理部项目公司工程技术部经理定性I36合同后评估及时进

31、行合同后评估工作按照约定的时间考核，实际拖延天数资源整合职责项目管理部项目公司工程技术部经理定量I37协作单位管理按照计划规定，组织每月对供应商进行评价,并协助进行年度供应商考核，完善合作单位资源库描述法：具体标准见考核表战略协作平台建设状况战略部门经理成本管理部经理/合约审算部经理定性I38成本信息化系统建设状况按照计划规定,建立成本信息化系统,与软件公司合作完成二次开发与完善,并实施描述法：具体标准见考核表成本管理体系建设与执行状况战略分管领导成本管理部经理/合约审算部经理定性I39标准合同文本的管理状况按计划定期维护已有的标准合同文本，组织编制新的标准合同文本描述法：详见当期考核表标准化

32、管理状况战略公司高层成本管理部经理/合约审算部经理定性I40设计目标成本差异率施工图预算成本/运营计划中确定的限额设计成本比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本管理体系建设与执行状况战略财务管理部/成本管理部副总经理（设计）/研发设计部经理/工程技术部经理定量I41目标成本差异率（实际成本支出/目标成本）*100%-1比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本管理体系建设与执行状况战略财务管理部副总经理/成本管理部经理/项目公司副总经理(采购成本)/合约审算部经理/工程技术部

33、经理定量I42成本动态管理控制状况监控项目动态成本，对超出目标成本发出预警 单项目动态成本超出目标成本，未及时发出预警，一次扣除权重分1分成本管理体系建设与执行状况战略成本管理部/财务管理部成本管理部经理/合约审算部经理定性I43成本模型管理及时调整、维护、发布成本模型未按时完成，每次扣 分成本管理体系建设与执行状况战略成本分管理领导成本管理部经理/合约审算部经理定性I44动态成本管理及时签结变更联系单或补充协议发现未及时签结现象，每出现一次，扣 分成本管理体系建设与执行状况战略成本管理信息系统合约审算部经理定量执行动态成本管理,发布各项目当月动态成本报表不计权重，每延迟一次在总分中扣分成本管

34、理体系建设与执行状况战略财务管理部成本管理部经理/合约审算部经理定量I45合同管理状况定期更新和发布标准化合同文本；及时完成重大合同的审核未按时完成，每次扣 分成本管理体系建设与执行状况战略成本分管领导 成本管理部经理定性I46合同付款审核管理审核合同实际完成工程量，按照合同付款条款审核进度款 发现不匹配的支付，每次加 分；存在但未发现不匹配的支付，每次扣 分成本管理体系建设与执行状况职责财务管理部成本管理部经理/合约审算部经理定量I47预结算计划完成率季度内按时完成的预结算金额/季度计划的总预结算金额100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/

35、20加减1分成本管理体系建设与执行状况战略工作报告成本管理部经理/合约审算部经理定量I48变更签证价格登记及时性及时登记变更签证价格，事先约定时间要求按照拖延时间计算成本管理体系建设与执行状况职责项目管理部项目公司合约审算部经理定量I49后评估资料提交及时性及时完成后评估工作并提交评估相关资料按照拖延时间计算成本管理体系建设与执行状况职责项目管理部项目公司合约审算部经理定量I50清单编制准确性考核清单编制差错情况比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减0分成本管理体系建设与执行状况职责项目管理部项目公司合约审算部经理定量I51因工程量清单编制

36、不准确造成的变更数量季度实际变更量/目标值( 条/平方米)比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本管理体系建设与执行状况职责项目管理部项目公司合约审算部经理定量I52报建计划完成率在具备报建条件的前提下，按时完成报建的及时性；（按时完成报建数/总数）100比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分工程管理职责分管领导项目公司综合管理部定量I53成本后评估提交及时性以项目公司提交项目后评估完整资料的时间为准实际拖延天数成本管理体系建设与执行状况职责成本分管领导成本管理部经理/合约审算

37、部经理定量I54营销费用效率营销费用额/签约金额*100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本管理体系建设与执行状况战略财务管理部营销策划部经理/营销客服部经理定量I55营销费用预算编制及时性定期提交资金预算；以项目公司在规定时间内提交作为前提提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以扣除，最高扣10分成本管理体系建设与执行状况职责财务管理部营销策划部经理/营销客服部经理定量I56营销供方库管理维护试行、合格、战略试行、战略营销供方库；评价现有营销供方的工作质量与服务状况，并更新相应数据库描述法：详见考核表战略协作平台建

38、设状况战略营销分管领导营销策划部经理/营销客服部经理定性I57营销报表的编制与提交状况准确及时编制营销报表，并按时提交每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣分报表完成及时性与质量状况计划分管副总/财务管理部营销策划部经理/营销客服部经理定量I58品牌建设状况组织开展公司杂志出版相关工作每延迟完成一次，扣除 分品牌建设状况战略分管副总营销策划部经理/营销客服部经理定量组织开展公司级重大品牌建设专项活动每延迟完成一次，扣除 分品牌建设状况战略分管副总营销策划部经理/营销客服部经理定量提升公司及项目品牌影响力按照第三方计分模型进行计分品牌建设状况战略第三方调查机构营销策划部经理/营销客服部经

39、理定量I59营销策划进度完成率按898路线图完成方案数/应完成的总方案数比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分项目周期控制计划分管副总营销客服部定量I60租赁市场调研报告提交及时性及时编制报告，并按时提交每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣分知识管理职责分管副总资产管理部经理定量I61出租计划完成率（实际出租面积/计划出租面积）*100%比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分资产经营管理职责分管副总资产管理部经理定量I62装修管理引起公司资产损失由于本部门装修管理造成公司资产损失按照损失金额以及造成不良影响的

40、严重程度给予评分资产管理职责分管副总资产管理部经理定性I63租赁纠纷处理租赁纠纷的处理及时性、合理性等以分管领导满意为准资产管理职责分管副总资产管理部经理定性I64物业规划方案按总体节点要求,及时提交物业规划方案每迟交一次扣 分，最高扣 分项目周期控制计划客服分管领导营销策划部经理/营销客服部经理定量I65物业规划方案提交及时率按项目节点计划及时提交物业规划方案每迟交一次扣 分，最高扣 分项目周期控制职责客服分管领导营销策划部经理/营销客服部经理定量I66物业规划方案评审通过率评审通过次数/总评审次数*100%比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/

41、20加减1分项目周期控制职责客服分管领导营销策划部经理/营销客服部经理定量I67外部交付率外部交付量/计划交付量比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目周期控制战略项目公司总经理/副总工程技术部经理/营销客服部经理定量I68内部交付计划完成率内部交付量/计划交付量比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目周期控制战略分管副总工程技术部经理/营销客服部经理定量I69物业公司招标完成及时性按总体节点要求,及时完成物业公司的招标每迟交一次扣 分，最高扣 分项目周期控制计划分管副总营销

42、策划部经理/营销客服部经理定量I70物业服务监控检查状况每季进行一次对物业公司的服务品质进行检查，形成报告并回馈物业公司非此即彼法：完成得权重分，未完成得0分项目周期控制计划分管副总营销策划部经理/营销客服部经理定性I71杂志编制发行完成情况按照计划完成的编制、发行工作 完成量达到季度计划为满分， 未达到计划全部扣除杂志发行的及时性与质量职责分管副总营销策划部经理/营销客服部经理定量I72部门费用控制实际费用/预算费用比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本管理体系建设与执行状况战略财务分管领导财务管理部经理/部门经理定量I73协

43、作单位满意度协作单位对公司的满意度(满意度调查)比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分战略协作平台建设状况战略分管领导各部门经理定量I74财务经营信息数据提供的及时性、准确性于月/季/年经营会议之前提供当期财务经营信息及相关分析每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分信息提供的及时性与质量状况职责总经理副总经理(财务)/财务管理部经理/项目公司财务总监/财务部经理定量I75财务核算差错率财务报表中出现的差错数每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分，出现错误一项扣0.6分财务管理体系建设与执行状况职责财务分管领导财务管理部经理/项目公司财务部经

44、理定量I76固定资产管理情况固定资产台帐完整，保证固定资产的良好使用状况和合理调配台帐不完整，发现一次扣除权重分1分；因没有及时安排固定资产的维修而严重影响使用的，每次扣除权重分1分成本管理体系建设与执行状况职责分管副总总经理办公室主任/项目公司综合管理部经理定性I77会议、活动组织、接待状况组织安排公司重大会议、活动、接待等活动会议、活动、接待组织中存在重大的疏漏或安排不当， 造成不良影响的，一次扣除权重分2分会议、活动组织的及时性与质量状况职责分管副总总经理办公室主任/项目公司综合管理部经理定性I78工商权证办理的及时性及时办理公司各类工商权证根据当期计划，详见考核表工作完成的及时性职责分

45、管副总总经理办公室主任/项目公司综合管理部经理定性I79档案管理的合规性按照公司档案管理规定管理公司各类档案因为违规操作，对公司造成影响的，一次扣除2分制度执行状况职责分管副总总经理办公室主任/项目公司综合管理部经理定量I80印信管理的合规性按照公司印信管理规定管理公司各类印章因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分制度执行状况职责分管副总总经理办公室主任/项目公司综合管理部经理定量I81信息流转的及时率 及时处理的信息量/总流转信息量比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分制度执行状况职责分管副总总经理办公室主任/项目公司综合管理部

46、经理定量I82绩效体系建设根据公司战略，动态调整公司现有绩效管理体系，提升其科学性、有效性按总体推进计划确定，具体标准见考核表制度与体系建设状况计划分管副总人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定性I83薪酬体系建设根据公司战略，动态调整公司现有薪酬管理体系，提升其科学合理性与对员工激励力按总体推进计划确定，具体标准见考核表制度与体系建设状况计划分管副总人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定性I84绩效考核完成及时性在规定时点完成绩效考核的及时性每延迟一天在权重分中扣0.5分工作完成的及时性计划分管副总人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定量I85薪酬核算差错状况 出错人次/当期员工总数*

47、100%标准值为98%，每低于1个百分点扣1分工作完成质量职责分管副总人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定量I86职能线流程、制度建设状况按计划完善职能线的流程、制度，并监控实施具体标准见考核表制度与体系建设状况计划分管副总公司各部门经理定量I87销售计划达成率销售收入达成率权重1 + 销售收入达成率/销售面积达成率权重2比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售计划的完成情况计划财务管理部总经理/项目公司营销客服部经理定量I88计划与绩效管理审核下一年度绩效方案修正方案；指导公司战略地图的分解；审核公司、部门的年度绩效计划；并出面

48、解决计划与绩效管理中出现的重大问题。具体完成时间要求见公司各期的重点工作计划；未按照计划完成相关工作，每延迟一项2分工作完成的及时性与质量状况计划总经理/分管副总/项目管理部副总经理(计划/人力)/项目管理部经理/项目公司综合管理部经理定量I89人力资源成本差异率 （实际人力资源成本/预算人力资源成本）*100% -1比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分成本管理体系建设与执行状况职责财务管理部/人力资源部副总经理(人力)/人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定量I90景观规划设计完成率 实际完成景观设计时间/计划完成时间比率法：完成

49、基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目管理计划设计分管领导 研发设计部负责人定量I91推进和优化流程管理推进和优化公司各专业相关流程描述法：具体标准见考核表学习成长职责分管领导项目管理部负责人定性I92战略规划完成情况定期及时提交；保证信息完整、规划合理分管领导对规划方案满意战略管理计划分管领导投资发展部经理定性I93产品规划方案完成情况定期及时提交；保证信息完整、规划合理分管领导对规划方案满意产品规划计划分管领导投资发展部经理定性I94未开项目成本降低率实际降低成本/计划降低成本比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑

50、战目标-基本目标)/20加减1分成本控制职责分管领导投资发展部经理定量I95项目支持文件的完成率实际完成的支持性文件/计划完成的支持性文件比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分体系建设职责分管领导投资发展部经理定量I96项目公司营销推广方案及执行情况指导并监督各项目公司营销推广方案的制定及执行分管领导的满意程度项目管理职责分管领导总部营销策划部经理定性I97样板房管理指导并监督各项目公司的样板房管理工作分管领导的满意程度项目管理职责分管领导总部营销策划部经理定性I98主要材料市场价信息指导为项目公司提供必要的主要材料市场价信息描述法：具

51、体标准见考核表项目管理职责分管领导总部成本管理部经理定性I99项目缺陷反馈统计完成及时率实际项目缺陷反馈统计完成时间/计划完成时间比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分项目管理职责分管领导总部客户服务部定量四四、学学习习成成长长纬纬度度指指标标编编号号指指标标名名称称指指标标定定义义或或计计算算公公式式计计分分方方式式关关键键结结果果领领域域指指标标来来源源数数据据提提供供者者责责任任岗岗位位指指标标类类型型L01培训计划完成差异率实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每

52、增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分培训体系建设状况战略分管副总人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定量L02团队培训计划完成率部门负责人每季对部门员工或专业系统内的员工进行授课，并组织部门内专业人员开展部门内部培训完成得分，未完成不得分团队建设状况战略人力资源部/综合管理部公司各部门经理定量L03销售团队培训计划完成差异率（实际完成销售团队的培训项目数/计划完成培训项目数）*100%-1比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分团队建设状况战略营销策划部营销策划部经理/营销客服部经理定量L04公司核心员工流失率全公司本年度离职核心员

53、工总人数/本年度全公司员工总数；指招聘类员工不计权重，每流失1个人，扣1分员工成长状况战略人力资源部/综合管理部人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定量L05核心员工流失率 总部或项目公司本年度离职核心员工总人数/本年度全总部员工总数不计权重，每流失1个人，扣1分员工成长状况战略人力资源部/综合管理部 总部/项目公司综合管理部经理/项目公司定量L06部门关键岗位晋升率 本周期本部门实际晋升人次/规划晋升人次*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分员工成长状况战略人力资源部/综合管理部总部公司各部门经理/项目公司各部门经理/副总

54、经理(人力)定量L07关键岗位人员任职资格提升度总部或项目公司年度实际关键岗位人员提升分值比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分员工成长状况战略人力资源部/综合管理部总部/项目公司综合管理部经理/副总经理(人力)定量L08关键岗位晋升率 （总部或项目公司年度实际晋升人次/规划晋升人次）*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分员工成长状况战略人力资源部/综合管理部总部/项目公司综合管理部经理/副总经理(人力)定量L09IT规划与建设组织编制公司IT规划，并按计划组织实施I

55、T项目的开发与应用见考核表：根据当年IT规划与建设的具体内容确定评分方式信息管理状况战略总经理办公室副总经理（行政）/总经理办公室主任定性L10IT规划与IT项目完成情况完成公司IT规划，并按计划负责组织实施具体考核标准见当期考核表信息管理状况战略分管副总总经理办公室主任定性L11IT运行与服务状况维护软硬件系统，确保公司信息系统的安全、稳定运行，并为各部门提供IT服务支持与IT应用培训，促进公司信息化应用公司网络瘫痪 小时以上而未被修复、重大信息资料未按时备份而出现重大毁损、出现公司网络数据库信息泄密、IT培训计划未完成、IT服务受到有责投诉，以上情况中，IT服务受到有责投诉出现一次扣除0.

56、5分，其它情况在该项目权重分中扣2分，扣完为止。信息管理状况战略公司高层、各部门总经理办公室主任/项目公司综合管理部经理定量L12紧缺性专业人才引进按当季计划详见当季考核表人才猎取状况计划人力资源部/综合管理部部门经理定性L13部门服务满意度公司其他部门（含项目公司）对本部门服务的满意程度按照满意度调查实际得分员工满意职责人力资源部各部门负责人定量L14组织管理体系建设根据公司战略，提出总部管控模式的优化建议，完善公司组织管理文件按总体推进计划确定，具体标准见考核表组织弹性与扩张性实现状况战略人力资源部人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定性L15EHR系统实施引入并不断完善EHR系统 据E

57、HR项目实施计划确定，具体标准见考核表信息管理状况计划总经理办公室 人力资源部经理定性L16企业文化建设策划核心价值观到行为层的转化方案，并组织实施定性描述，详见季度考核表员工满意职责人力资源部人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定性L17培训资源建设状况不断完善公司培训课程体系，内部讲师队伍和培训供应商资源按总体推进计划确定，具体标准见考核表培训体系建设状况战略人力资源部人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定性L18人才梯队建设与职业生涯规划建立公司人才梯队，规划关键员工的职业生涯，并推进相关工作按总体推进计划确定，具体标准见考核表员工成长状况战略人力资源部人力资源部经理/项目公司综合管

58、理部经理定性L19案例库建设每季完成案例库不少于例每少一例扣权重分1分知识管理状况战略分管副总项目管理部经理定量L20关键岗位空缺人天数当季空缺人天数（实际招聘到岗人天岗位标准招聘人天）/N比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分人才猎取与内部培养状况战略人力资源部/综合管理部人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定量L21当期提供合格招聘人员数按公司规定为招聘岗位提供合格的招聘备选人员数比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分人才猎取与内部培养状况职责人力资源部/综合管理部人力资源

59、部经理/项目公司综合管理部经理定量L22关键岗位平均招聘周期 关键岗位实际招聘周期/关键岗位计划招聘周期*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分人才猎取与内部培养状况战略人力资源部/综合管理部人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定量L23招聘计划完成差异率（招聘人数/计划招聘人数）*100%-1比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分人才猎取与内部培养状况战略人力资源部/综合管理部人力资源部经理/项目公司综合管理部经理定量L24客户服务信息分析与报表提交及时性项目公司按计

60、划提交客户服务信息分析与报表；项目公司提交后5个工作日内提交客户服务信息分析与报表不计权重，每延迟一天，扣除0.5分，最高扣5分知识管理状况职责营销策划部经理营销客服部经理定量L25客户服务信息库建设采集各项目客户服务相关各类信息，保证信息的及时、有用性根据考核内容确定计分方式知识管理状况职责营销策划部经理营销客服部经理定量L26土地市场信息报告状况定期及时提交；保证信息完整性每延迟一次提交，扣除权重分1分；每出现一次信息遗漏，扣除权重分2分知识管理状况职责投资发展部/公司高层投资发展部经理定量L27政策与市场动态研究及时将分析成果提供给公司领导班子作为决策支持定期及时提交，每延迟一次提交，扣