创建国际型工程公司管理模式水电顾问集团

1、工程分院工程分院 邱向东邱向东项目管理部主任项目管理部主任 刘刘 勇勇陈万涛陈万涛技术管理部副主任企业管理硕士，pmp一、成都院的企业发展战略一、成都院的企业发展战略: :国际型工程公司国际型工程公司二、实施企业流程再造，向国际型工程公司转二、实施企业流程再造，向国际型工程公司转型型三、管理创新点三、管理创新点四、管理创新应用成效四、管理创新应用成效五、结语五、结语目目 录录中国水电顾问集团成都院中国水电顾问集团成都院1 1 水电市场的高速发展，要求我院进行管理创新水电市场的高速发展，要求我院进行管理创新2 2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示国内外工程公司先进管理模式对我们的启示3 3

2、 国务院及建设部支持设计院向工程公司转型国务院及建设部支持设计院向工程公司转型4“4“国际型工程公司国际型工程公司”成为我院企业发展目标成为我院企业发展目标一、成都院的企业发展战略一、成都院的企业发展战略: :国际型工程公司国际型工程公司中国水电顾问集团成都院中国水电顾问集团成都院一、成都院的企业发展战略一、成都院的企业发展战略: :国际型工程公司国际型工程公司 由于电力短缺、投资效益稳定及各级地方政府的大力支持，吸引了大量的资金投入到水电行业，并在2003年形成了一股“圈河”高潮，使我国水电开发处于历史高峰期。 四川省作为我国水力资源最为丰富的省份，占全国技术可开发量的27.3%。随着国家西

3、部大开发战略的实施，四川的水电开发也步入高速发展阶段。1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院1.1 1.1 四川水电开发进入高速发展期（四川水电开发进入高速发展期（1 1）1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院1.1 1.1 四川水电开发进入高速发展期（四川水电开发进入高速发展期（2 2）年度年度在建及前期在建及前期准备项目准备项目前期项目前期项目万万kwkw万万kwkw20002000年年50050080080020042004年年2

4、400240030003000对比对比增长增长5 5倍倍增长增长4 4倍倍 在市场需求与市场竞争的双重压力下，业主要求的设计周期越来越短。 与2002年前相比，新增项目设计周期大约缩短了20%40%。过去可研和初步设计需要48年才能完成的工作，现在一般要求在25年内完成。无形之中，业主的市场压力也转移为设计院的压力。 1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院1.2 1.2 市场要求的设计周期缩短了市场要求的设计周期缩短了20%40%20%40% 水电工程提前发电产生的效益非常巨大，如装机容量100万kw的水电站，年发

5、电量约4550亿度电左右。如按每度电上网电价0.246元计算，提前1年发电所获得的投资收益将达到10亿元左右。 为提前获得投资收益，业主要求设计院不断进行优化设计，以压缩施工准备时间和主体工程施工期。因此，对设计的深度要求越来越高，甚至出现了跨阶段设计的现象。1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院1.3 1.3 市场要求的设计深度也越来越高市场要求的设计深度也越来越高1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院1.4 1.4 我院承担的生产任

6、务也快速增长（我院承担的生产任务也快速增长（1 1）1.4 1.4 我院承担的生产任务也快速增长（我院承担的生产任务也快速增长（1 1）2001年2004年620万kw在建或前期准备项目2900万kw前期项目我院我院20012001年与年与20042004年承担的水电项目对照表年承担的水电项目对照表年度对比增长约4倍51座39座119座规划项目12座14增长14倍装机容量数量1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新数量数量数量epc项目05增长3倍 中国水电顾问集团成都院1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创

7、新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院1.4 1.4 我院承担的生产任务也快速增长（我院承担的生产任务也快速增长（2 2） 混凝土拱坝高273m 装机容量1260万kw 年发电量571.2亿度溪洛渡水电站溪洛渡水电站 为世界上仅次于三峡电为世界上仅次于三峡电站的第二大水电站。站的第二大水电站。一批世界级的水电站将在我院诞生一批世界级的水电站将在我院诞生1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院最大坝高305m装机容量360万kw年发电量174亿度锦屏一级水电站锦屏一级水电站 为世界上最高的混凝土双曲拱坝1.4

8、 1.4 我院承担的生产任务也快速增长（我院承担的生产任务也快速增长（3 3）一批世界级的水电站将在我院诞生一批世界级的水电站将在我院诞生1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院最大坝高186m装机容量330万kw年发电量145.8亿度瀑布沟水电站瀑布沟水电站 为我国最高的粘土心墙堆石坝1.4 1.4 我院承担的生产任务也快速增长（我院承担的生产任务也快速增长（4 4）一批世界级的水电站将在我院诞生一批世界级的水电站将在我院诞生1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理

9、创新 中国水电顾问集团成都院最大坝高240m装机容量330万kw年发电量170亿度二滩水电站二滩水电站 为我国上世纪建成的最为我国上世纪建成的最大水电站大水电站1.4 1.4 我院承担的生产任务也快速增长（我院承担的生产任务也快速增长（5 5）一批世界级的水电站将在我院诞生一批世界级的水电站将在我院诞生1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院最大坝高132m沙牌水电站沙牌水电站 为世界上最高的碾压混为世界上最高的碾压混凝土拱坝凝土拱坝1.4 1.4 我院承担的生产任务也快速增长（我院承担的生产任务也快速增长（6 6）

10、一批世界级的水电站将在我院诞生一批世界级的水电站将在我院诞生1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院（1）溪洛渡水电站世界第二大水电站（278m,1260万kw）（2）锦屏一级电站-世界上最高的混凝土拱坝（305m,360万kw）（3）瀑布沟水电站-我国在建的最高当地材料坝（187m,330万kw）（4）沙牌水电站-世界上最高的碾压混凝土坝（132m）（6）二滩水电站-我国第一座超过200m的高拱坝（7）冶勒堆石坝-世界上最高的沥青砼心墙堆石坝(126m） 在世界上最深的覆盖层上建坝（超过420m）（8）两河口水电站

11、-世界上最高的堆石坝之一（305m）（9）两江口水电站-世界上最高的堆石坝之一（270m） 1.4 1.4 我院承担的生产任务也快速增长（我院承担的生产任务也快速增长（7 7）一批世界级的水电站将在我院诞生一批世界级的水电站将在我院诞生 传统“以专业为中心”的管理模式，由于不是以项目任务为主线，缺乏对同一项目在多专业之间有效协调的机制和人员，因而很难保证各专业之间高效协同作业，使得设计周期很难大幅度缩短。 但市场要求的设计周期缩短了2040%，如不进行管理机制创新，将很难在合同要求的期限内完成项目设计任务。1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管

12、理创新 中国水电顾问集团成都院1.5 1.5 要满足市场要求，成都院就必须进行管理创新要满足市场要求，成都院就必须进行管理创新 我院承担项目数量从2001年的32个增加到2004年的109个，增加了约3.5倍；在建项目的装机容量从2001年的620万kw增加到2900万kw，增加了约.5倍。 在生产任务翻了2翻的情况下，如仍然按传统管理模式下的低效率生产，我院将无法完成。因而，要使市场机遇真正成为我院发展的机遇，就必须进行管理机制创新，提升设计生产管理水平和效率。1 1 水电市场的高速发展水电市场的高速发展, ,要求成都院进行管理创新要求成都院进行管理创新 中国水电顾问集团成都院1.6 1.6

13、 要抓住市场机遇，成都院也必须进行管理创新要抓住市场机遇，成都院也必须进行管理创新2.1 2.1 国外国外先进工程公司的管理模式先进工程公司的管理模式2 2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示国内外工程公司先进管理模式对我们的启示 （1）具备全功能，这是工程公司区别于设计院、施工企业最显著的特征； （2）具有相适应的组织体系及相应技术管理人才； （3）具有符合国际通行模式的项目管理体系； （4）实行以项目管理为中心、以职能和专业处室为基础的矩阵管理； （5）以项目为成本中心，按项目进行预算和核算； （6）具备配套的人才及信息管理系统。 中国水电顾问集团成都院 美国bechtel（柏克德）公

14、司在2003年度全球最大的225家国际承包商中排名第5位，其总营业额为132亿美元，国际营业额66亿美元。 根据中国勘察设计协会的统计， 2004年我国13326家勘察设计单位营业总额为1459.7亿元，其中勘察设计为1044.29亿元、工程咨询为40.78亿元、工程总承包为400.90亿元，国际营业额23.68亿元。 2 2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示国内外工程公司先进管理模式对我们的启示 中国水电顾问集团成都院2.2 2.2 与国外工程公司之间的差距与国外工程公司之间的差距（1 1） 这一家工程公司的营业额就相当于我国上万个勘察设计单位近80万职工一年的总营业额，显示出我国设计

15、院与国外工程公司的巨大差距。 我国勘察设计单位技术实力在国内也是最强、人员素质也很高，但营业额尚不及国外一家工程公司。 这是为什么？2 2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示国内外工程公司先进管理模式对我们的启示 中国水电顾问集团成都院2.2 2.2 与国外工程公司之间的差距（与国外工程公司之间的差距（2 2） 由于我国设计体制长期脱离国际社会，在观念、体制、管理都很落后，且只能搞单一设计，这是与国外工程公司产生较大差距的主要原因，具体如下： 1）管理体制很落后，与国外相差1020年； 2）只能搞单一的设计，在市场竞争中层次较低； 3）企业业务流程复杂、效率低； 4）缺乏先进的设计和管理手

16、段；2 2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示国内外工程公司先进管理模式对我们的启示 中国水电顾问集团成都院2.3 2.3 产生巨大差距的原因分析产生巨大差距的原因分析 化工行业的设计院是我国最早向工程公司转型的设计院。通过建立与国际接轨的管理模式后，企业竞争力大大增强，并已成功进入国际市场，成为大型设计院改制的典范，受到建设部和国务院的高度评价。 如中国寰球工程公司和中国成达工程公司已连续5年被enr评为全球最大的225家国际承包商和全球最大的200家咨询设计公司。 2 2 国内外工程公司先进管理模式对我们的启示国内外工程公司先进管理模式对我们的启示 中国水电顾问集团成都院2.4 2.4

17、 化工行业设计院成功转型的成效化工行业设计院成功转型的成效 经过系统调研和论证后，国务院和建设部将“培育并培育并重点扶持一批具有国际竞争力的工程公司重点扶持一批具有国际竞争力的工程公司”作为我国国家竞争战略的一部分，并对设计院改制方向提出了指导性意见： 1）大型设计企业逐步发展成为大规模、综合性的工程公司，走设计、采购、施工总承包的发展道路； 2）中小设计企业向具备某一专业技术特长的小型专业咨询事务所发展。3 3 国务院及建设部支持设计院向工程公司转型国务院及建设部支持设计院向工程公司转型 中国水电顾问集团成都院 为支持大型设计院向工程公司转型，国务院及建设部还出台了一系列政策和文件： 1）1

18、999年，建设部印发了大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见。 2）1999年，国务院国办印发关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见（1999）101号文 3） 2002年，建设部发布关于扶持一批工程总承包企业和工程项目管理企业的指导意见 。 3 3 国务院及建设部支持设计院向工程公司转型国务院及建设部支持设计院向工程公司转型 中国水电顾问集团成都院 4 “4 “创建国际型工程公司创建国际型工程公司”成为我院的发展目标成为我院的发展目标 在良好的市场发展机遇面前，我院适时调整了企业发展战略，并制订了新的发展总目标：国际型工程公司。希望借鉴国内外先进工程公司先进的管理经验和管理模式，促使我院快

19、速发展。 该发展战略和总体目标在2003年经全院职工大会通过，成为我院发展的纲领性文件。同时，为加快向国际型工程转型的步伐，我院还专门成立了“创建国际型工程公司项目部”，并与国内外先进工程公司的专家签订了管理咨询合同。 中国水电顾问集团成都院二、实施企业流程再造二、实施企业流程再造, , 向国际型工程公司转型向国际型工程公司转型中国水电顾问集团成都院中国水电顾问集团成都院2.2.建立工程公司建立工程公司mepctmepct全功能全功能1.1.通过企业业务流程再造，实现管理体制变革通过企业业务流程再造，实现管理体制变革3.3.创建与国际接轨的项目管理体系创建与国际接轨的项目管理体系6.6.积极改

20、进企业设计手段和管理手段积极改进企业设计手段和管理手段4.4.建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系5.5.以项目为中心，对企业成本进行预核算管理以项目为中心，对企业成本进行预核算管理1 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变通过企业业务流程再造，实现管理体制变革革 1.1 1.1 业务流程再造对企业发展的意义业务流程再造对企业发展的意义 流程再造就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对资源、组织机构重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以专业为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，从而提高企业经营效率和效益。 中国水电顾问集团成

21、都院1.2 1.2 企业业务流程再造应达到目的企业业务流程再造应达到目的 通过业务流程再造，需要达到以下三个目的： （1）满足市场发展的需要，缩短设计周期、提高设 计产品质量； （2）实施企业管理体制变革，提高企业生产管理水 平和效率； （3）满足企业未来发展战略的需要，创建国际型工 程公司的管理模式；1 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变通过企业业务流程再造，实现管理体制变革革 中国水电顾问集团成都院1 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变通过企业业务流程再造，实现管理体制变革革传统管理模式传统管理模式 以专业为中心，但过于强调专业分工，反而使项目任务被各专业分解得支离破碎，缺乏整

22、体管理和协调，专业之间的协调和衔接困难，显著降低了整个流程的效率，设计周期较长。 以项目为中心的管理模式以项目为中心的管理模式 通过业务流程再建，形成以项目为中心、专业为基础的新业务流程。项目成为业务流程的主线，项目流程变得明晰和简化。在项目经理的统一管理下，整个项目协调生产，专业之间的衔接得到保证，设计周期缩短。1.3 1.3 以项目为中心，对企业流程进行再造（以项目为中心，对企业流程进行再造（1 1） 中国水电顾问集团成都院 经过业务流程再造后，使企业的生产管理和组织机构均以项目为中心，具体体现如下： （1）实施项目经理负责制； （2）形成“以项目为中心、专业为基础”的矩阵式组织机构和管理

23、模式； （3）企业的成本按项目进行预算和核算； （4）强化对项目的整体管理和协调管理； 1 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变通过企业业务流程再造，实现管理体制变革革 中国水电顾问集团成都院1.3 1.3 以项目为中心，对企业流程进行再造（以项目为中心，对企业流程进行再造（2 2） 组织机构变革是企业业务流程重组的核心之一，业务流程重组后组织机构也必然需要进行调整，具体如下： （1）撤消水工一处、水工二处、施工一处，新成立了工程分院； （2）根据流域特点，新成立了28个项目部； （3）建立了“以项目为中心，专业为基础”的矩阵式项目管理组织机构；1 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变

24、通过企业业务流程再造，实现管理体制变革革 中国水电顾问集团成都院1.4 1.4 以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（1 1）1.4 1.4 以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（2 2）1 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变通过企业业务流程再造，实现管理体制变革革 中国水电顾问集团成都院1.4 1.4 以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（以项目为中心，建立了矩阵式组织机构（3 3）1 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变通过企业业务流程再造，实现管理体制变革革 中国水电顾问集团成都院1.5 1.5 利用先进的信息技

25、术整合企业业务流程利用先进的信息技术整合企业业务流程 我院开发出了以项目管理为中心的综合信息管理系统，对企业业务流程整合，以提高生产管理效率、降低成本。这是业务流程再造的必然选择。 1.6 1.6 以流程为中心以流程为中心, ,实现企业经营管理体制的转变实现企业经营管理体制的转变 企业将由以专业职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现了企业经营方式和管理方式的根本转变。1 1 通过企业业务流程再造，实现管理体制变通过企业业务流程再造，实现管理体制变革革 中国水电顾问集团成都院2 2 建立工程公司建立工程公司mepctmepct全功能全功能 为更好开展和实施工程总承包业务

26、，向工程公司转型，我院就必须具备mepct全功能的组织机构。 m-m-项目管理项目管理 e-e-设计设计 p-p-采购采购 c-c-施工施工 t- t-试运行试运行 在管理咨询专家的协助下，我院撤消计划经营部、技术质量部，新成立项目管理部、施工部、采购部、技术管理部、质量安全部等6个部门，使我院组织机构具备了工程公司的mepct全功能。 中国水电顾问集团成都院3.1 3.1 项目管理的项目管理的5 5大过程大过程设计、产品流转、工时时单和状态报告风险和问题管理文档项目实施过程方法经验提炼，形成企业项目实施经验知识库资源计划项目进度计划费用计划3 3 创建与国际接轨的项目管理体系创建与国际接轨的

27、项目管理体系 中国水电顾问集团成都院项目管理辅助功能项目管理辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目管理核心功能项目管理核心功能项目整合管理项目整合管理3.2 3.2 项目管理的项目管理的9 9大知识体系大知识体系3 3 创建与国际接轨的项目管理体系创建与国际接轨的项目管理体系 中国水电顾问集团成都院3 3 创建与国际接轨的项目管理体系创建与国际接轨的项目管理体系3.3 3.3 建立了三维矩阵式项目管理组织结构（建立了三维矩阵式项目管理组织结构（1 1） 中国水电顾问集团成都院 （1）项目部为第一维，负责整个项目的综合协调管理和协调； （2）专业生产单位

28、为第二维，负责专业生产和管理；在专业处内部设置项目专业负责人岗位，负责项目在该专业的生产组织和协调，并接受项目经理和专业处的双重领导； （3）职能部门为第三维，负责全院的生产管理和协调。 这种多维组织机构下，以项目为中心，项目部、专业处及院职能部门各负其责。3 3 创建与国际接轨的项目管理体系创建与国际接轨的项目管理体系3.3 3.3 建立了三维矩阵式项目管理组织结构（建立了三维矩阵式项目管理组织结构（2 2） 中国水电顾问集团成都院 根据国际工程公司项目管理体系文件及我院自身的特点，系统编制了项目管理制度和体系文件： 1）完成了项目管理制度和体系文件的编制，共3册，100多个文件； 2）完成

29、了部门职责及岗位说明书； 3）建立了wbs工作结构分解、wbs词典； 通过上述工作，我院初步建立了与国际工程公司接轨的项目管理体系。3 3 创建与国际接轨的项目管理体系创建与国际接轨的项目管理体系3.4 3.4 建立了项目管理制度和体系文件建立了项目管理制度和体系文件 中国水电顾问集团成都院 根据国内外工程公司的经验，我院确定了人工时作为企业基准定额，其优点如下： （1）能够有效量化知识型员工工作量。人力资源作为一种资源，其量化单位为人.工时，单价为个人小时费用；（2）作为一种政策导向，选用标准人工时作为基准定额更有利保证设计产品质量。（3）能够计算项目的赢得值和个人负荷和忙闲度；4 4 建立

30、以人工时为基础的新型人力资源管理体系建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系4.1 4.1 以人工时为基准定额，使人力资源管理上新台阶以人工时为基准定额，使人力资源管理上新台阶 中国水电顾问集团成都院 （4）能够计算全院的整体生产能力，并在此基础上对全院总体人力资源进行平衡与合理调配，保证人力资源得到充分利用；同时，还可了解在何时、何专业、何项目出现人力资源瓶颈，可使人力资源开发与管理就能够有的放矢，上一个新台阶。 在项目数量多、人力资源紧缺的情况下，采用人工时作为定额，对提高人力资源管理水平和提高人力资源利用率非常有利。4 4 建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系建立以人工时为基础的新型

31、人力资源管理体系4.1 4.1 以人工时为基准定额，使人力资源管理上新台阶以人工时为基准定额，使人力资源管理上新台阶 中国水电顾问集团成都院4 4 建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系4.2 4.2 创建内部模拟人才市场，人力资源得到更充分利用创建内部模拟人才市场，人力资源得到更充分利用 为使人力资源得到更充分的利用，我院模拟人才市场供求环境，建立了内部人才供求与竞争机制。 （1）首先，建立符合内部人才市场的个人单价。由于不同素质的人单价不同，项目部就不会总要求专业处室提供最好的设计人员了，这是建立了内部模拟人才市场环境的基础。 （2）建立买卖双方的

32、奖罚规则，促进人力资源得到有效利用： 中国水电顾问集团成都院4 4 建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系4.2 4.2 创建内部模拟人才市场，人力资源得到更充分利用创建内部模拟人才市场，人力资源得到更充分利用 作为买方，项目部购买人力资源所花费越少，项目绩效奖就越高。由于不同人的单价不同，项目部就会根据需要选择，而不是一味要求高素质的人才，避免了高素质人才的不足。 作为供方，专业处室卖出的人工时越多，部室绩效奖就越高。所以，总是希望更多的人工时被卖出去，从而使专业处室的人力资源得到更充分利用。 作为个人，获得的人工时越多，个人工资和奖金也会更多，因而

33、会主动要求工作。 中国水电顾问集团成都院4 4 建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系建立以人工时为基础的新型人力资源管理体系4.3 4.3 建立了以岗位制度为基础的新薪酬体系建立了以岗位制度为基础的新薪酬体系 由于知识型员工工作量很难用产值量化和考核，所以如何对企业员工进行分配一直是困扰我院发展的问题。在借鉴工程公司管理经验的基础上，我院建立了以人工时与岗位制度相结合的薪酬体系，更注重实耗人工时，并将实耗人工时、计划人工时、岗位及绩效考核制度结合起来。同时，对考核优秀的人员升岗、不合格降岗来解决。这种新模式也初步得到院员工的认同，为企业持续发展提供了新的动力。 中国水电顾问集团成都院5.5

34、.以项目为中心，对企业成本进行预核算管理以项目为中心，对企业成本进行预核算管理 在传统管理模式下，专业处室是企业的成本中心，其弊端是企业搞不清楚各项目发生的实际成本，更谈不上按项目控制了。所以，在项目成为企业新的成本中心后，企业成本管理与控制体系也需要进行调整： 首先，根据mepct建立了以项目为中心的成本费用类型、编码及相应的控制体系； 其次，新建了记帐码体系，将管理会计与财务会计有机联系起来，能按项目进行成本控制和管理； 中国水电顾问集团成都院5.1 5.1 以项目为中心，对企业成本管理体系进行调整以项目为中心，对企业成本管理体系进行调整5.5.以项目为中心，对企业成本进行预核算管理以项目

35、为中心，对企业成本进行预核算管理 （1）颁布了项目预算与核算管理办法，确定了按项目进行预算和核算的新机制； （2）明确了项目经理在项目预算范围内对项目成本费用的控制权。 （3）建立了项目成本计算机管理系统，项目经理可随时查询项目预算及已经发生的成本状况，从而能够更好进行控制。 中国水电顾问集团成都院5.2 5.2 建立了以项目为成本中心的预算与核算体制建立了以项目为成本中心的预算与核算体制5.5.以项目为中心，对企业成本进行预核算管理以项目为中心，对企业成本进行预核算管理 通过引入项目全成本理念，企业的间接成本可按人工时单价分摊到项目成本中。这样，人工使用费就不只是工资和奖金了，还包含了企业经

36、营成本、管理成本及应有利润。 项目全成本概念的引入，体现了项目及个人对企业应承担的责任及贡献，对传统企业经营和成本控制的理念发生了较大冲击。同时，对建立以项目为中心的业绩考核体系，也具有非常重要的作用： 中国水电顾问集团成都院5.3 5.3 引入项目全成本理念，体现对企业的责任（引入项目全成本理念，体现对企业的责任（1 1）5.5.以项目为中心，对企业成本进行预核算管理以项目为中心，对企业成本进行预核算管理 （1 1）项目经营业绩）项目经营业绩 = = 项目合同额项目合同额项目预算项目预算 用来考核市场人员的经营业绩； （2 2）项目节约成本）项目节约成本 = = 项目预算项目预算项目实际成本

37、项目实际成本 体现了项目成本控制的效果，可以作为考核 项目部业绩的标准之一； （3 3）项目利润）项目利润 = = 项目合同额项目合同额项目实际成本项目实际成本 用于衡量我院在该项目所取得的经济效益； 中国水电顾问集团成都院5.3 5.3 引入项目全成本的理念，体现对企业的责任（引入项目全成本的理念，体现对企业的责任（2 2）6.1 6.1 企业三维企业三维可视化协同可视化协同设计能力得到提升设计能力得到提升(1)(1) 国外先进的工程公司，均具有非常强的三维设计能力。三维可视化协同设计是一场新的革命，通过参数化设计和多专业协同设计，可显著提高设计效率和缩短设计周期。 为提高我院三维设计能力，

38、自2003年开始投入了近500万元购置三维设计软件和硬件，初步建立了三维设计平台，使我院三维设计能力走在水电行业的前列。6 6 积极改进企业设计手段和管理手段积极改进企业设计手段和管理手段 中国水电顾问集团成都院6.2 6.2 建立了综合管理信息系统（建立了综合管理信息系统（1 1） “工欲利其事，必先利其器”。现代企业要提高市场竞争力，还必须借助现代信息技术，才能使自己的生产管理水平和效率更高、竞争力更强。 根据新的“以项目为中心”的业务流程、矩阵式组织机构及管理模式，我院开发了新的项目管理信息系统，并实现了与用友nc erp、 oa、图档管理、经营管理及朗新人力资源系统之间的集成，使人力资

39、源、财务数据及档案信息为项目管理系统所共享。 中国水电顾问集团成都院6.2 6.2 建立了综合管理信息系统（建立了综合管理信息系统（2 2） 中国水电顾问集团成都院6.2 6.2 建立了综合管理信息系统（建立了综合管理信息系统（3 3）各信息系统之间的数据集成和共享各信息系统之间的数据集成和共享 中国水电顾问集团成都院中国水电顾问集团成都院中国水电顾问集团成都院1.1.以项目为中心，实现企业业务流程重组以项目为中心，实现企业业务流程重组10.10.建立三维设计平台，提升三维协同设计水平建立三维设计平台，提升三维协同设计水平9.9.新建集成式项目管理系统，提高信息化管理水平新建集成式项目管理系统

40、，提高信息化管理水平7.7.建立水电工程建立水电工程wbswbs，实现精细化管理，实现精细化管理6.6.创建成本管理新模式，对创建成本管理新模式，对企业企业成本成本进行进行有效控制有效控制2.2.以业务流程为基础，实施企业组织机构变革以业务流程为基础，实施企业组织机构变革3.3.以以mepctmepct为基础，成功实施水电工程总承包为基础，成功实施水电工程总承包8.8.建立人工时定额，提高人力资源管理水平和效建立人工时定额，提高人力资源管理水平和效率率5.5.创建内部模拟人才市场环境，合理利用人力资源创建内部模拟人才市场环境，合理利用人力资源三、管理创新点三、管理创新点4.4.创建与国际接轨的

41、矩阵式项目管理体系创建与国际接轨的矩阵式项目管理体系 1.1.以项目为中心，实现企业业务流程重组以项目为中心，实现企业业务流程重组 通过对企业业务流程的再造，建立以项目为中心的新型业务流程。项目成为业务流程的主线，专业成为支线，企业业务流程得到明晰和简化。各专业在项目经理的统一管理和协调下，高效协同进行生产和管理。 通过企业业务流程再造，确立了以项目任务为中心的业务流程，使我院的生产管理水平和效率得到大幅提高。 中国水电顾问集团成都院2.2.以项目业务流程为基础，实施企业组织机构变革以项目业务流程为基础，实施企业组织机构变革 （1）通过业务流程再建，我院建立了与国际接轨的、以项目为中心的矩阵式

42、组织机构，提高了生产管理水平和人力资源的利用率； （2）建立了mepct全功能组织机构，为我院向国际型工程公司转型做好了组织准备。 中国水电顾问集团成都院3.3.以以mepctmepct为基础，成功实施水电工程总承包为基础，成功实施水电工程总承包 上世纪90年代初，在试点失败后，曾得出水电工程不适合搞总承包的结论。在经过系统论证后，我院在2003年果断介入，并承担了5个、合同额约20亿元的总承包项目。由于充分发挥了设计龙头作用，显著缩短了工期和节约了投资，取得了较大成功，为我院向工程公司转型提供了动力。 与其他单位单独设立总承包公司不同，我院是在具备了mepct全功能后才介入工程总承包领域，各

43、部门均参与工程总承包业务，这也是我院项目能取得成功的原因之一。 中国水电顾问集团成都院4.4.创建与国际接轨的矩阵式项目管理体系创建与国际接轨的矩阵式项目管理体系 为加快向国际型公司管理机制的转型，在国内外知名工程公司专家进行咨询下，我院初步完成了建成了与国际接轨的项目管理体系，包括： 1）完成并颁布了项目管理制度和体系文件，共3册，100多个文件； 2）建立了与国际接轨的矩阵式项目管理组织机构 3）确定了项目管理体系中各部门各岗位的职责； 4）建立了wbs工作结构分解、wbs词典； 5）新建立了配套的项目综合管理信息系统； 中国水电顾问集团成都院5.5.创建内部模拟人才市场，创建内部模拟人才

44、市场，使人力资源得到合理利用使人力资源得到合理利用为使人力资源得到更充分的利用，我院模拟人才市场供求环境，建立了内部人才供求与竞争机制，提高了人力资源的利用水平，并实现了“人尽其用”。（1）由于不同的人单价不同，项目部会需要来选设计人员，而不是一味要求高素质人才，不仅实现了“人尽其用”，而且还可避免对高素质人才的争夺；（2）对专业处，如果部门人员参与项目的人工时越多，部门的绩效就越高。因而，会尽力向项目部推销设计人员，从而可提高各部门人力资源的利用率；（3）作为个人，获得的项目人工时越多，工资和奖金也会更高，所以个人也积极主动去工作。 中国水电顾问集团成都院6.6.创建成本管理新模式，对企业成

45、本进行有效控制创建成本管理新模式，对企业成本进行有效控制 在项目变为企业的成本中心后，我院的整个成本费用管理与控制体系也作了较大调整：（1）明确了按项目进行成本的预算和核算，使企业成本管理与业务流程相适应； （2）建立了以项目为中心的管理会计制度，将项目合同额、执行成本、项目利润有效联系起来，强化了各级人员对项目成本控制的责任；（3）引入项目全成本理念，强化个人及项目对企业的责任，并建立按项目进行业绩考核的新机制。 中国水电顾问集团成都院 将人工时作为企业基准定额，不仅能够更有效量化员工的工作量，而且能计算项目的赢得值、个人工作负荷和忙闲度，同时还能计算出全院的整体生产能力。 在项目管理信息系

46、统的协助下，可及时发现在何时、何专业或何项目出现人力资源短缺，并在此基础上对全院总体人力资源进行平衡与合理调配。这使人力资源开发与管理做到了有的放矢，从而提升了我院的人力资源管理水平和利用率。7.7.建立人工时定额，提高人力资源管理水平和效率建立人工时定额，提高人力资源管理水平和效率 中国水电顾问集团成都院8.8.建立水电工程建立水电工程wbswbs，实现精细化管理，实现精细化管理 wbs工作结构分解是项目进行精细化管理的基础。通过工作结构分解，不仅可使项目范围更加清晰，而且也可使工作任务结构化、具体化，是项目范围管理、计划管理和成本管理的基础。 通过经过近1年的努力，我院在水电行业首次完成各

47、设计专业wbs工作包、工作包词典及人工时基准定额的编制工作，为我院推行和深化项目管理奠定了良好的基础。 中国水电顾问集团成都院9.9.新建集成式项目管理系统，提高信息化管理水平新建集成式项目管理系统，提高信息化管理水平 根据企业业务流程重组及管理机制的变革，我院新开发了项目综合管理信息系统，并实现了与用友nc erp、 oa、图档管理、经营管理及朗新人力资源系统之间的集成，使人力资源、财务数据及档案信息为项目系统所共享，提高了企业管理整体效率。 该项目综合管理系统已经被建设部信息化基地评为我国设计院项目管理系统的示范工程。 中国水电顾问集团成都院10.10.建立三维设计平台，提升三维协同设计水

48、平建立三维设计平台，提升三维协同设计水平 通过近3年的开发和应用，我院建立了三维协同设计平台，已经具备了很强的三维设计能力，并已经在溪洛渡、锦屏一级、瀑布沟等水电站项目中成功应用。 目前，我院正在将三维设计技术逐步推行到更多的项目中，以提高我院整体三维设计水平和生产效率。 中国水电顾问集团成都院中国水电顾问集团成都院中国水电顾问集团成都院四、管理创新应用成效四、管理创新应用成效4.4.生产管理水平大幅提高，人均产值实现翻番生产管理水平大幅提高，人均产值实现翻番2.2.理顺了对外关系，顾客满意度大幅度提高理顺了对外关系，顾客满意度大幅度提高3.3.企业内部流程清晰，各岗位责任明确企业内部流程清晰

49、，各岗位责任明确6.6.企业实力持续增强，工程总承包业务得到拓展企业实力持续增强，工程总承包业务得到拓展5.5.技术经济效益显著，达到技术经济效益显著，达到1.71.7亿亿1.1.管理创新应用实例管理创新应用实例1.1.管理创新应用实例管理创新应用实例 工程背景锦屏一级水电站是世界上最高的双曲拱坝，坝高305m，装机容量360万mw，多年平均年发电量174亿度，工程总投资220亿元左右。由于不利的地质地形条件，使整个工程的设计难度达到世界级水平的难度。 1.1 1.1 在锦屏一级水电站设计项目中的应用（在锦屏一级水电站设计项目中的应用（1 1） 中国水电顾问集团成都院1.1.管理创新应用实例管

50、理创新应用实例 在传统管理模式下，可行性研究阶段的设计周期需要45年，但业主在合同中要求2年内完成设计工作。 在承接该任务后，我院采用了以项目为中心的业务流程和管理模式后，设计进度和设计质量得到保证，并按期提交给业主，并一次通过了审查。 中国水电顾问集团成都院1.1 1.1 在锦屏一级水电站设计项目中的应用（在锦屏一级水电站设计项目中的应用（2 2）1.1.管理创新应用实例分析管理创新应用实例分析 工程背景柳洪水电站是我院承担的第一个水电工程总承包项目，装机容量18万kw。合同工期：2003年9月开始施工准备、2004年1月主体开工、2006年12月第一台机组发电。 1.2 1.2 在柳洪水电

51、站工程总承包项目中的应用（在柳洪水电站工程总承包项目中的应用（1 1） 中国水电顾问集团成都院1.1.管理创新应用实例分析管理创新应用实例分析 目前，该项目通过设计优化已节约投资额已经超过5000万元，预计可缩短的工期为1年零4个月。 中国水电顾问集团成都院1.2 1.2 在柳洪水电站工程总承包项目中的应用（在柳洪水电站工程总承包项目中的应用（2 2）2.2.理顺了对外关系，顾客满意度大幅度提高理顺了对外关系，顾客满意度大幅度提高各专业部门均可与业主沟通，且相互之间的信息不共享，结果业主不得不协调院各专业处。传统职能型组织机构传统职能型组织机构以项目为中心的组织机构以项目为中心的组织机构项目经

52、理作为统一窗口负责对外协调，项目所有信息出口和入口均为项目经理，更贴近市场需要。业主经常抱怨 中国水电顾问集团成都院3.3.企业内部流程清晰，各岗位责任明确企业内部流程清晰，各岗位责任明确业务流程以专业为中心，项目任务被按专业划分得支离破碎传统职能型组织机构传统职能型组织机构以项目为中心的组织机构以项目为中心的组织机构业务流程以项目为中心，以专业为基础。项目成为生产流程的主线，专业处成为支持部门缺乏跨专业的组织和协调管理设项目经理、项目大专业负责人、主设人，分别组织项目在院级、处级、室级的生产和协调专业处为企业成本中心项目为企业新的成本中心更适合“工厂式”生产更适合按项目核算的任务 中国水电顾问集团成都院4 4、生产管理水平大幅提高，人均产值实现翻番、生产管理水平大幅提高，人均产值实现翻番 （1）2002年人均产值为17.5万元； （2）2004