2860.A家族企业人力资源管理的分析与对策 本科毕业设计

1、本科毕业设计（论文）家族企业人力资源管理的分析与对策 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 摘要家族企业是家族成员对企业所有权和经营权进行控制的企业。改革开放以来，我国的家族企业发展很快，据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业，他们大多采取家族式的管理和组织形式，其特点是所有权和经营权高度集中。家族企业的管理模式在企业发展的特定阶段具有特定的优势，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，家庭人员具有排他性，相互间的信任度高，内部交易成本低，所有权和经营权的高度结合避免了代理费用和代理风险，决策效率高。但随着家族

2、企业的发展，家族式的人力资源管理出现了一些问题，已不能满足企业的需求。在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为2.9岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。关键词：家族企业人力资源管理 对策ab

3、stractfamily enterprises is the family members of the ownership and management rights for the control of the enterpris. since reform and opening up, china's family enterprises have developed rapidly, according to a survey conducted by the chinese academy of social sciences. china's private e

4、nterprises, 80% of family businesses or pan-family business, most of them have adopted the family-run management and organizational forms, characterized by ownership and the right to operate highly concentrated. family enterprises in the management of specific enterprise development stage has specif

5、ic advantages, family ethical constraints of enterprises to simplify the supervision and incentive mechanisms, the household exclusive, mutual trust, internal transaction costs low, ownership and the right to operate a high degree of integration between the agency to avoid the cost and risk of agent

6、s, decision-making efficiency. but with the development of family enterprises, family-run human resources management, a number of issues have been unable to meet the needs of enterprises. in reform, opening up and social promotion, as countless family business, began to appear in china's major n

7、orth-south. 20 years have passed from the large amount of facts, we can see that most family firms only experienced growth, stage of development, prosperity and not to slide on the period. a domestic report shows that chinese enterprises family average life expectancy was 2.9 years, while chinese en

8、terprises have an average life expectancy of eight years. such results should be many reasons for this, which will lead the country to many scholars, inspired a family of enterprise human resources management of fever. from modern chinese family enterprises own characteristics, analysis of the main

9、family enterprise human resource management issues exist, and targeted solutions and measures. key words: family enterprises, human resources management, countermeasures目 录1 绪论.11.1选题背景与意义.11.2论文结构与研究内容.12 我国家族企业人力资源管理的现状介绍.32.1 中国家族企业人力资源管理的特点.32.2 人力资源的管理是整个企业管理的核心工作.32.3 家族企业人力资源管理的意义43 我国家族企业的人力

10、资源管理的问题.63.1缺乏对企业发展的战略思考，导致人力资源规划的缺乏.63.2企业缺乏完善的培训体系.63.3人员任用“任人唯亲”，内部网络关系化.83.4 缺乏科学的激励措施.93.5 职业经理人的引进不科学.103.5.1 职业经理人跳槽的现象严重.103.5.2 职业经理人存在“败德”现象103.5.3 引进职业业经理人重学习轻能力.103.6 绩效考核难以顺利进行.114 我国家族企业人力资源管理的对策.144.1 明确企业战略目标，做好人力资源规划.144.2建立科学的员工培训体系,构建学习型企业.154.3 转变人才引进机制，纠正用人原则.174.4 建立合理的激励机制.194

11、.5 科学合理引进职业经理人.214.5.1招聘经理人.214.5.2激励外聘经理人员.224.5.3 建立持久性约束机制.224.6 合理实施绩效考核.23结论.25参考文献.26致谢.281 绪论1.1选题背景与意义家族企业作为经济主体之一，在任何一个经济中都占有举足轻重的地位。相关数据显示，家族企业在各国占 gdp 的总比例，韩国是48.2，台湾是61，马来西亚是67，泰国和中国香港5个最大的家族26以市价总值，美国的家族企业雇佣了51以上的劳动力。据统计，目前在中国大陆非公有制经济中，家族企业至少占到了50以上，是最主要的力量。家族企业不仅推动了经济发展，还解决了很大一部分人的就业问题

12、，缓解了就业压力，对促进社会稳定、繁荣经济发挥了积极作用。家族企业作为一种久远的企业组织形式,不管是在我国还是在发达国家,一直具有大量存在的客观因素,并处于明显优势。据统计，美国的家族企业占全国企业总数的96%，其创造的gdp 也在50%以上；财富500 家大公司被家族控制的也在1/ 3 以上，公开上市公司中有43%属于家族企业，像摩托罗拉、杜邦等都是家族控股的；在亚洲，家族企业也无例外地格外突出，日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制的企业。改革开放以来，我国一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等，在市场竞争中脱颖而出。在2004 年全国工业500 强统计中，家

13、族企业占有76 席。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。美国麦肯锡咨询公司的研究结果显示, 只有15%的家族企业能延续三代以上。家族企业出现上述现象的一个重要原因是人力资源管理存在误区，观念相对滞后，不能适应企业进一步发展的要求。随着我国家族企业的进一步发展、企业规模的迅速扩大，原有的家族式经营逐渐开始暴露出质量波动大、生产研发能力低、人才短缺、管理混乱等问题。其中，人力是成本而不是资源的观念根深蒂固，从而导致员工得不到人文关怀，员工流失率居高不下1。1.2论文构成与研究内容本文将从人力资源的角度研究我国家族企业中存在的问题，而且要在此基础上，进一步研究我国家族企业在人力资

14、源管理方面可持续发展的最优路径的选择问题。本文主要由三个部分组成，第一部分简单介绍我国家族企业人力资源管理的一些概况。首先，介绍了我国家族企业人力资源管理的特点，进而介绍人力资源管理在企业中的地位，最后阐述我国家族企业人力资源管理的意义。第二部分提出了我国家族企业人力资源管理中存在的问题，并分析造成这些问题的主要原因。这是本文的主体部分。第三部分根据第二部分提出的问题，为我国家族企业人力资源管理的发展提出了相应的对策。2我国家族企业人力资源管理的现状介绍2.1中国家族企业人力资源管理的特点在中国特有的政治、经济、文化背景下，中国家族企业逐渐有了自己独特的人力资源管理，它的发展一般都会经历以下三

15、个阶段：从创业初期以个人魅力为主导的管理，到个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理，再到制度化的专业化管理。现阶段，我国家族企业人力资源管理大多处于初级阶段及粗放式阶段，归纳起来呈现以下几个特点2：注重关系式治理，在人事任免上强调血缘化。一方面，家族企业的高层管理人员一般都是本家族人员，其他人很难进入公司的核心层；另一方面，一般员工的招聘方式是由主管人员或者公司员工介绍推荐，而且招聘范围一般是同自己有血缘、地缘、婚缘等关系的。关系式治理的用人模式，可以促进企业内部沟通，稳定员工队伍，增强凝聚力；但这一模式使得企业对外不能吸收到优秀的专业人才及管理人才，对内不能有效调动一般员工的积极性，给

16、企业带来一定的效率损失。“老板一人当家”的集权式领导风格。在家族企业中，公司大权一般都集中在老板手中，在下属提供充分资料的基础上，做出所有重要的决策，同时要求下属对老板的绝对服从。这种集权式的领导风格，一方面使得家族企业组织结构简单，管理层次较少信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反应较快，对外部环境的适应能力较强；但另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所作的重大决策主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上隐藏着较大风险，企业规模越大，这种危险性就越大。2.2人力资源的管理是整个企业管理的核心工作   

17、家族企业多年来的发展积累已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争力，作为新经济时代的家族企业，必须认识到良好的管理机制是二次创业成功的基础，而管理的创新是从人力资源管理创新开始的。流程性的管理变革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有竞争力的人力资源管理模式才是企业竞争力不断强大的基本条件。家族企业的成功与发展，首先是企业核心技术人才与管理人才在一次创业时期利用自身优势努力奋斗的结果，同时也有赖于每个从业人员的努力工作与不断创新。在现阶段，家族企业要实现战略的成功转移与持续发展，必须重点解决人才问题，并建立起一套行之有效的人力资源管理机制。    人力资源

18、的管理是整个企业管理的核心工作，家族企业经营的好坏与企业所拥有及任用的人才密切相关，但是，家族企业将会面临快速发展与人才需求供需失调的问题，将会表现为家族企业走完第一阶段创业之路后进入第二次创业阶段人才价值观的转变问题，这种价值观的变化，是整体员工在外部环境变化和内部业务重组所带来的，同时又决定了战略转移的成败3。    许多家族企业的员工满意度不理想，反映出各种方面的问题，并不是劳动报酬、人际管理、劳动条件等直接因素，而是人力资源管理中的方法问题。例如：有的企业对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多

19、岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合二次创业的岗位要求，如果不进行大的人力资源管理模式调整，将会出现给企业的战略转移带来较大的阻力。    人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标做相应调整的，职等分析、人才素质测评、企业核心运作路线的分析、核心工作的分解等都是民营企业在现阶段必须完成的工作，因为家族企业必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一层面的变化，才会使家族企业能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等工作。2.3 家族企业人力资源管理的意义

20、在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，更是家族企业在现代激烈的竞争中保持竞争力的主要因素。是家族企业可持续发展的根本。人力资源管理在家族企业的主要意义是：1、通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。充分发挥员工的精干和高效，让员工使用价值达到最大，也是充分发挥家族企业的高效，使企业用最小的成本，发挥最大的作用。2、通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬

21、的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。充分调动员工的积极主动性，特别是非家族企业人员的积极主动性，有助于搞好家族企业的和谐和团结，使非家族成员真心的为企业工作。3、培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人，一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。培养全面发展的人才，提高人才素质，不只可提高家族企业的竞争力，也是家族企业发展的根基。从以上三

22、个方面的意义来看，对家族企业来说是重要的。3 我国家族企业的人力资源管理的问题我国家族企业由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的家族企业中，初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题，主要表现在以下几个方面：3.1缺乏对企业发展的战略思考，导致人力资源规划的缺乏人力资源规划是企业管理者为确保在适当的时候，为企业配备适当的工作人员，使他们能够有效地实现企业的战略目标的过程。人才资源规划是实施企业发展战略的基础性条件，是企业发展战略和年度计划的重要组成部分，也是企业人力资源管理中各项工作的依据，决定企业人力资源规划的因素主要有组织战略、组织文化、组织现况和竞争环境。我国

23、家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。导致人力资源规划缺乏的原因是：惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。这使得企业不了解企业的持续发展需要什么样的员工，什么时候需要这些员工以及怎样获得这些员工等等，最终导致家族企业发展受到限制。这跟家族企业的创始人的本身素质与缺乏科学的战略思考有关4。因此，只有做好企业的人力资源整体架构，才能开展招聘，培训，薪酬，绩效等其他方面的人力资源管理工作，让企业的人力资源工作符合企业战略发展的要求。3.2企业缺乏完善的培训体系 据统

24、计，成功企业的发展应该与员工能力的增长成正比，也就是说，员工的能力应该随着企业的发展而不断发展，如果员工能力的增长跟不上企业发展的速度，必然对企业的发展造成负面的影响。所以，家族企业想发展壮大，那就必须做好员工的培训问题。但在我国，许多家族企业领导人把员工职业培训视为一种负担，认为对员工进行培训是“亏本买卖”，对现有人力资本投资严重不足，导致员工认为自身的职业生涯发展得不到企业的支持和保证，从而对现有的工作产生不满，不利于家族企业的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。完善企业的培训体系，不仅有利于员工，也有利于家族企业的发展 ，但我国家族企业在员工培

25、训方面，还存在以下普遍的问题5：1、对培训认识不足。一是不重视培训。不重视培训的表现是多方面的,如:有的企业管理者认为现在的员工想法多,流动性大,花费大量的人力、物力、财力培养了人才,但却留不住人才,为他人做了嫁衣,得不偿失,所以不培训。这种情况在家族企业更为普遍。有些企业认为当前企业效益好,员工的素质还可以满足企业的需要,暂不培训。有些企业认为培训只是人力资源部门的事情。还有些急功近利心态的企业,培训了几次员工,就想立竿见影,马上见效,等等。二是培训“万能论”。一些企业在重视员工培训的同时,又进入一个误区,就是过分强调培训。员工技能不足了,培训;销售业绩下滑了,培训;服务态度不好了,培训;等

26、。只要有危机,就会想到培训,把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。殊不知,人是最难培养的,“十年树木,百年树人”,员工成才需要一个过程,有许多不确定因素影响他的成长,仅靠几次培训就解决企业问题是远远不够的。 2、培训只针对员工。有些企业也重视员工培训,却只对基层员工进行培训,忽视了对管理层和决策层领导干部的培训。这主要与企业管理层的认识有很大关系。有些企业的高层管理人员往往认为自己经验丰富、工作忙,不需要培训。实际上,他们大都是由昔日的员工成长起来的,极有可能缺少相应的管理知识和必备的管理技能,他们最需要培训。 3、轻视培训评估和监督。培训评估是培训效果监督、检验的重要环节,只有对培训进行全面评

27、估,才能改进培训质量,提高培训效果,降低培训成本,提高员工的参与兴趣。在现实工作中,有些企业重视培训,但却忽视了培训的后期评估和监督,使员工感觉学而无用。也有些企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核,并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高,以及能够为企业带来什么效益上去考虑,评估工作还停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录,缺乏对培训的专业管理,没有建立完整的培训信息系统。 4、培训方式过于简单。在培训方式上,许多企业都运用传统的模式进行。有些企业怕麻烦,往往请培训师到企业上课,即采取“培训师讲,学员听”的方式。这种方式举办的少了还可以,时间长了,员工就会感到厌

28、倦,提不起兴趣。因为培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律,即使作了培训前的调查,但实用性的东西很少。还有些企业采取放录像的方式,认为这样做既降低了企业成本,又可以灵活掌握培训内容,使员工认为“培训就是放录像”。这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉,使培训效果和培训效益大打折扣。家族企业在员工培训中出现以上问题的原因，我认为有两个方面：一是对员工培训的作用和意义认识不足，特别看不到员工培训为企业带来的潜在和长远的效果。另一方面是在做员工培训时，没有使用科学的方法，达不到培训的效果。3.3人员任用“任人唯亲”，内部网络关系化 家族企业在用人制度上，普遍的采用从家族内部进行选拔任用的

29、管理方式，即选用家族成员掌管企业的重大决策权和经营管理权。例如：在nasdaq上市的全球华人门户网新浪网的原ceo王志东，其妻多年执掌财务大权；其弟保管着软件业鼎鼎大名的richw in的源代码；同样在nasdaq上市的网易公司，拥有绝对控股权的丁磊，其弟丁波也在公司担任要职，兄弟俩分别坐镇北京、上海；曾以“自行车战略”一夜成名的电子商务e国，张永青、张永春兄弟分别担任董事长和总经理；以翻译软件著称的实达铭泰，何恩培、何战涛俩兄弟分别担任公司的cto和ceo。进一步剖析家族企业的人员结构，可以发现，家族企业在用人上都十分重视血缘、亲缘、地缘等人际关系。家族企业主常常依据亲疏关系纳入企业家族组织

30、机构中的员工，形成以企业主自身为坐标或圆心的“自己人外人”的不同的人际圈子，即企业主是这个家族企业的核心。主有血缘或其他关系的“自己人”员工构成环绕着这个核心层，参与企业的重大经营管理决策。与企业主关系较远的“员工构成核心外围的低级管理层以及具体的工作层，他们往往只有执行命令的责任，而无参与决策的权力。越靠近中心位置，代表与企业主关系越密切，企业主对他们也就越信任。家族企业由这种方式来管理，在用人和升迁机制上实行“内外有别”的政策，是我国家族企业用人制度的典型特征，也就是人们常说的“任人唯亲”。家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。带有“用人惟亲”的浓厚家族色

31、彩，“先家族后企业”观念严重。在这种观念的影响下，从而形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。“用人惟亲”容易在企业内形成“家天下”容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员对企业缺乏公平感、认同感、责任感。从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成业人力资源的巨大浪费。产生这些问题的原因，我认为与中国人“家”观念很重有关系。“家”文化积淀深厚,家文化对

32、中国人的社会、经济、政治等各个方面的活动影响极大。在中国家族企业中,表现为以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。由于家文化的影响,企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性,认为家族成员可信任,所以在人员任命时尤其是企业高层职位总青睐家族成员。家族企业用人方面,在关键的岗位上,家族外的人员无法涉足,人力资本在封闭的圈子里循环,任人唯亲,用人不公平,是不利于吸收更有价值的社会人力资本的,也让员工有一种寄人篱下的感觉,对企业更加没有主人翁的责任感和归属感。在培训方面由于用人不公平,家族成员与非家族成员有着不均等的机会,员工的职业生涯计划难以实现,企业就难以留住人才。3

33、.4缺乏科学的激励措施美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工其能力只发挥了2030，仅仅是保住饭碗而已，而在其受到充分激励时，其能力可发挥至8090。通过有效的激励，可以使员工充分发挥他们的技能和才华，使他们的心理得到满足，甘心为企业服务，这既留住了人才，又创造了可观的经济效益。激励的方式有物质激励和精神激励,大多数家族企业的激励方式是非常单一的,外聘管理人员只有惟一的劳动收入,即工资,不能参与企业剩余的分配,个人收入没有体现人力资本的价值,抹杀了员工对企业的积累性贡献。有能力的非家族成员要在无能的家族成员之下,家族成员以主人身份自居,非家族成员不满

34、的情绪油然而生。非家族成员与家族成员的提升机会不均等,以亲疏关系选定提升人员。这样不仅会使非家族成员感到心灰意冷,得不到有效激励,即使是对家族成员,也会因为缺少竞争而逐渐丧失动力。而且家族企业的激励制度很不注重员工的需要动机,激励制度的建立很随意化、盲目化,达不到有效公平和公正的激励。因此高层次的激励,如尊重、自我实现等难以在工作中实现,缺乏一定的精神激励方式，对家族企业的人力资源管理造成很大的影响。关于激励问题在家族企业中产生的原因，我认为与家族企业领导人与员工的亲属关系有关。家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好

35、意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。3.5职业经理人的引进不科学3.5.1 职业经理人跳槽的现象严重随着市场竞争的加剧 家族企业的日益壮大，管理的复杂化 越来越多的家族企业开始选聘职业经理人。但是职业经理人进入企业后存在很严重的跳槽现象，这给企业的发展造成了很大的负面影响。其原因在于：1、无法适应老板的个人风格。在创业初期老板形成的事必躬亲的习惯进入职业管理阶段以后难以改掉，虽然明知一抓就死，却深怕一放就乱，所以时时监督，处处干涉，既束缚了经理人的手脚，又让其产生不被信任的感觉。2、家庭内部非正式

36、组织的存在，实行任人唯亲，内外有别的用人制度。他们对外聘人员的信任度总是持怀疑态度，将关键管理岗位的继承权传给家族成员，对非家族的职业经理人无疑是沉重的打击，外部人“有责无权”，内部人“有权无责”，在这样一个平台上，纵使职业经理人才高八斗，也无法宏图大展。3.5.2 职业经理人存在“败德”现象中国职业经理人队伍鱼目混珠，经理人的“败德”行为时有发生。企业所有者要求经理人完全献身于企业，而被雇佣的职业经理人有的完全将这一工作阶段作为经验、客户群等资源获取的过程，以成就自己他日自主创业；有的把自己看作是为他人打工，即使给再高的收入补偿，却认为终究是为他人做企业。他们在位的时候积极营造自己的后路，为

37、将来做准备，带走客户关系资源，甚至带领全部部下另立门户或集体叛变到竞争对手的企业服务等。职业经理人的存在“败德”现象的原因是因为职业经理人市场制度的不完善。3.5.3 引进职业业经理人重学习轻能力我国家族企业大多是城乡个体工商户，各类专业户的基础上发展起来的，企业主的文化层次普遍较低。据2003年中国私人企业发展报告，家族企业主体私人企业的业主高中以下学历的占80。这些企业主自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业。为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但是在人才的认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：唯学历论。一

38、味的强调高学历却忽视了其真正的能力。高学历并不等于高素质如果一味的追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力 创新意识等方面的素质，则是舍本逐未。 由上面三点分析可以看出由于信息不对称和信任不足导致的信任危机是横在企业家和经理人之间的一道很大的屏障，企业家授权始终有疑虑，对授权后可能导致的风险成本有很高的敏感度和预期，大量家族企业发展陷入尴尬境地：爱也经理人，恨也经理人；因此授权失控收权就成为家族企业发展中的一个较为普遍的现象。尽管中国当前缺少既有能力又讲信用的职业经理人，但同样不能忽视企业主的信用道德水平，部分企业主为了掌握非规范经营活动的信息，不愿意和不能与经理人分享

39、企业机密信息，不肯信任和授权给经理人，使经理人能力的发挥受到极大压抑。3.6绩效考核难以顺利进行绩效考核是属于绩效管理中重要的一个环节，实施绩效考核的目的有两个层面：一是从员工方面来看，可以在制度上有效激励员工产生竞争意识和行为，树立和调整绩效目标，有利于员工自身绩效改善，能力和素质的提升；其实从公司管理层面来看，可以起到监督，控制，约束和激励的管理功能。绩效考核作为人力资源管理的一个重要手段，但在家族企业里面执行却遇到困难重重，更别说做到科学合理，甚至在一些小型的家族企业里更是空白。绩效考核在家族企业执行普遍会遇到以下困难和问题6： 1、家族企业人际关系复杂，阻碍绩效考核的开展无论家庭企业发

40、展到什么程度，在内部的人际关系复杂是一直存在，即使发展到在公众股票市场上市的家族民营企业也同样存在同样的问题，表面上是职业经理人当道，其实质每个职业经理人后面都有家族掌权人的身影。何况那些众多的民营中小家族企业更是复杂，可能家庭成员占据主要管理职位，可能是职业经理人和家族成员共同分权管理，总之，有利益之争必能有人际冲突和矛盾，有显性也有内部的明争暗斗。不过从大多数家族企业内部的冲突案例来看，成为牺牲者和退出者往往是外来者。所以作为推动绩效考核工作的外来者们，在这样的特殊关系情境下想推动管理变革，无疑是冒险走火，面临的利益和人际关系阻碍可见是很大的，一不小心还成了绩效考核失败的牺牲品。2、传承的

41、企业文化制约了绩效考核的开展实施绩效考核实际上是一种管理上的变革，在一定程度上会影响到自从企业建立以来形成的企业文化形态。比如以前的企业文化推崇团结，但现在搞竞争上岗，考核评级，一部分人认为是在故意破坏团结，其不知竞争和团结并不是矛盾的两个概念，所以自家族企业建立以来长期固化和沉淀的企业文化理念和元素成为了实施绩效考核的重要阻力之一。3、缺乏相对成熟的管理平台和制度体系成为众多家族企业有效实施绩效考核的瓶颈由于创业初期以来，很多未成文的管理制度和约定俗成已在企业内部运行了相当长一段时间。同时家族企业发展到一定阶段和程度，客观上必然要求走上现代规范化发展道路，这就与原来既定的模式产生冲突，从规范

42、化角度也要求管理制度和管理水平跟上现代企业发展的要求。绩效考核的基准平台是建立在规范化的管理制度，缺乏有力的制度保障将会严重影响绩效考核的实施过程的通畅和结果的运用。4、考核过程缺失公平，极易造成内部动荡人际关系的复杂，使更多的实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证，毕竟企业家族成员掌控的资源远远大于外来者，所以在考核利益上更倾向于企业家族成员。同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来在薪资体系上的设计就不合理，加之绩效考核又不公平，岂有不动荡之理。5、家族企业内部对绩效考核实施的支持度严重偏低其重要的原因，企业内部的管理者们不愿意因为考核而影响到自身长期经营的利益机制，而且家族

43、成员们普遍认为绩效考核没有必要，一个人是否升迁，调级，调薪都因最高老板的意愿就可以。利益机制的打破使他们感到危机，考核的实施也使他们有了心理压力，所以相应支持度当然不高。在员工方面，如果与广大员工沟通不畅，同样得不到员工的广泛认可和理解，绩效考核工作同样步履维艰。家族企业的特殊性决定了实施绩效考核的难度更大，如果盲目想当然地去实施绩效考核，可能以身试火的灾难会降临到实施者身上。我们只是夸大了绩效考核的难度而已，把它比拟成外表似火般不可接近。但从企业最高经营者和人力资源管理者的角度出发，如果家族企业内部要实现加速发展，就要大力激发员工的内驱力，提高工作的主动性和积极性，外激引爆内激，实施企业的第

44、二次创业。那如果有这个战略目标，而企业内部实际目前的情况是：员工积极性不高，没有动力，竞争和危机意识，管理水平不高。这是一个企业走下坡路的征兆，也是每个企业家和有责任感的管理者都不愿见到的情况，所以，绩效考核就要这种背景下有必要开展了，如果为了赶管理风，无目的性地开展考核运动，那就毫无意义。4 我国家族企业人力资源管理的对策随着知识经济的到来，自然资源对经济和社会发展的支撑力逐步下降，而人力资源成为决定一个国家竞争力和发展潜力的关键因素。改革开放20多年来，我国很重视教育事业的发展，使我国人才队伍的总量有所提高，但相对来说，我国还是非常缺乏应用型人才。中国加入wto，意味着新一轮“人才大战”的

45、硝烟已经在我国升起。国外资本和企业大量涌进我国市场，它们将在我国人才市场上与我国企业争夺高素质人才。特别是在双向流动、双向选择的现代社会，真正优秀的人才对自己的职业生涯的发展和从业背景都有充分的掌握权，他们自然会选择那些具有优秀管理理念、丰厚的薪酬和鼓励员工发挥所长的企业文化的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业。因此，我国家族企业所面对的人才竞争问题相对严重。家族企业要求得生竹和发展，就必须要拥有一支合格和有竞争力的员工队伍。家族企 业可以通过以下途径来改善企业的人力资源管理现状。4.1明确企业战略目标，做好人力资源规划企业的总体战略是制定人力资源规划的基础，只有企业根据自身情况，制

46、定出相应的发展战略，然后依据企业总体战略分析企业人力资源以及外部人才市场现状，制定合理的人力资源规划，才能保证企业能够为自身的发展及时提供必须的人才。如企业采用成本领先战略，那么战略就要求企业有一个长期的人力资源规划过程，因为企业获得并维持成本领先是一个长期过程，企业需要把自己的员工培养成符合自己的特殊需要。由于外部环境随时都在改变，顾客的需求和认知也在不断地改变，因此，在差异化战略下，人力资源规划更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。没有战略的企业是很难长久的家族企业要想发展壮大,必须重视战略。中国的家族企业大多只重视策划,而不重视战略。企业家也大多拥有智慧而缺乏西

47、方企业家的严谨。他们的智慧表现在能够利用极少的资源、极巧妙的手段做出让常人无法想像的大事来。例如，三株能够靠一个简单的配方在三四年间红遍大江南北，创造87亿元人民币的年营业收入；科利华利用5000万元的先期投入在销售学习的革命一本书的同时,使自己的潜在股值成倍地攀升。但是,由于缺乏企业战略,包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多企业陷入盲目发展状态。许多民营企业家被“大而全”的模式所吸引,被“世界500强”的光环所迷惑,盲目地扩张和多元化,最终导致经营失败。做好人力资源管理整体战略可分成以下三个阶段实行7：     第一

48、阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节。    第二阶段：系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、

49、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。    第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。4.2建立科学的员工培训体

50、系,构建学习型企业由于家族企业资源相对缺乏，投资现有的人力资本，为企业带来人力资本的增值效用不失为一个双赢的办法。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯的发展要求。确立“以人为本”的管理理念是实现人力资源管理科学化的核心。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人

51、的双赢。针对家族企业在员工培训体系上的不足，采用以下方法建立科学的员工培训体系,构建学习型企业。 1、管理者重视,开展全员培训企业发展是许多人共同努力的结果,所以员工培训也应体现层次性、全员性。世界跨国公司大都建立起了自己的人才库和培养机制,为企业的可持续发展做好充分准备。前面已经介绍了培训在企业生存和发展中的重要作用,因此,企业管理者必须转变观念,从战略高度重视员工培训。因为,在绝大多数情况下,只有高层管理者的支持和批准,员工培训才能得以进行,特别是在企业效益不稳定的情况下。美国著名管理学家菲德勒的权变理论告诉我们,企业的管理水平取决于领导和被领导者的共同努力:领导的能力越强,给员工的任务就

52、越清晰,对员工的指导也越有效;而员工的能力越强,就会越快地领悟领导的意图,实现自我管理的能力也越高。但是,如果仅仅对员工进行培训而忽视对管理者的培训,会使两者在理念、知识上产生偏差和沟通障碍,企业领导就不能对员工形成有效的管理,企业的执行力也会出现问题。因此,企业领导人必须转变观念,树立新的人力资源观:企业培训不应该是少数人的福利或奖励,而应是一个从领导到普通员工的全员培训;每次培训身体力行,带头参加,提高员工参与的积极性;不断加大员工培训的力度、频率,使员工培训工作经常化、制度化。 2、制定科学的培训计划培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划,能够改善

53、员工的工作态度,提高员工的文化素质,培养员工的能力,从而最终达到提高企业绩效的目的。为了制定一个科学有效的培训计划,企业必须对培训需求进行认真分析,对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等,有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工,提出不同的培训目标,设计不同的培训内容,从而使这个计划既符合企业整体发展的需要,又满足企业目前的工作需要。要改变很多企业存在的那种培训无计划,凭经验、赶时髦的做法,做到用培训去促进企业发展,用培训去引导企业发展。如在企业发展急需的专业领域,或为解决员工普遍存在的技术、观念问题,或为使员工适应更高的、新的工作岗位要求,或提高员工的思想道德修养,

54、因地制宜、有针对性地对员工进行培训。同时,企业管理者应在时间、工作任务等方面给予受训员工适当的照顾。3、做好培训评估,提高培训质量在员工培训中,培训评估起着信息反馈作用,它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较,有效地促使员工达到预定目标,以提高培训质量,并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估,企业培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映,即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准,即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实务性,所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准,即培训后的行为变化,主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率),即培训产生的影响,包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时,应将这四项标准结合起来使用,通过这些标准来检查培训效果,发现培训工作中存在的问题,检验培训是否符合企业的实际需要,使员工培训为企业带来丰厚的回报。 4、完善激励机制,调动员工参与培训的积极性建立完善员工培训激励机制的原因有两个:一