人力资源管理师三级第四章绩效管理

1、 第四章第四章 绩效管理绩效管理本章重点：本章重点： 1、绩效考核的目的什么？怎样建、绩效考核的目的什么？怎样建立一个有效的考核体系？立一个有效的考核体系？ 2、传统的绩效考核和现代绩效管理的区别。、传统的绩效考核和现代绩效管理的区别。 3、绩效管理体系：包括科学的考核指标，合、绩效管理体系：包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。资福利支付和奖惩措施。第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发一、基本概念一、基本概念1、绩效：指员工完成工作的效率和效能。、绩效：指员工完成工作的效率

2、和效能。2、绩效考核：是指确定一定的考核主体，绩效考核：是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价。作出评价。3、绩效管理：是指制定员工的绩效目标，、绩效管理：是指制定员工的绩效目标，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，并使员工未来绩效得出与组织保持一致，并使员工未来绩效得以提高的手段和过程。以提高的手段和过程。【知识要求【知识要求】二、绩效管理系统设计的基本内容（多选）二、绩效管理系统设计的基本内容（多选）

3、1、该系统包括绩效管理制度的设计和程序设计；、该系统包括绩效管理制度的设计和程序设计；2、绩效管理制度规定了绩效管理的、绩效管理制度规定了绩效管理的目的、意义、目的、意义、性质和特点，性质和特点，以及实施绩效管理的以及实施绩效管理的程序程序、步骤步骤、形式形式和和实施细节实施细节；3、绩效管理程序包括管理的总流程设计和具体考、绩效管理程序包括管理的总流程设计和具体考评程序设计。评程序设计。必须记住必须记住：总流程设计是从：总流程设计是从宏观宏观的角度对绩效管的角度对绩效管理程序进行的设计。理程序进行的设计。必须注意必须注意：绩效管理制度设计体现了什么？：绩效管理制度设计体现了什么？ （企业价值

4、观企业价值观、经营理念经营理念、发展战略和策略发展战略和策略）三、绩效管理系统的内涵（多选！）三、绩效管理系统的内涵（多选！）1、目标设计：主要是针对具体的工作岗位职责而设、目标设计：主要是针对具体的工作岗位职责而设计；计；2、过程指导、过程指导（重要！）（重要！）：包括激励、反馈和辅导三：包括激励、反馈和辅导三个阶段，重点在改进员工绩效，实现组织目标；个阶段，重点在改进员工绩效，实现组织目标；3、考核反馈：主要是行为评价的方法；、考核反馈：主要是行为评价的方法；4、激励发展：主要是根据绩效评价的结果应用于实、激励发展：主要是根据绩效评价的结果应用于实际，包括绩效工资设计方法和分配方式。际，包

5、括绩效工资设计方法和分配方式。三、三、 绩效评估与绩效考核（复习）绩效评估与绩效考核（复习）（一）绩效评估与绩效考核的区别（一）绩效评估与绩效考核的区别见下表见下表考考 核核 评评 估估 是企业内部管理活动是企业内部管理活动 是咨询诊断活动是咨询诊断活动 是例常性制度是例常性制度 是例外性工作是例外性工作 为企业经营战略服务，为为企业经营战略服务，为 HRMHRM服务服务 为企业选拔、评价和开发人才为企业选拔、评价和开发人才服务服务 根据事实和职务要求， 对员工根据事实和职务要求， 对员工的实际贡献进行评价， 强调人的实际贡献进行评价， 强调人的特殊性的特殊性 用标准量表和统计分析方法用标准量

6、表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强对人本身的属性进行评价，强调人的共性调人的共性 包含对人的管理、 监督、 指导、包含对人的管理、 监督、 指导、教育、激励和帮助等功能教育、激励和帮助等功能 要求“中立” ，不对测评对象要求“中立” ，不对测评对象的行为发生实质性的影响的行为发生实质性的影响 （二）绩效评估的主要方法（复习）绩效评估的主要方法（复习） 360度考评度考评 指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客，指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客，共同来考评其工作绩效，并且特别注意通过反馈来提共同来考评其工作绩效，并且特别注意通过反馈来提高员工的绩效。在使用时，要注意以下几方

7、面：高员工的绩效。在使用时，要注意以下几方面：（1）用于人力资源开发：适用于提高员工的岗位适应）用于人力资源开发：适用于提高员工的岗位适应性，进行职业生涯开发，一般不用在人事决策上。性，进行职业生涯开发，一般不用在人事决策上。（2）注意保密性：即不要让员工知道哪些人参加评估。）注意保密性：即不要让员工知道哪些人参加评估。（3）对评估项目形成共识：确保有标准可依。）对评估项目形成共识：确保有标准可依。（4）合理分配权重：即运用统计手段，进行恰当计算。）合理分配权重：即运用统计手段，进行恰当计算。（5）尽量减少误差：即减少人为的因素。）尽量减少误差：即减少人为的因素。（6）酌情反馈结果：应选择有助

8、于改善绩效的方面进）酌情反馈结果：应选择有助于改善绩效的方面进行沟通，并制订绩效改进计划。行沟通，并制订绩效改进计划。 绩效管理总流程（绩效管理总流程（重要！）重要！）准备阶段总结阶段运用开发阶段考评阶段【能力要求【能力要求】实施阶段绩效管理一、准备阶段一、准备阶段1、明确绩效管理的对象，确定各个管理层级的关、明确绩效管理的对象，确定各个管理层级的关系以及所占比例、为什么？系以及所占比例、为什么？(“谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁”) （1）注意五类人员参加考评所占的比例、为什）注意五类人员参加考评所占的比例、为什么？（么？（P170）（2）考评者组成的决定因素：被考评者类型、考）考评者组成

9、的决定因素：被考评者类型、考评目的、考评指标和标准。评目的、考评指标和标准。（3）注意不同的考评目的使用不同的考评类型）注意不同的考评目的使用不同的考评类型（P171）；）；（4）了解对考评者的培训内容。）了解对考评者的培训内容。2、根据绩效考评的对象，选择正确的考核、根据绩效考评的对象，选择正确的考核方法；方法；确定考评方法的重要因素（重要！）确定考评方法的重要因素（重要！）：管理成本、：管理成本、工作实用性、工作适用性。特别注意考评方法的工作实用性、工作适用性。特别注意考评方法的适用性包括哪些内容？（适用性包括哪些内容？（P173）（1）对可以测量的工作绩效，采用结果导）对可以测量的工作绩

10、效，采用结果导向的考评方法；向的考评方法；（2）可以观察下属的工作行为，采用行为）可以观察下属的工作行为，采用行为导向的考评方法；导向的考评方法；（3）上述两类情况都存在，则采用两类获）上述两类情况都存在，则采用两类获其中某类考评方法；其中某类考评方法；（4）上述两类情况都不存在，则采用品质）上述两类情况都不存在，则采用品质特征导向的考评方法。特征导向的考评方法。3、设计考评方法的基本原则：、设计考评方法的基本原则：P1744、根据考评方法，确定考评要素和标准、根据考评方法，确定考评要素和标准体系；体系；特别要记住：特别要记住：绩效管理不但要考察、衡绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，

11、还要重视员工量员工的最终劳动成果，还要重视员工的表现；不但要考察劳动态度、行为和的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质。表现，还要考察员工的潜质。5、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求：即确定时间、程序和取得各级人具体要求：即确定时间、程序和取得各级人员的支持和理解。（熟悉员的支持和理解。（熟悉P175图图42）重点注意：重点注意： 保证企业绩效管理制度和管理体系的有保证企业绩效管理制度和管理体系的有效性和可行性的具体办法：（效性和可行性的具体办法：（P176）（1）获得高层领导的全面支持；）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一

12、般员工的理解和认同；）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投）寻求中间各层管理人员的全心投入。入。 即：即：“抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”二二、实施阶段实施阶段1、通过提高员工的绩效增强企业核心竞争、通过提高员工的绩效增强企业核心竞争力（力（P176，重要！重要！）；）； 五个环节五个环节：目标第一、计划第二、监督第三、：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五指导第四、评估第五。2、收集信息并注意资料的积累；、收集信息并注意资料的积累；注意：文字说明、标明材料出处、落实时间地点注意：文字说明、标明材料出处、落实时间地点人员、重在描述员工行为。人员、重

13、在描述员工行为。3、做好员工行为描述。、做好员工行为描述。注明过程、环境和行为结果。注明过程、环境和行为结果。三、考评阶段三、考评阶段（很重要！很重要！）1、注重考评的准确性，减少偏差：、注重考评的准确性，减少偏差：注意（注意（1）考评失误的责任）考评失误的责任考评者！考评者！ （2）考评失误的原因：主要有五方面原因）考评失误的原因：主要有五方面原因（P178） ： 考评者不能坚持原则考评者不能坚持原则； 观察不全面、记录不准确；观察不全面、记录不准确； 行政程序不合理、不完善；行政程序不合理、不完善； 信息不对称、资料数据不准确等。信息不对称、资料数据不准确等。2、注重考评的公平性，完善绩效

14、考评保、注重考评的公平性，完善绩效考评保障系统，即障系统，即评审系统评审系统和和员工申诉系统员工申诉系统；考评标准缺乏客观性和准确性；考评标准缺乏客观性和准确性；3、加强考评结果的反馈，以改进和提高绩、加强考评结果的反馈，以改进和提高绩效：注意掌握面谈反馈的技巧；效：注意掌握面谈反馈的技巧；4、考评使用表格的再检验：要进行如下检、考评使用表格的再检验：要进行如下检验：验：指标相关性检验指标相关性检验、标准准确性检验标准准确性检验、表格复杂简易程度检验表格复杂简易程度检验；（；（P179）5、考评方法的再审核：主要从成本、适用、考评方法的再审核：主要从成本、适用性和实用性三方面再审核，这是保障绩

15、效性和实用性三方面再审核，这是保障绩效管理活动的管理活动的有效性和可靠性有效性和可靠性的必要手段。的必要手段。四、总结阶段四、总结阶段1、回顾本次绩效考评，总结经验，形成考核结、回顾本次绩效考评，总结经验，形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论；一的结论；2、对企业绩效管理系统进行全面诊断（、对企业绩效管理系统进行全面诊断（重要重要）内容包括：对绩效管理制度的诊断，对绩效管理体系内容包括：对绩效管理制度的诊断，对绩效管理体系的诊断，对绩效考评指标和标准体系的诊断，对考评的诊断，对绩效考评指标和标准体系的诊断，对考评者和被考评者的全面全

16、过程的诊断、对组织的诊断。者和被考评者的全面全过程的诊断、对组织的诊断。3、明确各个单位主管应承担的责任；、明确各个单位主管应承担的责任；4、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。特别注意总结阶段必须完成如下工作特别注意总结阶段必须完成如下工作：F 形成考评结果分析报告；形成考评结果分析报告；F 写出具体详细的问题分析报告；写出具体详细的问题分析报告；F 制定下一步的人事调整计划；制定下一步的人事调整计划；F 汇总各方意见，提出调整和修改的具体计汇总各方意见，提出调整和修改的具体计划。划。F 对企业进行绩效诊断（对企业进行绩效诊断（P180）五、应用开发阶段五、

17、应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发，不断增强各、重视考评者绩效管理能力的开发，不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能；级主管绩效管理的意识和管理技能；2、重视被考评者的绩效开发：、重视被考评者的绩效开发： 重点掌握企业绩效管理的重点掌握企业绩效管理的双重功能（重要！）双重功能（重要！）：（1）为企业重要的人事决策提供依据；）为企业重要的人事决策提供依据；（2）调动员工生产的积极性、主动性和创造性；）调动员工生产的积极性、主动性和创造性；3、重视绩效管理的系统开发，使绩效管理在企业、重视绩效管理的系统开发，使绩效管理在企业的经营管理活动中释放出更大的能量；的经营管理活动中释放出更大的

18、能量； 注意掌握各阶段为系统发挥的功能不同注意掌握各阶段为系统发挥的功能不同（重要）重要） 准备阶段是提供各种前期的保证；实施和考准备阶段是提供各种前期的保证；实施和考评阶段是检验系统的可行性和有效性；评阶段是检验系统的可行性和有效性； 总结阶段是为了发现系统所存在的问题以总结阶段是为了发现系统所存在的问题以便提出改进对策；应用阶段是将系统改进便提出改进对策；应用阶段是将系统改进的计划变为现实。的计划变为现实。4、重视组织的绩效开发，推进企业组织效、重视组织的绩效开发，推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。为率和经济效益的全面提高和全面发展。为了做到该点，必须了做到该点，必须“从我做

19、起从我做起”，转变观，转变观念，优化组织环境，简化作业程序，提高念，优化组织环境，简化作业程序，提高工作的计划性和指导性。工作的计划性和指导性。绩效面谈的种类（重要！）绩效面谈的种类（重要！）成功的管理人员是出色的沟通者。成功的管理人员是出色的沟通者。（一）按照绩效面谈的内容分类（一）按照绩效面谈的内容分类1、绩效计划面谈：应用于绩效管理的、绩效计划面谈：应用于绩效管理的初期初期；2、绩效指导面谈：应用于绩效管理活动、绩效指导面谈：应用于绩效管理活动过程中过程中；3、绩效考评面谈：应用于绩效管理、绩效考评面谈：应用于绩效管理末期末期；4、绩效总结面谈：应用于绩效管理活动、绩效总结面谈：应用于绩

20、效管理活动完成后完成后。（二）按照绩效面谈的具体过程及其特点（二）按照绩效面谈的具体过程及其特点分类分类1、单向劝导式面谈：用于、单向劝导式面谈：用于改进改进员工行为和表现，员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属；尤其适用于那些参与意识不强的下属；第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行【知识要求【知识要求】 2、双向倾听式面谈：用于和员工充分、双向倾听式面谈：用于和员工充分交流沟交流沟通通的情况，尤其在员工受到挫折时，可以减少的情况，尤其在员工受到挫折时，可以减少或消除员工的不良情绪；或消除员工的不良情绪； 3、解决问题式面谈：着眼于问题的、解决问题式面谈：着眼于问题

21、的解解决决，因此应创造一种活跃的、开诚布公，因此应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境氛围；的、能够进行有效交流的环境氛围； 4、综合式绩效面谈：适用于主管已经、综合式绩效面谈：适用于主管已经经过专门的管理技巧培训，掌握了一定经过专门的管理技巧培训，掌握了一定的绩效沟通技能后。的绩效沟通技能后。一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法【能力要求【能力要求】（一）准备阶段（一）准备阶段K心理准备心理准备K确定面谈时间确定面谈时间K决定最佳场所决定最佳场所K集中资料集中资料K计划开场白计划开场白K计划采取的方式计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动计划面谈

22、收场：制成具体行动安排安排1、拟定面谈计划、拟定面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料、收集各种与绩效相关的信息资料（二）面谈中（二）面谈中1、首先掌握绩效面谈有效性的原则：、首先掌握绩效面谈有效性的原则：P187 （1）针对性；（）针对性；（2）真实性；（）真实性；（3）及时性；（）及时性；（4）主动性；（主动性；（5）适应性。）适应性。2、其次注意适应性的含义、其次注意适应性的含义：（1）反馈要因人而异；）反馈要因人而异；（2）反馈是为了交流和沟通；）反馈是为了交流和沟通；（3）反馈应集中于重要的、关键的事项；）反馈应集中于重要的、关键的事项；（4）反馈要考虑下属心理承受能力。）反馈要考

23、虑下属心理承受能力。二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略（重要！）（重要！）(一一)分析工作绩效的差距与原因分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距、分析工作绩效的差距（1）目标比较法：用于寻找工作绩效的差距）目标比较法：用于寻找工作绩效的差距和不足；和不足；（2）水平比较法：将考评期员工的实际业绩）水平比较法：将考评期员工的实际业绩与上一期的比较的方法；与上一期的比较的方法；（3）横向比较法：用于发现组织与下属）横向比较法：用于发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。员工工作绩效实际存在的差距和不足。2、查明产生差距的原因、查明产生差距的原因189页图页图4-3（因

24、果分析图或鱼刺图）（因果分析图或鱼刺图）（二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略（很重要！）很重要！）1、预防性策略与制止性策略：前者是由上级、预防性策略与制止性策略：前者是由上级制定，员工使用。用于防止和减少员工在工制定，员工使用。用于防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误；作中出现重复性差错和失误； 后者跟踪检查和监测，及时发现问题，及后者跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，实行全面、全员、全过程的监时予以纠正，实行全面、全员、全过程的监督引导。督引导。2、正向激励策略与负向激励策略：前者是健、正向激励策略与负向激励策略：前者是健全完善企业各项规章制度，特别是与

25、绩效管全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的人力资源制度，以鼓励员工更加积理有关的人力资源制度，以鼓励员工更加积极主动工作；后者是反向激励策略。极主动工作；后者是反向激励策略。注意负向激励策略的方式和作用：（注意负向激励策略的方式和作用：（P191）方式方式：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇雇、除名除名、开除等。、开除等。作用作用： （1）对工作表现差的员工是一种）对工作表现差的员工是一种“激励激励”；（2）对组织中其他的员工起到警示和告诫）对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用；的作用；（3）有利于健全和完善企业竞争、激励与）有利于健全和完善企业

26、竞争、激励与约束机制。约束机制。要注意激励策略有效性得到保障的原则：要注意激励策略有效性得到保障的原则： （P192）（1）及时性原则；）及时性原则；（2）同一性原则；）同一性原则；（3）预告性原则：预先告诉、清楚明确、）预告性原则：预先告诉、清楚明确、详细具体；详细具体；（4）开发性原则：不仅要激励，而且要重）开发性原则：不仅要激励，而且要重视对员工的培训和管理技能的开发。视对员工的培训和管理技能的开发。3、组织变革策略与人事调整策略：当不是因、组织变革策略与人事调整策略：当不是因为员工主观因素造成绩效低下时需要采取如为员工主观因素造成绩效低下时需要采取如下策略：（重要！）下策略：（重要！）

27、 （1）劳动组织的调整：主要指分工与协作方）劳动组织的调整：主要指分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境的调整；式、工作地的布置、劳动条件和环境的调整； （2）岗位人员的调动：如与工作岗位不适应、）岗位人员的调动：如与工作岗位不适应、与同事工作作风、习惯不适应等；与同事工作作风、习惯不适应等； （3）其他非常措施：如解雇、除名和开除等）其他非常措施：如解雇、除名和开除等。三、绩效管理的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理的矛盾冲突与解决方法（注意！）（注意！）1、 矛盾类型矛盾类型（1）员工自我矛盾：具有双重性；）员工自我矛盾：具有双重性；（2）主管自我矛盾：主管的出发点）主管自我矛盾：主管的

28、出发点;（3）组织目标矛盾：组织绩效目标与个人既得利）组织目标矛盾：组织绩效目标与个人既得利益目标的冲突益目标的冲突;2、化解矛盾的措施（重要！）、化解矛盾的措施（重要！）（1）在绩效面谈中，应以行为为导向、以事实为）在绩效面谈中，应以行为为导向、以事实为依据，以诱导为手段、以理服人依据，以诱导为手段、以理服人;（2）在绩效考评中，将过去的、当前的与远期开）在绩效考评中，将过去的、当前的与远期开发目标区别开来，制定出下期绩效计划发目标区别开来，制定出下期绩效计划;（3）适当下放权限，鼓励员工参与。）适当下放权限，鼓励员工参与。一、主管人员的活动一、主管人员的活动n经常同员工们交换工作意见。经常

29、同员工们交换工作意见。n参加绩效考核会见的培训。参加绩效考核会见的培训。n采用问题采用问题- -处理的方式去行事，而不要打算使用处理的方式去行事，而不要打算使用“我说我说- -你听你听”的方法。的方法。n鼓励鼓励员工员工为参加考核做好准备。为参加考核做好准备。n鼓励鼓励员工员工参与。参与。n评价评价员工员工的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。n评价要具体。评价要具体。n注意倾听注意倾听员工员工的意见。的意见。n双方为今后的工作改进目标达成一致协议。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。n经常同经常同员工员工们交换工作意见。们交换工作意见。n定期检

30、查工作改进的进程。定期检查工作改进的进程。n根据根据员工员工的工作表现及时给予奖励。的工作表现及时给予奖励。考核前考核前考核中考核中考核后考核后补充参考：补充参考： 绩效沟通与绩效绩效沟通与绩效面谈工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升二、考核结果的运用二、考核结果的运用( (参考参考) )第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估 1、座谈法：主要征求对绩效管理制度、工作程序、座谈法：主要征求对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息操作步骤

31、、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见；反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见；2、问卷调查法（熟悉问卷的设计）：为了掌握更详、问卷调查法（熟悉问卷的设计）：为了掌握更详细、更真实的信息，也能对特定的内容进行更深入细、更真实的信息，也能对特定的内容进行更深入全面的剖析；全面的剖析；3、查看工作记录：为了检验管理系统中考评方法的、查看工作记录：为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性时采用；适用性和可行性时采用；4、总体评价法：为了提高绩效管理的水平时采用。、总体评价法：为了提高绩效管理的水平时采用。二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开

32、发 主要在诊断和分析方面，及时发现问题，查找原因，主要在诊断和分析方面，及时发现问题，查找原因，调整和改进。调整和改进。一、品质主导型（考察个人特征）一、品质主导型（考察个人特征）q 以考评员工的潜质为主；以考评员工的潜质为主；q 着眼点于着眼点于“他这个人怎么样他这个人怎么样”；q 重点是考量具有何种潜质；重点是考量具有何种潜质；q 操作性及信度和效度较差；操作性及信度和效度较差；q 采用特征性效标。（采用特征性效标。（P197）第二节第二节 绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用（重要！）（重要！） 第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法员工的行为有多因性

33、、多维性和动态性三个特征！员工的行为有多因性、多维性和动态性三个特征！二、行为主导型二、行为主导型 q 以考评员工工作行为为主；以考评员工工作行为为主；q 着眼点于着眼点于“干什么，如何去干干什么，如何去干”；q 重点是考量员工的工作方式和工作行重点是考量员工的工作方式和工作行为；为；q 重视工作过程而非工作结果；重视工作过程而非工作结果；q 标准较易确定，操作性较强；标准较易确定，操作性较强；q 采用行为性效标；采用行为性效标；q 适合于管理性、事务性工作的考评。适合于管理性、事务性工作的考评。q 以考评员工或组织工作效果为主；以考评员工或组织工作效果为主；q 着眼于着眼于“干出了什么干出了

34、什么” ；q 重点考量重点考量“为员工提供了何种服务，完成为员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品了哪些工作任务或生产了哪些产品”；q 注重员工或团队的产出和贡献注重员工或团队的产出和贡献；q 考评标准易确定，操作性很强；考评标准易确定，操作性很强；q 具有滞后性、短期性和表现性特点；具有滞后性、短期性和表现性特点；q 更适合生产性、操作性以及工作成果可以更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的岗位。计量的岗位。三、效果主导型（如目标管理法）三、效果主导型（如目标管理法）一、排列法一、排列法q 简单易行，花费时间少；简单易行，花费时间少；q 可以减少考评中的误差；可以减少考评

35、中的误差；q 常作为薪资奖金或一般性人事变动的依据；常作为薪资奖金或一般性人事变动的依据；q 具有一定的局限性；具有一定的局限性；q 不能用于比较不同部门的员工；不能用于比较不同部门的员工；q 个人业绩相近时很难进行排列；个人业绩相近时很难进行排列；q 不能使员工得到关于自己优缺点的反馈。不能使员工得到关于自己优缺点的反馈。 【能力要求【能力要求】几种常见的绩效考评方法几种常见的绩效考评方法q 必须挑选出最好和最差的员工；必须挑选出最好和最差的员工；q 有效性高，节省时间；有效性高，节省时间；q 上级可以直接完成排序工作；上级可以直接完成排序工作；q 可以扩展到自我考评、同级考评和下级考可以扩

36、展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。评等其他考评的方式之中。二、选择排列法二、选择排列法q 将要素配对比较；将要素配对比较；q 排序汇总整理；排序汇总整理；q 能够发现员工的出色点和不足点以及差距；能够发现员工的出色点和不足点以及差距；q 适用于涉及人员范围不大、数目不多的情况；适用于涉及人员范围不大、数目不多的情况；q 如果员工数目过多，不但耗时费力，其考评质如果员工数目过多，不但耗时费力，其考评质量也将受到制约和影响。量也将受到制约和影响。三、成对比较法（三、成对比较法（熟悉熟悉P199P199，表，表4-24-2）四、强制分布法四、强制分布法q 假定员工工作绩效正态分布

37、；假定员工工作绩效正态分布；q 可以避免考评者主观性，克服平均主义；可以避免考评者主观性，克服平均主义；q 如果员工的能力呈偏态，就不能使用；如果员工的能力呈偏态，就不能使用；q 难以比较员工差别；难以比较员工差别；q 不能提供准确可靠的信息。不能提供准确可靠的信息。q 对事不对人，以事实为依据；对事不对人，以事实为依据；q 既注重对行为本身的评价，又考虑行为的情景；既注重对行为本身的评价，又考虑行为的情景；q 只考评特定的行为，而不是个人的品质和特征；只考评特定的行为，而不是个人的品质和特征；q 考评最好或最差行为表现作为典型和关键性活动事例作为考评最好或最差行为表现作为典型和关键性活动事例

38、作为考评内容和标准；考评内容和标准；q 具有较大的时间跨度；具有较大的时间跨度；q 为考评者提供了客观的事实依据，可以全面了解下属的具为考评者提供了客观的事实依据，可以全面了解下属的具体业绩；体业绩；q 费时费力，能作定性分析，但不能作定量分析；费时费力，能作定性分析，但不能作定量分析；q 不能在员工间进行比较。不能在员工间进行比较。第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法【能力要求【能力要求】一、关键事件法一、关键事件法q 精确度高，考评结果更有效、更公平；精确度高，考评结果更有效、更公平；q 考评标准更加明确；考评标准更加明确；q 具有良好的反馈功能；具有良好的反馈功

39、能；q 具有良好的连贯性和较高的信度；具有良好的连贯性和较高的信度；q 考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。有利于综合评价判断。二、行为锚等级评价法（多选！）二、行为锚等级评价法（多选！）操作步骤操作步骤：1、进行岗位分析，获取关键事件并加以描述；、进行岗位分析，获取关键事件并加以描述；2、建立绩效评价等级，设定指标，给出定义；、建立绩效评价等级，设定指标，给出定义；3、对关键事件重新分配，确定其最终位置和考评指标；、对关键事件重新分配，确定其最终位置和考评指标；4、审核指标等级的正确性，进行排列；、审核指标等级的正确性，进行排列；5、建立行为锚定法的考评体系。、建立行为锚定法的考评体系。q 容易操作，核算简单，便于反馈；容易操作，核算简单，便于反馈；q 可以反映员工具体的工作行为和表现；可以反映员工具体的工作行为和表现；q 适用范围小；适用范围小；q 需要根据具体岗位设计不同的加权选择考评量表。需要根据具体岗位设计不同的加权选择考评量表。 四、加权选择量表法四、加权选择量表法（参考（参考P204，表，表4-5）三、行为观察法（三、行为观察法（参考表参考表4-34-3）q