班组长PDCA管理培训

1、2010年11月24日 班组长管理研修班组长管理研修教材教材-目标设定与目标设定与PDCAPDCA管理管理研修研修对象：以班组长、中坚力量的多工为培训对象。研修的内容：在业务推进中，对于管理而言，无论课题的大小，和人才管理、培养是最重要的。本次的研修，将围绕着目标设定、计划筹划、改善实施和人才管理及培养过程的业务推进方法来展开教学。在实际的现场中，培养各个管理者按照上司设定的目标和上司的进度管理，顺利的进行改善。培养各个管理者在独立管理状态下的运营能力，不论上司是否参与，都能独自进行管理。目目 录录管理的实践（计划） 管理的4个职责（计划组织领导能力控制）管理的2个侧面（目标达成的意志部下的指

2、导、培养）目标设定的重点目标设定的重点l瞄准的目标和目标的种类l目标设定的水平l知晓目标的连锁性l目标设定的具体化（SMART）l目标设定的具体化（要素）l目标设定时的注意点l目标设定失败的事例计划筹划的程序l目的的把握和课题展开l目的把握的事例l把握现状l把握必须要实施的事l花费时间的把握l协助关系的把握l风险设想及对策的筹划：管理的实践管理的实践（工作的分配工作的分配）工作分配的程序工作分配（合适人才的配置）指示的四种模式指示方法的模式（命令、委托、讨论、暗示）理想的指示的心得四种指示方法的综合使用目目 录录目目 录录管理的实践管理的实践（控制控制）为了目标达成而进行控制有效的控制方法控制

3、实施时的注意点：管理的实践管理的实践（改善）（改善）每个改善项目的PDCA循回知晓改善的順序问题的正确把握问题解决的手段问题原因的探索方法问题原因的探索方法举例问题的解决方法如何经营的志向，明确经营的理念（Vision）。为了公司的持续发展，制定中期战略。企业文化要适应市场的变化。适宜化、经营战略、经营资源的重新评估。生产战略的制定、战术的调整。关于人、财、物的重点化衡量，经营效率（B/S、 P/L） 的改善。根据市场变化，进行对应的指挥。消化战略，制定战术。根据效率，分配人、设备、费用、投资。竭力提高全体的效率，组织指挥运营。总经理工场长部长各级责任者的职责范围各级责任者的职责范围各级责任者

4、的职责范围各级责任者的职责范围充分理解自己的职责。为了达成上级赋予的目标，提高自己的能力和工作的效率。科 長确定科内业务的方向性。根据工作的内容，分配人、设备、费用，提高科内的效率。班组 長明确组员工作的内容、给其设定目标。对组员进行教育和训练，提高工作的效率和工作的质量。担当者对应工作，进行系内力量的調整。提高时间的利用率。设备效率提高的改善。提高系内全体的效率和工作质量。系 长管理的实践管理的实践（计划计划）管理的4个职责管理的2个侧面目标设定的重点计划筹划的程序管理的管理的4 4个职责个职责1.管理的职责之一：计划2.管理的职责之二：组织3.管理的职责之三： 领导能力4.管理的职责之四：

5、 控制、管理的管理的4 4个职责个职责管理的4个职责是计划、组织、领导能力和控制。计划组织领导能力控制事前进行事物处理方法、程序的考虑。为了计划的实行，设定必要的人才、组织。为了计划的实行，作为指导者进行统帅。为了目标的达成，调整全体的进度。1-11-1、计划、计划计 划目标达成手段经营资源的调整实施时风险的 设想和替代 方案的研讨课题及背景课题、背景的 明确化目的的明确化达成目标 的明确化人（Man）设备（Machine）材料（Material）经费（Money）方法（Method）日程表实施后会不会出现副作用？替代方案研讨了吗？为了达成目标，什么是必须做的？手段的具体化计划按照以下的步骤推

6、进。1-2-11-2-1、为了计划实行的组织形态、为了计划实行的组织形态为了计划的实行，要设定必要的组织。根据目的及达成期限、设定最合适的组织形态。组织形态概要 优点 缺点 功能构成型 原封不动地使用现存组织的方法 。容易进行工程管理 。責任体制不明确、意思决定被延迟、原来业务的优先顺序不明确 母体型 使用专门的管理者和现存的组织。人员的上司有2名，实行双重管理的结构。 综合的问题能够迅速地得到解決。 管理者间的冲突、双重管理的结构造成人员的士气低下 。项目型 超越现存组织的束缚、在专门管理者的指挥下完成课题。权限、责任体制明确，、意思的决定迅速。 主要成员的确保困难，技术、经验的积累困难，不

7、适合长期的、大规模。 委员会型 选出来自各部门代表，以会议形式的方法进行运营。 组织的建立、运用、部门间的调整简便。权限、责任不明确，没有实施的队伍。 1-2-21-2-2、为了计划实行的组织事例、为了计划实行的组织事例项目型组织的事例项目经理项目组长管理技术资材制造为了项目目的的达成，由必要的人员组成项目的组织。外部支援事务局1 1-3-3、领导能力领导能力领导能力的定义，就是“为了达成一定的目标，朝着公司指定的方向，发挥个人可能的影响力”。方针、实施内容的决定领导能力意志的统一控制管理l明确的业务方针的筹划。l为了实现方针，具体计划的筹划。l经营资源（M)的有效活用l进度管理l目的、目标的

8、共有化l人员的动机教育。1 1-4-4、控制控制所谓控制，就是为了目标的达成，对全体的进度进行调整。管理基准的设定（KPI）目标与结果的 差距的确认（差异分析）对差异的 改善计划解决对策 的实施进度的测定l影响进度的 重要项目l使定量测定 成为可能明确定期、定量的测定结果与目的差异的比较、分析差异的改善计划再筹划2 2管理的管理的2 2个侧面个侧面角色和责任目标达成的意志对部下的指导、培养2-12-1、目标达成的、目标达成的意志意志为了目标的达成，要保持坚强的意志“为了公司的目标达成而制定的目标” ： 通过自己的目标达成，为公司做出贡献。“为了目标达成的原动力是成就感”： 通过目标达成的过程和

9、最终的实现，体验 到成就感，持续地增强意志。 “自我培养”： 为了达成目标，虽然有辛苦和困难、但是 获得的东西（经验、进步、强化）将更多。提高士气的方法 ：（）明确目的意识。（）感觉到目标达成的价值（士气）。（）设定中间目标和截止日期（成就感）。（）今天事今天毕（确实地一歩一歩实施）。（）与同伴一起（联合、共同、共同分享）。（）享受工作（出效果）。（）集中力。2-22-2、部下部下的指导、培养的指导、培养为了达成目标，光靠领导一个人是不行的，要组织同伴（部下）来共同工作。持有相同的目的，对于目标的达成是很重要的。所以有必要对部下进行指导和培养。上司部下对部下的指导、培养组织同伴（部下）来共同工

10、作。目标设定的重点目标设定的重点u瞄准的目标和目标的种类u目标设定的水平u知晓目标的连锁性u目标设定的具体化（SMART）u目标设定的具体化（要素）u目标设定时的注意点u目标设定失败的事例3-13-1、瞄准的目标和目标的种类、瞄准的目标和目标的种类No.目标的种类内容1理想目标理想的目标2挑战（努力）目标就现状而言是困难的，但通过努力可能达成的目标3活动目标 通过现在的活动持续开展，可能达成的目标 4安全目标即使发生不可预测的事态，也可能达成的目标 目标的设定，以为公司做贡献为目的而进行。以此设定上述的挑战目标。瞄准的目标3-23-2、目标设定的水平目标设定的水平谁都能实现的目标事业计划的达成

11、目标非常高的目标Stretch Target 小孩子也能完成的目标3-33-3、知晓知晓目標目標的连锁性的连锁性通过对上级目标的分解，制定科的目标。科的目标达成了，上级目标的达成就有了保证。最高的目标部的目标部的目标部的目标科的目标科的目标目标的分解上级目标的保证3-43-4、目标设定的具体化目标设定的具体化（SMARTSMART）具体的具体的（Specific 个別性，特定性）：明确必须做什么？必须得到什么结果？ 可测量的可测量的（Measurable 测量性，验证性）：通过量来检测，是否已实施可以进行验证。能够达成能够达成（Achievable 实现性）：通过特别的努力是能够实现的。关联关

12、联性性（Relevant 相关的）：那个目标的达成，对于达到目的是有意义（有贡献）的。具体的期间具体的期间（Time-bound 期间的限定性）：限定达成的期间，决定完成的期限。3-53-5、目标设定的目标设定的具体化（具体化（要素要素）目标的要素说 明项目内容做什么做什么期待成果的对象项目设定期限到何时为止到何时为止设定完成达到水准的期限、日程。 到期末、到月日（最终日期） 月日月日之间（期中的一定期間）开始几天以内（起点为流动性的一定期间） 期中维持一定的状态（整个期间）达成水平到何种程度到何种程度 明确所期待成果的量和状态应达成的水准。3-63-6、目标设定的重点目标设定的重点主题的适当

13、性l与上级的目标有关联。l是挑战性的目标。l目标达成的程度是具体的。目标设定的重点连锁性挑战目标具体的3-73-7、目标设定失败的事例目标设定失败的事例目标的内容问题点经费削减没有目标值（例如：削减经费XX千元）。对现状没有进行分析。用何种手段来削减经费不明确。新机种的导入垂直启动（3日目标达成）目标的内容不明确（是生产性还是品质？）。现状的数值不明确。SONY圏内其他公司的实绩没有调查。降低焊接的不良率没有目标值（例如：不良率降低x）。对现状不良没有分析。仓库面积的有效利用目标值不明确（例如：削减仓库面积xxm2、增加面积利用率xx？）。没有对仓库面积的现状利用率进行分析。设备、夹具的有效保

14、养和保管没有目标值（例如：保养的频度、项目）。没有对现状的保管条件进行分析。4 4计划筹划的程序计划筹划的程序u目的的把握和课题展开u目的把握的事例u把握现状u把握必须要实施的事u花费时间的把握u协助关系的把握u风险设想及对策的筹划4-14-1、目的、目的的的把握把握和课题展开和课题展开目的目的=上级的目标上级的目标目标目标=部长部长A的目标的目标部长目的目的=部长的目标部长的目标目标目标=科长科长a的目标的目标科长目的目的=科长的目标科长的目标目标目标=系长系长e的目标的目标系长职员目的目的=系的目标系的目标目标目标=职员职员A的目标的目标目的目的=系的目标系的目标目标目标=职员职员B的目标

15、的目标目的目的=系的目标系的目标目标目标=职员职员C的目标的目标目的=经营计划部长A的目标对于部长A，将为了实现经营计划，必须要做的工作作为部的目标来设立。目的=部长A的目标科长a的目标对于科长a，将为了实现A部长的目标，必须要做的工作作为科的目标来设立。目的=科长a的目标系长e的目标对于系长e，将为了实现a科长的目标，必须要做的工作作为系的目标来设立。4-24-2、目的把握、目的把握的事例的事例（销售价格与总的单价）销售价格与总的单价）目的：为了增强市场竞争力、要降低摄录一体机的销售价格。目标：制造成本（总的单价）降低10。目的：制造成本（总的单价）降低10。目标：机芯的制造单价降低10（达

16、到0.52元/分）。目的：机芯的制造单价降低10（达到0.52元/分）。目标：机芯制造生产线的生产性提高20（PAC 110130达成）。生产面积削减20。目的：机芯制造生产线的生产性提高20，生产面积削减20。目标：机芯生产线活用人员、活用面积20达成（活用人员36人、活用面积120m）。总经理制造部长制造科长制造系长4-34-3、现状的把握现状的把握调查的课题是将目标与现状的差异数值化去除差异，发现手段与其他公司进行比较（数值、方法的不同）比起数据来，更要用自己的眼睛去观察现场、现实、现物。抓住现状的状态和数值停滞的理由和障碍等。课题、目标项目的现状值、状态的调查。4-44-4、把握必须要

17、实施的把握必须要实施的事事计划筹划必须要做的事： l 谁（与谁）（实行的主体，相互作用者，协助者）l何时（何时开始何时结束）（期间，期限）l哪里（在哪里）（担当的部门，实施的场所）l用何种手段和方法（实施的工具、方法、使用资源）l以怎样的程序和阶段（实施的计划、日程）l以多少的预算、成本（必要的经费）4-54-5、把握花费的时间把握花费的时间计划筹划時、要把握各个活动所花费的时间。已完成预定活动内容活动内容担当者担当者必要必要工作工作日日期间期间6 6月月7 7月月生产生产 出货机会的出货机会的作成作成企画企画3 3日日6/11-6/136/11-6/13作业标准书确认作业标准书确认 发行发行

18、制造技术制造技术3 3日日6/16-6/186/16-6/18作业指导书作业指导书作成作成 发行发行制造制造5 5日日6/19-6/256/19-6/25检查基准书检查基准书作成作成 发行发行品证品证5 5日日6/19-6/256/19-6/25LAYOUTLAYOUT设定设定制造制造5 5日日6/23-6/276/23-6/27新设备的设定新设备的设定设备技术设备技术5 5日日6/30-7/46/30-7/4作业作业者者的的教育教育制造制造5 5日日7/7-7/117/7-7/11新规格部品直接进货新规格部品直接进货试试作作1010日日6/23-7/46/23-7/4量产量产部品部品进货进货

19、资材资材2525日日6/23-7/256/23-7/25例如：新机种导入的准备日程4-84-8、把握协助关系把握协助关系为了目标的达成，把握跟相关部门的必要合作。（成果的共有化）跟相关部门的合作组织设计企画管理课题课题课题生产技术制造品质保证4-94-9、风险的设想及对策的筹划风险的设想及对策的筹划针对预想的障碍和风险，事先制定对策。 预想的障碍和风险l失败时影响很大的课题l没有以往经验的部分，关于业务背景的环境条件、状况等未知部分很多的课题。l以自己和自己的组织能力控制很困难的课题。上述条件课题如预定的那样，达成困难的情况很多。预防对策：影响大的课题：加大进度确认的频度，尽早采取对策。没有经

20、验的课题：从有经验的人那里获得信息，经 常调查计划环境条件的变化。超越管理能力的课题：与能够管理的组织进行协作、联 合。对于未达成风险的对策管理的实践管理的实践（工作的分配工作的分配）工作分配的程序工作分配（合适人才的配置）指示的四种模式指示方法的模式（命令、委托、讨论、暗示）理想的指示的心得四种指示方法的综合使用1 1、工作分配的程序工作分配的程序工作分配的程序：人选：人才的选定（必要的人）、量才适用。指示：正确的指示、赋予动机、100%地体现出工作的结果。（指示的类型和理想的指示）。开发人才设计人才制造人才管理人才2 2工作分配工作分配（合适人才的合适人才的配置）配置）The right

21、person to the right job. 根据工作的内容、能力要求以及人员的能力来进行职务分配。业务的种类工作量要求的水平精度速度工作的内容知識技术熟练资格能力速度能力要求职务分配3 3、指示、指示的四种模式的四种模式指示的四种模式一览表指示的模式上司的意志部下的意志效果命令X X委托讨论X X暗示X XX X4-14-1、指示、指示方法的模式（方法的模式（命令）命令）命令模式定义接受者的感情方法的缺点命令象实行自己希望做的事那样地去吩咐他人。被命令的人往往只考虑将被命令的事情做好就行了。那样的话，就很难有自发的行动。有错误的交流频繁发生的可能性。命令应用的场合：紧急事态时，要将对方的

22、意思固定时，等等。4-24-2、指示、指示方法的模式方法的模式（委托委托）委托模式定义接受者的感情方法的缺点委托把事情托付给别人。由于委托了采取行动的人，被委托的人有实行的决定权。被委托人的能力决定了委托事项的结果。根据不同的委托人，有被拒绝的可能性。委托应用的场合：想借用对方的力量时，尊重对方的心情时，等等。4-34-3、指示指示方法的模式方法的模式（讨论讨论）讨论模式定义接受者的感情方法的缺点讨论听取他人的意见，叙述自己的想法所进行的协商。对于讨论的对方，根据 相互彻底的协商原则，要回答在自己的想像中对方必要的事情。如果不能正确理解商量者所面临的问题，就不能进行恰当的支援。因为讨论的多样性

23、，对方难有共同的意识。讨论应用的场合：想听取各种各样的意见时，想得到信息时，要调整意见时。4-44-4、指示、指示方法的模式方法的模式（暗示）（暗示）暗示模式定义接受者的感情方法的缺点暗示委婉地不向对方说清楚，暗中让对方注意。能否引起对方的注意，由对方的潜在意识所支配。 对方可能没有去听的意志。 对方虽然有去听的意志，但是没有去实行的心理状态。暗示应用的场合：让部下注意的时候，让其自主地考虑的时候，确认对方想法的时候，等等5-15-1、理想的指示、理想的指示的的心得（命令心得（命令和委托和委托）命令的心得： l有必要让对方理解今后打算做的事情的意义和影响。（有必要事前进行目的、目标的共有化）委

24、托的心得：l尊重对方的意愿，想法引入到自己思考的方向来。（将原来是命令、讨论以及包含暗示的指示，以委托的形式来进行）。l传达工作的重要性。l确认对方的意愿。l说明人选的理由（保持能力的一致性、对对方发展的期待）5-25-2、理想的指示理想的指示的的心得（心得（讨论和讨论和暗示）暗示）讨论的心得： l根据主題，讨论的内容与对方相一致。l有充分的时间听取对方的意见。l洗耳恭听。l让对方充分地发表意见。暗示的心得：l暗示，要推动对方的观念。 l要很好地观测对方的行动，站在对方的立场上考虑其价值观。l深入理解对方的心理和潜在意识，由此进行良好的交流沟通。l根据你的语言，在对方的脑海里浮现出成功的印象。

25、l那样的话，对方一个人就能够随意地去行动。6 6、4 4种种指示指示方法的综合使用方法的综合使用根据情况，调整4种方法的比例，这是管理者的技术。计划用人管理通过对指示方法的综合应用（命令、委托、讨论、暗示） 将人的能力100%地激发出来。管理的实践管理的实践（控制控制）为了目标达成而进行控制有效的控制方法控制实施时的注意点1 1、为了目标达成而进行的控制、为了目标达成而进行的控制为了目标达成而进行的控制，PDCA管理是重要的手段。目标设定实施确认行动明确目标，决定目标值，决定目标达成的方法。考虑各位成员的量才适用。按照5W1H，做出正确的指示。对结果进行调查评价、是标准那样的吗？是基准那样的吗

26、？是目标那样的吗？如果偏离了标准（基准），探明原因，进行修正。调查异常的原因，并进行防止。目标达成计划实行成果的检查在今后的工作中活用2 2、有效控制的、有效控制的方法方法控制的重要内容，是设定明确的、易于理解的管理基准。管理基准的设定（KPI）确认目标与 结果的差距（差异分析）变更、改善的步骤 解决对策的实施效果测定能够进行定量的测定。l原价l品质特性l交货期l其他定期进行定量的测定。比较结果与目的的差距，并进行分析。根据差异分析的结果就能看出目标是否达成，来修正行动计划。3 3、实施控制时的注意点、实施控制时的注意点1是否脱离了初始的目的（为了什么，打算达成这个吗？） 2要达到的目标（期待

27、的成果）是否没达成或发生了错位。3瞄准的目的的绝对条件是否清楚了(该条件如果没有达成将会影响全局，或是破坏了目标达成的意义)。4实行的手段是否付之于行动（做什么？）地具体化了。（将手段的手段的手段.彻底地具体化）。5预定期间的行动计划没有发生混乱和错位吗？（从何时到何时，要做什么？）6预定的流程和步骤进展的是否顺利？（从什么，以怎样的顺序，怎样推进？）7估计到的资源（人、物、费用、时间、实际知识）按照计划使用了吗？是否接着按照预定的去实行？ 8对于做计划时制定的风险对策和预防对策，预想以外的事态和障碍发生了吗？9对于计划的迟缓、进度状况的错位以及未达成的原因都探明了吗？ 10对计划进行修正可能

28、吗？或者是否有必要对当初的计划进行重新评估？管理的实践管理的实践（改善）（改善）每个改善项目的PDCA循回知晓改善的順序问题的正确把握问题解决的手段问题原因的探索方法问题原因的探索方法举例问题的解决方法1 1、每个、每个改善改善项目的项目的PDCAPDCA循回循回P Plan（计划）：设定目标，设计（修订）为了实现目标的程序。D Do（实施）： 实施计划，测定实施的情况。C Check（检查）：评价测定的结果，对与目标比较的结果进行分析。A Action（行动）： 对程序进行持续的改善，实施提高的措施。PlanPlanDoDoCheckCheckActionAction循环管理2 2、知晓、知

29、晓改善改善的顺序的顺序改善的順序：l可以运用三现主义、用自己的眼光来确认，进行对应的练习。l仅仅根据信息进行判断，会造成重大的失误。l现地、现实、现物。讨论目标是否合适。l品质目标l成本目标l交货期目标l存货目标l生产革新目标l预测将来的变化。l讨论计划是否能够实现。l利用过去的经验和数据。l讨论全体的可能性。l考虑经营资源的活用。l计划具有机动性。问题定义改善目标改善计划实施现状分析知道是什么问题了吗？l生产线停线l工程不良l市场不良l成本异常l部品品质问题l技术问题l人事问题l明确业务的分配。l正确地运用5W1H进行指示。l推进项目化、团队化管理。l确认进度。l确认结果。3 3、问题的正确

30、把握、问题的正确把握管理者要运用M的观点，正确地把握问题，采取对策。问题把握的事例人MAN设备Machine部品Material方法MethodQ：品质技能不足的问题稳定性的问题外发部品的品质问题组装程序的问题C：成本劳务成本的问题设备备品金额的问题部品损耗的问题生产性问题D：交货期人员不足的问题工作效率的问题部品交货期的问题修复问题S：安全因夹具受伤的问题机械安全操作的问题因部品受伤的问题危险作业的问题正确地把握问题，并进行对策。4 4、解决问题的手段、解决问题的手段策划解决问题的手段时，要运用4M的观点进行整理。人才：自己的部门行吗？需要其他人的协助吗？可以胜任的人 有吗？方法：解决的方法

31、知道了吗？还不知道方法吗？费用：改善的费用是必要的吗？高额的费用是必要的吗？物：设备、工具、材料有新的需要吗？5 5、探索问题原因的方法、探索问题原因的方法现场、现物、现实的調査正确地捕捉事实找出相关的要因发掘出真正的原因正确地捕捉现象原因特性要因图问5次为什么（抓住重点）PM分析6 6、探究问题原因方法的事例、探究问题原因方法的事例、WhysWhys方法分析：探究问题的真正原因。现象因为？因为？真正原因为什么？为什么？为什么？为什么？从结果开始，始终询问：为什么？、展开分析展开分析：l 明确现象。l 对现象进行物理的解析。l 找出现象成立的条件。l 运用的关联性进行思考，找出要因。l 讨论要因的调查方法。l 剔出有问题的调查。l 问题的复原，改善的策划和实施。7-17-1、问题