(战略管理)第五章公司战略选择

1、( (战略管理战略管理) )第五章第五章 公公司战略选择司战略选择战略的分类战略的分类1.稳定开展战略稳定开展战略3.防御战略(1)本钱领先低本钱战略(2)产品差异战略公司战略1.竞争战略4.竞合战略业务战略战略2.开展战略1集中战略2纵向一体化战略3多样化战略1收获战略2调整战略3放弃战略4清算战略(3)最优本钱供给商战略2.不同产业结构下的竞争战略3.不同市场竞争地位下的竞争战略(4)集中化战略涵义：稳定地、非快速地开展。涵义：稳定地、非快速地开展。特征特征公司公司(企业企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期

2、望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；公司继续以根本相同的产品或效劳来满足它的顾客。公司继续以根本相同的产品或效劳来满足它的顾客。F类型类型F按照偏离战略起点的程度划分，分为无按照偏离战略起点的程度划分，分为无增和微增战略增和微增战略F1 1 无增战略无增战略F几乎是一种没有增长的战略。几乎是一种没有增长的战略。F采用原因：采用原因：F 一是企业过去的经营相当成功，一是企业过去的经营相当成功，且内外环境无重大变且内外环境无重大变 化。化。F 二是企业不存在重大经营问题或二是企业不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略隐患，没有必要调整战略 或害

3、怕调或害怕调整会给企业带来困难。整会给企业带来困难。F2 2 微增战略微增战略F企业在稳定的根底上，略有增长与开展企业在稳定的根底上，略有增长与开展的战略。的战略。 F类型类型F从企业采取的防御态势上划分：从企业采取的防御态势上划分：1 1 阻击式防守战略以守为攻。阻击式防守战略以守为攻。F 指导思想：指导思想：“最有效的防御是完全防止竞争较最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。量的发生。F 操作方法是：操作方法是：F企业投入相应的资源，以充分显企业投入相应的资源，以充分显 示企业已经示企业已经拥有的阻击拥有的阻击 F 竞争对手进攻的能力。竞争对手进攻的能力。F不断明白无误的传播自己的防御意图

4、，塑造不断明白无误的传播自己的防御意图，塑造出顽强的防出顽强的防F 御者形象，使竞争对手不战而退。御者形象，使竞争对手不战而退。2 2 反响式防御战略反响式防御战略F 针对对手进攻的性质、特点和方向采用针对对手进攻的性质、特点和方向采用相应对策，施加压相应对策，施加压F力，以维持原有的竞争地位和经营水平。力，以维持原有的竞争地位和经营水平。 F类型类型F 从战略的具体实施划分：从战略的具体实施划分：F1 1 无增战略：与前面提到的无增战略相无增战略：与前面提到的无增战略相同。同。F2 2 维持利润战略：牺牲企业未来开展来维持利润战略：牺牲企业未来开展来维持目前利润的战略。根本意图是度过暂时性维

5、持目前利润的战略。根本意图是度过暂时性的难关，在经济形势不景气时被采用。的难关，在经济形势不景气时被采用。F3 3 暂停战略：即在一定时期内降低企业暂停战略：即在一定时期内降低企业的目标和开展速度。的目标和开展速度。F4 4 谨慎实施战略：假设企业外部环境中谨慎实施战略：假设企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业有意识降低其某一战略决策的实施进度，步业有意识降低其某一战略决策的实施进度，步步为营。步为营。 F原因原因F管理层可能不希望承担较大幅度地改管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；变现行战略所带来的风险；F战略的

6、改变需要资源配置的改变；战略的改变需要资源配置的改变；F开展太快可能导致公司的经营规模超开展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；的情况；F公司的力量可能跟不上或不了解可能公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。影响其产品和市场的变化。F优点优点F企业的经营风险相对较小。企业的经营风险相对较小。F企业可用原有的生产领域、渠道防止开发新产品核企业可用原有的生产领域、渠道防止开发新产品核心市心市F场的巨大资金投入、剧烈的竞争抗衡和开发失败的场的巨大资金投入、剧烈的竞争抗衡和开发失败的巨大巨大F风险风险F能防止因改变战略而

7、改变资源分配的困难。能防止因改变战略而改变资源分配的困难。F由于经营领域与过去大致相同，不必考虑考虑原有由于经营领域与过去大致相同，不必考虑考虑原有资源资源F的增量或存量的调整，相对容易。的增量或存量的调整，相对容易。F能面因开展过快而导致的弊端。能面因开展过快而导致的弊端。F能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的开展做好准备。量，以便为今后的开展做好准备。F缺点缺点F由于公司只求稳定地开展，可能会丧失外部环境提供由于公司只求稳定地开展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速开展的时机。如果竞争对手利用这些的一些可以快速开展的时机

8、。如果竞争对手利用这些时机能加速开展的话，那么企业处于非常不利的竞争时机能加速开展的话，那么企业处于非常不利的竞争地位地位; ;F采用稳定开展战略可能会执行以市场需求、竞争格局采用稳定开展战略可能会执行以市场需求、竞争格局等内外条件根本稳定为前提的。一旦判断失误，即会等内外条件根本稳定为前提的。一旦判断失误，即会陷入困境。陷入困境。F如果对这几个细分市场把握不准，特定细分市场的稳如果对这几个细分市场把握不准，特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。定型战略也会有较大的风险。F稳定型战略会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕稳定型战略会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的文化，这不

9、仅导致管理者墨守陈规、风险、回避风险的文化，这不仅导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为，而且还大大降低企因循守旧、不求变革的懒惰行为，而且还大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气。业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气。F适用条件适用条件F企业采用稳定型战略的外部环境企业采用稳定型战略的外部环境 F宏观经济开展速度缓慢，通过影响产业增长宏观经济开展速度缓慢，通过影响产业增长速度从而促使企业选择该战略速度从而促使企业选择该战略F产业的技术创新度技术相对成熟，技术更新产业的技术创新度技术相对成熟，技术更新速度较慢速度较慢 ，既往技术与产品无需经较大调整，既往技术与产品无需经较

10、大调整即可满足消费者的需求和与竞争者的抗衡即可满足消费者的需求和与竞争者的抗衡F 消费者需求偏好的变化稳定，采用消费者需求偏好的变化稳定，采用F产品生命周期或行业生命周期成熟期，提高产品生命周期或行业生命周期成熟期，提高企业的市场占有率、改变市场的时机很少企业的市场占有率、改变市场的时机很少F竞争格局行业进入壁垒高，竞争格局稳定竞争格局行业进入壁垒高，竞争格局稳定F适用条件适用条件F企业自身实力企业自身实力F外部环境较好，但企业资源不充分，如资金缺乏，研外部环境较好，但企业资源不充分，如资金缺乏，研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长性战略的发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长性战略的要求

11、时，企业可以采取以局部市场为目标的稳定性战要求时，企业可以采取以局部市场为目标的稳定性战略，以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分略，以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场，维护竞争地位。市场，维护竞争地位。F外部环境相对稳定时：外部环境相对稳定时：F1 1资源较为充足的企业，可以在更为广阔的市场上资源较为充足的企业，可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点；选择自己的资源分配点；F2 2资源较为稀缺的企业那么应当在相对狭窄的细分资源较为稀缺的企业那么应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源，以求稳定型战略。市场上集中自身的资源，以求稳定型战略。F适用条件适用条件F企业自身实力企

12、业自身实力F外部环境不利时外部环境不利时F(1)(1)资源丰富的企业可以采用一定的稳定型资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；战略；F(2)(2)源不够充足的企业，假设它在某个特定源不够充足的企业，假设它在某个特定的细分市场上有独特的优势，也可以考虑的细分市场上有独特的优势，也可以考虑采用稳定型的战略。采用稳定型的战略。F案例：案例：稳定型战略使包玉刚先生登稳定型战略使包玉刚先生登上世界船王宝座上世界船王宝座本本 章章 要要 点点稳定开展战略稳定开展战略开展战略及其实施方式开展战略及其实施方式防御战略防御战略战略组合与战略选择实践战略组合与战略选择实践1.稳定开展战略3.防御战略(1)本钱领

13、先低本钱战略(2)产品差异战略公司战略1.竞争战略4.竞合战略业务战略战略2.开展战略1集中单一G/S战略2纵向一体化战略3多样化战略1收获战略2调整战略3放弃战略4清算战略(3)最优本钱供给商战略2.不同产业结构下的竞争战略3.不同市场竞争地位下的竞争战略(4)集中化战略F 特征特征F公司不一定比整个经济开展得更快，但确实要较公司不一定比整个经济开展得更快，但确实要较产品销售的市场开展得要快。产品销售的市场开展得要快。F公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。F公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产

14、品的新用途。品的新用途。F公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。F公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。们自已。F补充：补充：F实施开展型战略的企业多采用非价格竞争手段与实施开展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。竞争者抗衡。F开展型战略的根底是开展型战略的根底是“创新价值逻辑。创新价值逻辑。F类类 型型F(1)集中生产单一产品或效劳的战略集中生产单一产品或效劳的战略F采用集中生产单一产品或效劳战略的原因采用集

15、中生产单一产品或效劳战略的原因分析分析F实施集中生产单一产品或效劳战略的措施实施集中生产单一产品或效劳战略的措施F集中生产单一产品或效劳的战略的理论依集中生产单一产品或效劳的战略的理论依据据F(2) 一体化战略一体化战略F纵向一体化及其利弊分析纵向一体化及其利弊分析F纵向一体化战略的理论依据纵向一体化战略的理论依据F横向一体化及其利弊分析横向一体化及其利弊分析F类类 型型F(3)多样化战略多样化战略F相关多样化战略相关多样化战略F概念：指公司进入与现有的业务在价值链概念：指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。上拥有战略匹配关系的新业务。 F包括分享技术；对共同的供给商形成更

16、强包括分享技术；对共同的供给商形成更强的讨价还价力量；联合生产零件和配件；的讨价还价力量；联合生产零件和配件；分享共同的销售力量；使用共同的销售机分享共同的销售力量；使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商；售后效劳构和同样的批发商或者零售商；售后效劳的联合；共同使用一个知名商标；将竞争的联合；共同使用一个知名商标；将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务；合并相似的价值业务转移到另一种业务；合并相似的价值链活动以获得更低的本钱等等。链活动以获得更低的本钱等等。F战略匹配关系可以存在于各业务价值链的战略匹配关系可以存在于各业务价值链的

17、任何地方：在于供给商的联系中，研发活任何地方：在于供给商的联系中，研发活动中，在生产、销售、营销或者分销活动动中，在生产、销售、营销或者分销活动中。中。 F类类 型型F(3)多样化战略多样化战略F相关多样化战略相关多样化战略F公司开展相关多样化战略的方式公司开展相关多样化战略的方式F相关多样化战略带来的时机相关多样化战略带来的时机F相关多样化战略的益处相关多样化战略的益处F可选择的战略及对应的范围经济来源可选择的战略及对应的范围经济来源F相关多元化时要注意的几个匹配相关多元化时要注意的几个匹配F类类 型型F(3)多样化战略多样化战略F非相关多样化战略非相关多样化战略F概念：公司增加与现有的产品

18、或效劳、技概念：公司增加与现有的产品或效劳、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或效劳。的新产品或效劳。 F采用非相关多样化战略的原因采用非相关多样化战略的原因F非相关多样化战略的利弊分析非相关多样化战略的利弊分析F非相关多样化战略的理论依据非相关多样化战略的理论依据F挑选和审查购并候选公司的原那么挑选和审查购并候选公司的原那么 l多样化战略的益处多样化战略的益处l1协同效应协同效应 l协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。出超过两个事物简单总和的联合效果。 l企业的协

19、同效果表现在以下几个方面：企业的协同效果表现在以下几个方面： l管理的协同效应。即生产的产品或经营的业务，管理的协同效应。即生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致。或手段的安排比较一致。 l市场营销上的协同效应。老产品带动新产品的市场营销上的协同效应。老产品带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场， l生产协同效应。新老产品在生产技术、生产设生产协同效应。新老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件的利用上的类似性。备、原材料以及零部件的利用上的类似性。l技

20、术上的协同效应。减少新产品的研究开发费技术上的协同效应。减少新产品的研究开发费用，并提高新产品成功的概率。用，并提高新产品成功的概率。 l多样化战略的益处多样化战略的益处l2分散风险分散风险 l通过减少企业利润的波动来到达分散经营风险通过减少企业利润的波动来到达分散经营风险的目的。的目的。l为此，应选择在价格波动上是负相关的产品组为此，应选择在价格波动上是负相关的产品组合。合。l3增强市场力量增强市场力量 l多样化的企业可以通过三个机制来实施市场力多样化的企业可以通过三个机制来实施市场力量。量。 l掠夺性价格：凭借其在规模及不同业务领域经掠夺性价格：凭借其在规模及不同业务领域经营的优势，通过其

21、他业务领域来支持这一定价营的优势，通过其他业务领域来支持这一定价行动的损失，在单一业务领域实行低价竞争。行动的损失，在单一业务领域实行低价竞争。 l互利销售。与其主要客户签订长期合同，互相互利销售。与其主要客户签订长期合同，互相提供所需的产品，以实现相互利益的最大化。提供所需的产品，以实现相互利益的最大化。 l相互制约。当两个多样化经营的企业竞争时，相互制约。当两个多样化经营的企业竞争时，双方可能会在多个市场上进行竞争，而这众多双方可能会在多个市场上进行竞争，而这众多市场接触会减弱相互竞争的强度。市场接触会减弱相互竞争的强度。l多样化战略的益处多样化战略的益处l4形成内部资本与人力资源市场的收

22、益形成内部资本与人力资源市场的收益l在其企业内部建立资本市场，通过资金在不在其企业内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来实现各业务领域的同业务领域之间的流动来实现各业务领域的资金需求。资金需求。l通过内部人力资源市场来促进人才的流动并通过内部人力资源市场来促进人才的流动并节省费用。节省费用。l5有利于企业的继续成长有利于企业的继续成长l当企业面临一个已经成熟的甚至是衰退的行当企业面临一个已经成熟的甚至是衰退的行业，进入一个新产业业，进入一个新产业 有助于企业继续成长。有助于企业继续成长。 l多样化战略的本钱多样化战略的本钱l1管理冲突管理冲突l在不同的领域内同时经营造成经营理念在

23、不同的领域内同时经营造成经营理念上的冲突；上的冲突；l对不同业务单位的业绩评价、集权与分对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作的差权的界定、不同业务单位间的协作的差异与冲突；异与冲突；l多样化战略的本钱多样化战略的本钱l2新业务领域的进入壁垒，如额外的促新业务领域的进入壁垒，如额外的促销费用等；销费用等；l3分散企业资源分散企业资源 l资金、人才、设备、土地等有形资源资金、人才、设备、土地等有形资源 和和l商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售渠道等无形资源渠道等无形资源 l制定多样化战略时考虑的四个因素制定多样化战略时考虑的四个因素

24、l1制定进入新的经营领域的步骤。制定进入新的经营领域的步骤。(从头开始？从头开始？购并？购并？) l2采取行动，提高公司进入的经营领域的联合采取行动，提高公司进入的经营领域的联合业绩。业绩。l为此，母公司可以向子公司：为此，母公司可以向子公司：l提供财力资源、缺少的经营技巧或者技术诀窍，提供财力资源、缺少的经营技巧或者技术诀窍，l提供能够使关键的价值链活动运作更加良好的管提供能够使关键的价值链活动运作更加良好的管理技能理技能l提供降低本钱的方法、购并同一行业中的其他公提供降低本钱的方法、购并同一行业中的其他公司并将这两家公司合并成一个更加强大的公司和司并将这两家公司合并成一个更加强大的公司和购

25、并一家新公司以补充现存公司的力量；购并一家新公司以补充现存公司的力量；l制定多样化战略时考虑的因素制定多样化战略时考虑的因素l3设法实现相关业务单位的协同并将之转设法实现相关业务单位的协同并将之转化竞争优势。化竞争优势。l4建立投资优先次序，将公司资源投入到建立投资优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。具体要：最有吸引力的业务单元。具体要： l决定在公司的不同业务中进行资本投入的优先决定在公司的不同业务中进行资本投入的优先次序次序l将资源投入到盈利潜力较高的领域，而远离盈将资源投入到盈利潜力较高的领域，而远离盈利潜力较低的业务领域；利潜力较低的业务领域；l剥离运营逐渐恶化的或者日益缺

26、乏吸引力行业剥离运营逐渐恶化的或者日益缺乏吸引力行业的业务单元。的业务单元。 l制定多元化战略的八大步骤 l第一步： 清楚了解公司现在的战略 l 重点考察：l是相关的还是不相关的多元化；l公司的经营地域是以国内为主还是逐渐多国化；l对增加新业务和在新行业中建立地位，最近有什么行动；l最近的剥离行动的依据是什么；l在捕捉战略匹配关系，创立基于范围经济或者资源转移的竞争优势，以及对于各个业务单元进行资源配置的模式等方面努力的本质是什么。 l 制定多元化战略的八大步骤 l第二步： 评估公司所在的每一行业的长期吸引力l从三个方面进行评估：l 业务组合所代表的每一个行业的吸引力l 检查公司多元化进入的每

27、一行业是否是公司可以进入的较好的经营领域？这一行业长期增长的前景怎样？竞争条件和显现的市场时机是否为长期获利能力提供了好的前景？该行业的资本、技术和其他资源的需求是否能与公司的能力很好的匹配？ l 每一个行业相对于其他行业的吸引力，即组合中的哪些行业是最具有吸引力的？哪些是最没有吸引力的？l 所有行业作为一个集团的吸引力，即这些行业的组合具有怎样的吸引力？ l 制定多元化战略的八大步骤 第三步：评估公司中每一业务单元的相对竞争地位和竞争力量。评估的目的是弄清：哪些业务在他们所处的行业中力量强大；哪些是弱小无力的竞争者；他们之所以能够强大和弱小的原因是什么l 制定多元化战略的八大步骤l第四步：测

28、度现存业务单元之间任何价值链的关系和战略匹配关系的竞争优势潜力。l第五步：测度公司的资源力量是否与其现在业务组合的资源需求相匹配。 l 资源匹配关系存在于以下情况：l1各业务从财务或者战略方面增加了公司资源力量；l2公司的资源能够充分支持其业务集合的资源需求，且不会过于稀少的分散在各个业务中。l 资源配置的一个重要方面是公司的业务组合与其财务资源是否能够很好的匹配。 l 制定多元化战略的八大步骤 l第六步：按从最好到最差的顺序对不同业务单元l的过去业绩和将来的业绩前景分别进行排名。 l最重要的考虑因素是：l 销售增长状况；l 利润增长状况；l 对公司盈利的奉献；l 该业务的资本投资的回报；l

29、现金流量的增值。 l 制定多元化战略的八大步骤 l第七步：按资源配置优先权对业务单元进行排名，并决定每一业务单元是否应采取侵略性扩张、设防和保卫、彻底修整和重新定位或者收获/剥离战略的姿态。l应特别注意公司的资源和能力是否能够以及怎样用于加强某些业务单元的竞争力。l配置多元化经营公司财务资源的选择有：l1投资于加强和扩张现存业务；l2进行购并以在新行业中建立地位；l3回购公司股票。 l 制定多元化战略的八大步骤 l第八步：使用以上分析制定出提高公司整体业绩的一系列行动决策。 l典型的行动包括：l1进行购并，从内部开创新业务，剥离勉强维持的业务或者不再符合公司的长期方向的战略业务；l2修正某些决

30、策能力以加强公司业务的长期竞争地位；3利用战略匹配和资源匹配的时机，并将之转化为长期的竞争优势；l4将公司资源从缺少时机的领域转到有很多时机的领域。内部开展内部开展优缺点优缺点购并购并( (合并合并) )购并的方式购并的方式购并的原因分析购并的原因分析合资经营合资经营合资经营的原因分析合资经营的原因分析合资经营的三种根本战略：蛛网战略；结合合资经营的三种根本战略：蛛网战略；结合- -别离战略；逐渐一体化战略别离战略；逐渐一体化战略本本 章章 要要 点点稳定开展战略稳定开展战略开展战略及其实施方式开展战略及其实施方式防御战略防御战略战略组合与战略选择实践战略组合与战略选择实践1.稳定开展战略3.

31、防御战略防御战略(1)本钱领先低本钱战略(2)产品差异战略公司战略1.竞争战略4.竞合战略业务战略战略2.开展战略1集中战略2纵向一体化战略3多样化战略1收获战略2调整战略3放弃战略4清算战略(3)最优本钱供给商战略2.不同产业结构下的竞争战略3.不同市场竞争地位下的竞争战略(4)集中化战略5.4.1 5.4.1 概念及特征概念及特征含义含义 企业从目前的战略经营领域和根底企业从目前的战略经营领域和根底水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战一种经营战 略。略。特点特点 利润和市场占有率有较为明显利润和市场占有率有较为明显的下降的下降 伴随着大量员工的

32、裁减伴随着大量员工的裁减 紧缩型战略具有短期性紧缩型战略具有短期性5.4.2 5.4.2 类型类型 从采用紧缩型战略的原因动机来看：从采用紧缩型战略的原因动机来看： 适应性适应性 企业为了适应外界环境而采取的一企业为了适应外界环境而采取的一种战略。种战略。 失败性失败性 指由于企业经营失误造成企业竞争指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩战地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩战略才能最大限度地减少损失，保存企业实力。略才能最大限度地减少损失，保存企业实力。 调整性调整性 为了谋求更好的开展时机，使有限为了谋求更好的开展时机，使有限的资源分配到更有效的使用场合。的资源

33、分配到更有效的使用场合。5.4.2 5.4.2 类型类型根据实施紧缩型战略的根本途径，划分根据实施紧缩型战略的根本途径，划分为：为：收获战略收获战略调整战略调整战略放弃战略放弃战略清算战略清算战略 收获战略收获战略Harvesting StrategyHarvesting Strategy，即抽资转向战略，即抽资转向战略 含含 义义 减少公司在某一特定领域减少公司在某一特定领域SBU, or Product line, or specific brandSBU, or Product line, or specific brand的投资的投资 采用动因采用动因企业的某些领域正处于稳定或日益衰退

34、的市场中企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少投资，销售额下降的幅度不会太大公司如减少该领域的投资，那么能更好地利用闲散资源公司如减少该领域的投资，那么能更好地利用闲散资源企业的某领域不是公司经营中的主要局部企业的某领域不是公司经营中的主

35、要局部调整战略调整战略Turnaround Strategy 原原 因因本钱原因：工资和原材料本钱升高本钱原因：工资和原材料本钱升高需求原因：暂时的需求下降或经济衰退需求原因：暂时的需求下降或经济衰退竞争原因：竞争加剧竞争原因：竞争加剧管理原因：管理出现问题管理原因：管理出现问题调整战略调整战略措施与行动措施与行动更换高层和较低层的管理人员更换高层和较低层的管理人员削减资本支出削减资本支出实行决策集中化以控制本钱实行决策集中化以控制本钱减少新人员的录用减少新人员的录用减少广告和促销支出减少广告和促销支出一般性的削减支出，包括解雇一些人一般性的削减支出，包括解雇一些人员员强调本钱控制和预算强调本

36、钱控制和预算出卖一些资产出卖一些资产加强库存控制加强库存控制催收应收帐款催收应收帐款放弃战略放弃战略Divestment Strategy，又称剥离战略，又称剥离战略 含含 义义卖掉公司的一个主要部门可能是卖掉公司的一个主要部门可能是SBU, product line 或者或者business unit 面临的障碍面临的障碍 结构障碍技术与资本特点阻止放弃结构障碍技术与资本特点阻止放弃 内部依存关系上的障碍各经营单位之间的联系阻内部依存关系上的障碍各经营单位之间的联系阻止放弃止放弃 管理障碍管理障碍(打击管理层荣耀、失败信号、威胁管理者打击管理层荣耀、失败信号、威胁管理者前途、与社会目标如就业冲突、与管理者鼓励体制冲前途、与社会目标如就业冲突、与管理者鼓励体制冲突突) 清算战略清算战略Liquidation StrategyLiquidation Strategy 含含 义义 通过资产拍卖或停滞全部经营业务以结束公司存在的一种战略。通过资产拍卖或停滞全部经营业务以结束公司存在的一种战略。 采用原因采用原因 公司无法存续下去，且其他所有战略都失灵公司无法存续下去，且其他