(航运与物流组织管理)课前辅导

1、organizational management in shipping and logistics（航运与物流组织管理航运与物流组织管理）课前辅导课前辅导 课前辅导提纲课前辅导提纲课程主要内容课程主要内容黄汉枢教授简介黄汉枢教授简介课前辅导内容课前辅导内容课程考核方式课程考核方式征求学员建议征求学员建议一、黄汉枢教授简介一、黄汉枢教授简介ndr wong, hon shu （黄汉枢 博士）nthe headship and the title of a technical post: assistant head and assistant professor of the departm

2、ent of logistics in hongkong polytechnic university nthe degrees: mba (master of business administration) msc (master of science) phd (doctor of philosopher) ceng (charted engineer) mieaust ( member of the institution of engineers of australia) mhkie (member of hongkong institution of engineers) mie

3、e (member of the institution of electrical engineers)nlinking approach: tel no: (+852) 27667419 email: .hknconsulting, research and teaching interests: management of maritime organisations;（海运组织管理） organisational management in shipping and logistics;（航运与物流组织管理） maritime logistics.（海运物

4、流）二、课程主要内容二、课程主要内容n主题一：物流组织理论与实践n主题二：网络协同组织n主题三：发展战略联盟n主题四：集装箱运输业中的联盟与联营n主题五：物流生产力、绩效和质量管理n主题六：外包管理n主题七：文化多样性与物流管理n主题八：人力资源管理理论、实践与趋势n主题九：国际合资企业成功运作之计划与协调n主题十：管制制度班轮运输管制之发展n主题11：安全管理及其相关问题三、课程考核方式三、课程考核方式n课程考核包括两部分： (1) 平时成绩50%（coursework assessment） 案例讨论+课堂出勤+课堂表现等等 (2) 报告成绩50% （mini-project and bu

5、siness report） mini-project要求（详见物流网跟贴） 四、课前辅导内容四、课前辅导内容n辅导主题一：物流组织管理n辅导主题二：物流战略联盟n辅导主题三：物流外包管理n辅导主题四：物流绩效管理n辅导主题五：物流质量管理n辅导主题六：人力资源管理n辅导主题七：国际合资企业辅导主题一：物流组织管理（辅导主题一：物流组织管理（1）n一个好的组织机构本身并不创造好的业绩，就好比一部完善的宪法并不能保证产生伟大的总统、严谨的法律、或者是一个道德的社会。然而，无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构就不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构组织结构通常能够提高绩效绩效。 彼得彼得.

6、f.f.德鲁克德鲁克辅导主题一：物流组织管理（辅导主题一：物流组织管理（2）n物流组织的基本问题：物流组织的基本问题： 如何实现各项活动之间、各部门之间、各企业之间的协调或如何通过合作使计划能够有效实施。n物流组织的演进过程：物流组织的演进过程：离散式功能离散式功能结构结构 第一阶段第一阶段群组式功能群组式功能结构结构 第二阶段第二阶段群组式功能群组式功能结构结构 第三阶段第三阶段群组式功能群组式功能结构结构 第四阶段第四阶段流程式功能流程式功能整合结构整合结构第五阶段第五阶段流程式信息流程式信息整合结构整合结构 离散式离散式 功能整合功能整合 流程整合流程整合 辅导主题一：物流组织管理（辅导

7、主题一：物流组织管理（3）n第一阶段第一阶段 群组式功能群组式功能结构（结构（19501960）n高阶主管相信物流功能整合将带来绩效的改善。n将传统组织架构下各物流作业功能予以群组，但采购面和实体流通面没有加以整合。因而，营销部门将各物流作业功能群组为一个实体配送科；制造部门将各物流作业功能群组为一个物料管理科。n整体组织结构未做改变。如右图所示。辅导主题一：物流组织管理（辅导主题一：物流组织管理（4）n第二阶段第二阶段 群组式功能群组式功能结构（结构（1960196019701970）n该阶段企业组织结构较第一阶段组织结构有所较大改变。该组织结构是当今企业最常用的物流组织方式。n根据其产业特

8、质，企业往往将物料管理科或实体配送科提升到与营销、制造及财务等部门等同地位。其目的为：n增加物流的策略影响力。 n有效得将物流能力发展成为企业的核心竞争力。辅导主题一：物流组织管理（辅导主题一：物流组织管理（5）n第三阶段第三阶段 群组式功能群组式功能结构（结构（1980-19901980-1990）n该阶段组织结构将所有物流作业功能群组于一个部门。由同一高阶主管负责，如物流总监。n采用此种物流组织的企业在增多。该物流组织希望通过单一权责与指挥体系有效整合物料采购、制造支持及实体流通的物流过程，增强企业物流能力。n信息技术的发展更有效促进该阶段物流组织有效建构。辅导主题一：物流组织管理（辅导主

9、题一：物流组织管理（6）总裁总裁财务财务副总裁副总裁生产生产副总裁副总裁物流物流副总裁副总裁营销营销副总裁副总裁信息信息副总裁副总裁人力资源人力资源副总裁副总裁采购管理采购管理部门主管部门主管库存管理库存管理部门主管部门主管运输管理运输管理部门主管部门主管订单管理订单管理部门主管部门主管客户服务客户服务部门主管部门主管物流信息物流信息系统部门系统部门主管主管n 功能型物流组织结构功能型物流组织结构n采购管理：处理采购申请；选择供应商；价格谈判；签发采购订单；跟踪订单；接受货物；确认供应商的支付发票。n库存管理：入库管理；库存盘点；库存物资保管、养护；出库管理；储位管理；库存控制；库存统计、分析

10、。n运输管理：运输方式选择；运输服务商选择；运输路线选择；运输计划编制；托运；运输合同管理；运输统计、分析。n定单管理：这里是指销售定单管理，内容包括：接收定单，定单处理（客户信用检查，仓库存货检查，编制定单落实计划，向客户作出答复），通知仓库备货，安排运输，单证处理等。n客户服务：客户档案管理；客户合同管理；客户分析；客户营销策略制定；客户投诉处理；服务标准制定；服务质量管理。n物流信息管理：为上述功能提供信息服务。辅导主题一：物流组织管理（辅导主题一：物流组织管理（7）n第四阶段第四阶段 流程功能整合（供应链的内部集成阶段）（流程功能整合（供应链的内部集成阶段）（1990-）n如果只将物流

11、功能组合组合在一个部门中，未必能达成物流整合整合的目标。因此，必须进行物流企业实质上的整合，也就是物流流程的整合，这样才能更有效提高物流绩效。n流程整合组织模式特性： n权力下授到第一线，形成自主性工作团队。n管理流程而不是管理功能，从而改善物流生产力。n整合组织各层次的准确信息必须能快速地传递到组织各单位。n物流组织进行流程整合所面对的挑战：n物流经理必须从顾客的角度来思考，任何物流流程的作业必须为顾客创造附加价值，才有存在的意义。n必须将完成物流活动所需的所有技能实时有效的整合，不论这些技能是属于哪个功能部门的专长。n在流程内完成的工作应能激发出综合绩效。辅导主题一：物流组织管理（辅导主题

12、一：物流组织管理（8）n第五阶段第五阶段 流程信息整合（供应链的外部集成阶段）（流程信息整合（供应链的外部集成阶段）（2000-）n信息技术的进步，使得许多物流流程中的作业可透过信息的电子网络予以有效整合。因此，可以进行物流功能的再分离物流功能的再分离。在这种组织结构中，物流的使用者可根据其需求，适时透过信息网络组合出虚拟物流组织（即非正式物流组织），其形态并无法在正式组织结构中见到。当虚拟物流组织完成其物流程序的任务时，就可以被解散。n流程信息整合下的物流组织引导出一个新观念，即弹性物流组织弹性物流组织（disposable logistics）。这种弹性物流组织可根据物流任务特性迅速组成一

13、个最佳物流团队，实务应用的领域包含：特案促销、季节性产品、新产品开发与介绍等。n物流功能再分离的说法认为物流绩效的有效协调不一定需要由同一集权式物流组织来管辖所有物流功能。然而，有反对的意见，最主要有：n（1）物流功能再分离可能会回复到离散式物流组织，导致物流流程 无法有效整合。n（2）物流作业所必要的规模经济及范围经济将丧失。n（3）假如相似的物流工作分布到不同的需求组织而无正式回馈机制 时，反将降低工作的标准化及简单化。 辅导主题二：物流战略联盟（辅导主题二：物流战略联盟（1）n企业之间物流组织的形式：企业之间物流组织的形式：n交易成本的影响因素：资产专用性、不确定性和交易频率。n交易物流

14、的不确定性较大、交易频率较低，而通过签订合同或者结成战略联盟的形式则可以有效地较低交易的不确定性并提高交易频率，从而，使得企业之间的交易成本大为降低。战略联盟战略联盟合同物流合同物流交易物流交易物流 复杂性增加，发生可能性减少复杂性增加，发生可能性减少辅导主题二：物流战略联盟（辅导主题二：物流战略联盟（2）n横向联盟横向联盟物流企业之间战略联盟的原因：物流企业之间战略联盟的原因：n降低成本，减少资本投入n使企业得到先进的技术和管理经验n有利于提高客户服务质量n通过扩大市场等手段提高企业的竞争优势n获取信息能力提高，有利于经营规划n减少风险和不确定因素n纵向联盟纵向联盟工商企业与物流企业之间战略

15、联盟的原因工商企业与物流企业之间战略联盟的原因：n专注于核心竞争力的培养和提高n获取专业化物流服务，提高客户服务质量和满意度n借助专业化物流服务，提高产品市场覆盖率n辅导主题二：物流战略联盟（辅导主题二：物流战略联盟（3）n企业间建立物流战略联企业间建立物流战略联盟的基础：盟的基础：n相互信任n有利于促进物流运作的信息共享n高于各自独立经营时的水平的具体目标n各合作伙伴都要遵循的基本操作章程n退出联盟的规定n供应链动态联盟供应链动态联盟 企业间战略联盟的企业间战略联盟的高级阶段。高级阶段。如右图所示。辅导主题二：物流战略联盟（辅导主题二：物流战略联盟（4）n协同管理协同管理n协同协同是供应链联

16、盟的核心。通过协同，供应链成员之间实现利润共享、风险分担之目的。n协同管理就是一种系统化的思想和方法，即与客户、合作伙伴与员工之间建立一种高度协同的合作关系。n协同管理的重点是提供一个统一的管理平台和畅通无阻的“通道”。这个统一的管理平台有内外之分、大小之别，即：n外部协同(大协同)涉及沟通crm、scm等软件“通道”(internet)n内部协同(小协同)涉及连接erp、hr和oa等软件“通道”(intranet) 辅导主题二：物流战略联盟（辅导主题二：物流战略联盟（5）n冲突管理冲突管理n由于各企业的目标不尽相同,各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所

17、不同, 同时也可能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧, 这一系列分歧导致了供应链企业冲突的产生, 且无法从根本上消除。n如何避免冲突避免冲突？ （1）选择合适的合作伙伴 （2）不断提升自身的核心竞争力 （3）订立有效的合同 （4）加强企业间有效沟通 （5）充分发挥主导企业作用辅导主题三：物流外包管理（辅导主题三：物流外包管理（1）n外包的含义外包的含义n“外包”（outsourcing），起因于企业组织形式的纵向分解过程。亦即，当企业生产某种产品或服务的内部成本高于其交易成本时，企业可通过整合利用外部资源优势将该产品或服务的提供外包给最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效

18、率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式或策略。n例如nike，波音等知名公司，通过外包形成了虚拟企业运作模式。辅导主题三：物流外包管理（辅导主题三：物流外包管理（2）n外包的优势外包的优势n集中精力发展核心业务n分担风险n减少资本投入n加速企业重组n实现规模效益n外包的风险外包的风险n缺少准备没有预测未来的成本结构和相关的运行效果n操之过急走捷径，签订“总裁握手”交易n目的不明确，缺乏有效沟通。辅导主题三：物流外包管理（辅导主题三：物流外包管理（3）n实施外包的过程和步骤实施外包的过程和步骤n（1）选择外包产品n准则：如果企业在其运作过程的某环节或阶段不是最好的

19、，同时又不是企业核心竞争优势所在，那么就可以把它交给其他做得最好的企业去做。n（2）选择外包方式n产品生产：全部外包和部分外包n“临时工”方式和“正式工”方式n“体力”外包和“脑力”外包n（3）选择合作伙伴n需要根据合作者生产或提供服务的能力、信誉和忠诚度、合作意愿、地域位置等因素综合确定。辅导主题三：物流外包管理（辅导主题三：物流外包管理（4）n（4）签订外包合同n对双方的责任、义务、权力作出详尽说明，特别是有关知识产权和保密的协议。n（5）有效的监控n企业应派出专门人员对产品或服务的质量、标准与工期进行现场监督，并对突发事件进行有效处理。n（6）效果评估n在产品交付或服务接受后，应对其实施

20、绩效进行客观公正评价，并将经验教训添加入企业的知识管理系统，为双方长期合作奠定基础。辅导主题三：物流外包管理（辅导主题三：物流外包管理（5）n成功外包的注意事项成功外包的注意事项n做好充分的准备n企业的核心竞争力是什么? 需要把哪些业务包出去?n配备合适的人员n选择合适的供应商n考虑各种成本n详细周密的外包协议n多沟通辅导主题四：物流绩效管理（辅导主题四：物流绩效管理（1）nsterling(1985)认为，成本和顾客服务是物流绩效评价的两个最重要的指标。成本代表投入，服务代表产出。但是，成本与服务的组合随着顾客的不同而不同。n物流绩效评价指标体系：物流绩效评价指标体系：n内部绩效：成本、生产

21、率指标、资产衡量、质量n外部绩效：客户感知衡量和客户满意度n平衡记分卡平衡记分卡有效的绩效管理方法：有效的绩效管理方法： 平衡记分卡（bsc）是能够帮助企业把战略转化为行动。bsc从组织的远景和战略出发，并在此基础上定义关键成功因素。它反映商业运作中最重要的维度，即从财物价值、客户导向、内部运作、创新和学习能力等四个维度，来对企业的运作状况进行全面的评价。因而，它既包括财务指标，又包括非财务指标。辅导主题四：物流绩效管理（辅导主题四：物流绩效管理（2）n创建平衡记分卡的步骤：创建平衡记分卡的步骤：辅导主题四：物流绩效管理（辅导主题四：物流绩效管理（3）n平衡记分卡应用实例平衡记分卡应用实例辅导

22、主题四：物流绩效管理（辅导主题四：物流绩效管理（4）n平衡记分卡的优点平衡记分卡的优点n（1）平衡记分卡有助于在组织的各个层面协调与战略相关的关键绩效评估。 n（2）平衡记分卡为管理者提供商业运作的全貌。 n（3）推动组织各层面对商业目标和战略的交流与理解。 n（4）平衡记分卡理念提供战略反馈和学习。 n（5）平衡记分卡有助于组织把其it系统中所处理的大量的信息精简为关键信息。辅导主题五：物流质量管理（辅导主题五：物流质量管理（1）n全面质量管理（全面质量管理（tqm）ntqm（total quality management）的定义：ntqm是定量和人力资源的应用，旨在改善现在和将来向组织供

23、应的物料服务、组织内部的全部过程及满足客户的程度。tqm将基本的管理技巧、现有的改进努力和技术工具结合成统一的方法，该方法的目标是不断改进目标是不断改进。n由宝洁赞助的全面质量领导与指导委员会报告提出另一个更具管理意义的定义：n全面质量（tq）是以人为核心的管理体系，其目标是以不断降低的实际成本不断提高客户满意度。tq是一种整体系统方法（而非单独的领域或计划），是更高层次战略的有机部分。辅导主题五：物流质量管理（辅导主题五：物流质量管理（2）ntqm的文化的文化ntqm是一个整合整合的系统，tqm文化通常具有以下特点：n客户需求决定组织的方向和目标。n树立不断改进发展的理念n组织要确保不发生错

24、误，而不是事后纠正错误。n组织中的每个成员都能够努力改进以满足客户需求。辅导主题五：物流质量管理（辅导主题五：物流质量管理（3）ntqm的原则的原则n只有客户满意，业务才能成功。n所有流程的设计都要确保合适合适的投入能够产生合适合适的产出。n员工知道如何改进自己的工作。n确保团队可以便利地获得所需要的一切资源是管理层的职责。辅导主题五：物流质量管理（辅导主题五：物流质量管理（4）tqm物流物流提供提供tqm管理环境管理环境运用系统的、集成的、一致的组织范围的视角让客户满意。运用系统的、集成的、一致的组织范围的视角让客户满意。减少长期浪费减少长期浪费强调强调“第一次就要做对第一次就要做对”涉及每

25、个人、每件事涉及每个人、每件事涉及几乎每个过程涉及几乎每个过程培养供应商和客户关系培养供应商和客户关系知道供应和伙伴关系的重要性。客户关系直接依赖于培训、知道供应和伙伴关系的重要性。客户关系直接依赖于培训、文件管理、维护、供应支持、支持设备、运输、人力、计算文件管理、维护、供应支持、支持设备、运输、人力、计算机和设施机和设施创造持续改进的体系创造持续改进的体系运用物流支持分析，持续地改进系统运用物流支持分析，持续地改进系统质量作为设计的要素质量作为设计的要素通过强调以人力和技术的最佳组合实现可靠性、可维持性、通过强调以人力和技术的最佳组合实现可靠性、可维持性、支持力等来影响设计支持力等来影响设

26、计不断地提供培训不断地提供培训为每个人提供连续的技术培训为每个人提供连续的技术培训防止错误的长期持续努力防止错误的长期持续努力通过质量提升来降低生命周期成本通过质量提升来降低生命周期成本鼓励团队合作鼓励团队合作强调所有人的集成化的努力强调所有人的集成化的努力满足内外部客户满足内外部客户客户第一客户第一tqm与物流与物流辅导主题五：物流质量管理（辅导主题五：物流质量管理（5）niso9000质量认证质量认证niso9000由国际标准委员会规定，是五类国际标准组成的系列，它对组织的质量体系提出了最低要求。每一项标准都有其特定的应用，解释如下：niso9000：为选择和运用其他标准系列提供指导。ni

27、so9001：为设计、开发、生产、安装和服务某产品的组织提供质量体系模型。niso9002：为生产和安装某产品或服务的组织提供质量体系模型。niso9003：为包含最终检验和测试的组织提供质量体系模型。niso9004：为组织开发和实施质量体系、解释其他标准系列提供指导。n当一个公司被iso9000认证时，他们向独立的评估机构证明已满足了iso9001、iso9002或iso9003的全部要求。一般来说，iso9000证书有效期为三年。辅导主题五：物流质量管理（辅导主题五：物流质量管理（6）n物流系统中的质量指标物流系统中的质量指标n前置期：指接到客户的订单到客户收到货物的这段时间。n规律性=

28、提前或滞后t天的订单量/配送的订单总量*100%n可靠性=准时配送的订单量/要求准时配送的订单总量*100%n订单完成率=一定时期完成的订单量/该时期的订单总量*100%n灵活性=完成的客户特殊、紧急、意料之外的订单量/顾客所发出的特殊、紧急、意料之外的订单量*100%n差错率=一定时期内完成订单时发生的错误量/该时期完成配送的订单总量*100%n破损率=一定时期内完成订单的破损量/该时期完成配送的订单总量*100%辅导主题六：人力资源管理（辅导主题六：人力资源管理（1）n人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵n何为人力资源？n广义：智力正常的人。n狭义：企业组织内外具有劳动能力的人的总和。企业

29、全体员工的能力。n人力资源管理n人力资源管理是指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。n运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。辅导主题六：人力资源管理（辅导主题六：人力资源管理（2）n人力资源管理的概念框架人力资源管理的概念框架n（1）人力资源规划n（2）选择和定位n（3）绩效评估n（4）奖励制度n（5）培训和发展辅导主题六：人力资源管理（辅导主题

30、六：人力资源管理（3）n（1）人力资源规划）人力资源规划n人力资源规划是管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。通过人力资源规划，可以将组织的目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。n人力资源规划的工具：n职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。n职务说明书：对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，能反映职务内容、环境和从业条件。n职务规范：指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技术和能力等为有效承担职务所必需具备的起码条件。辅导主题

31、六：人力资源管理（辅导主题六：人力资源管理（4）n（2）员工选择：）员工选择：n选择员工时，我们要考虑以下几点：n 员工适合这项工作吗？n 智力水平如何？n 性格特点如何，有无责任心？n员工选择的途径：n应聘者申请表分析 n普通智力测试n绩效模拟测试n面谈n履历调查辅导主题六：人力资源管理（辅导主题六：人力资源管理（5）n（3）员工培训）员工培训n团队持续发展能力n问题解决能力n工作能力n领导能力n团队组建能力n（4）奖励制度）奖励制度n直接补偿n员工的工资、薪酬等。n间接补偿n由法律或由雇主提供的其他利益。辅导主题六：人力资源管理（辅导主题六：人力资源管理（6）n（5）绩效评价）绩效评价n绩

32、效评估：是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。n绩效评估的实际应用n奖励决定：用来决定谁将得到工资升级及其他奖酬。n员工升迁：为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。n绩效反馈：给员工提供反馈，使之了解组织如何看待他们的工作绩效表现。n培训需要：指明员工的哪些技术和能力目前已不合适但可以通过一些补救方案予以开发。辅导主题六：人力资源管理（辅导主题六：人力资源管理（7）n（6）绩效评估和真正绩效）绩效评估和真正绩效n有许多对绩效评估的有效性提出质疑的观点。n评估中存在的偏见n评估者的主观因素（个人喜恶）n年龄、种族、性别歧视n外表形象n态度和评估：某员工对

33、管理层的帮助将会使管理人员提升对其的绩效评价。n党派内-党派外n行政性n行政考虑或个人考虑影响prs（绩效等级）n经理人有时会出于某些目的特意给予低prs辅导主题六：人力资源管理（辅导主题六：人力资源管理（8）n人力资源转变人力资源转变n转变现状：n你的组织正面临危机n利润下降n产品没有市场，且成本太高n人员混乱n有缩减规模的必要n转变建议：n在现有基础上，提出改变的策略。n这些策略或矫正方法如减员、减少预算、改变员工角色等。n提出改善生产率、绩效和效率的活动。n更新观念。辅导主题六：人力资源管理（辅导主题六：人力资源管理（9）n新工作文化中人力资源的发展趋势新工作文化中人力资源的发展趋势n新

34、工作文化的出现n更少的高技能员工n员工被称为“知识工人”，具备整合知识的能力n对技术要求较高，要求有大量经过再培训的劳动力，为新的工作岗位做准备。n新工作文化中，管理层考虑所有员工的最优化。n人力资源开发应该： n直接指向由新技术支配的新兴工作环境。n在商业周期及雇员生活周期的每个阶段都应用战略化的计划。n对于人力资源开发和绩效管理应实施系统导向和采用全盘笼括的方法。n着重于改革管理：就是说，注重培养制度上的领导人物，以适应变化了的新工作环境。n优先于组织内主管人员的开发n以研究为导向的n以绩效为导向的，且绩效目标应该是具体、可测量、可达到和协调的。辅导主题六：人力资源管理（辅导主题六：人力资

35、源管理（10）ndow化学公司的人力资源管理化学公司的人力资源管理n在运输、物流、工程或有关学科方面取得学士资格n擅长处理人际关系、广泛与各种行业人员交往n具有迅速和独立作出决定的能力n在dow的物流工作的挑战性领域有建立成功事业的愿望n公司新招收的物流员工要接受手把手的实际业务训练，在十八个月内不断变换工作，交叉轮换得到全面训练，使之很快胜任所从事的物流岗位。辅导主题七：国际合资企业（辅导主题七：国际合资企业（1）n国际合资企业国际合资企业n定义：n合资企业：合资企业是两个或两个以上的公司拿出其部分资源结合形成一个独立的共同拥有的组织。n国际合资企业：指一个独立的法人单位，代表了其拥有者的两

36、家或两家以上的母公司，其中至少有一家母公司的总部设总部设在国外在国外经营的合资经营企业。n分类：n股权式合资企业n集团投资/少数投资/外商私人投资n非股权式合资经营企业/合作经营n管理合同（特许经营或加盟）/连锁店/技术服务合作辅导主题七：国际合资企业（辅导主题七：国际合资企业（2）n国际合资企业从建立到管理的步骤国际合资企业从建立到管理的步骤n（1）决定投资n考虑国际合资企业是否有利于公司经营目标的实现。n考虑建立国际合资企业这项决策与公司其他战略决策之间的关系。n考虑国际合资企业所承担的风险，资源状况，技术转让以及克服贸易壁垒等因素。n（2）选择合伙人（根据标准可选择多个被选方案，后边详述）n（3）谈判与选择n对合作方的保证及资信能力进行调查。n考虑此项