当前项目成本管理存在的问题和改进对策

1、当前项目成本管理存在的问题和改进对策项目工程是施工企业的成本中心,是施工企业成本管理的立足点和着手点。从当前施工企业项目成本管理的现状看,总体上是好的。但是,随着项目工程管理的不断发展,传统的代写项目管理论文项目成本管理方法中一些好的做法正在渐渐被市场经济的洪流所冲刷,新的有效的项目工程成本管理方法一时未能形成或有效到位,从而导致项目工程成本管理中存在的不足日益明显,值得我们专心地研究和探讨。 一、项目成本管理存在的问题 1、成本水平失控,成本管理混乱 个别项目成本开支大手大脚、前松后紧,损失铺张严重,导致项目亏损惊人,象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大,项目承包基本上还是“包盈

2、不包亏”。 2、成本开支失控,乱挤乱摊成本 特殊是有些项目由于已经预期可以完成公司下达的利费指标,就随便扩大成本费用开支范围,不实的发票以假当真,甚至在项目中以材料费等名目购置商品房、小轿车等固定资产。 3、成本核算失控,成本信息失真 有的项目财务部门不能准时精确地把握工程进度及工程结算状况,导致工程结算收入与成本不相配比;项目结算周期过长,有的项目亏损长期挂账,或者项目平常不反映盈亏,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。 4、核算期限失控,成本费用不实 没有严格按权责发生制的原则,正确计算核算期成本;成本核算期限随便变更,项目盈亏反映不准时;已完工程和未完工程成本不能合理划会,项目期间利

3、润畸盈畸亏,为完成公司指标或预备以丰补歉人为调整成本。 5、分包管理失控,风险隐患严重 有的单位对分包队伍只收费不管理,既给银行帐户又给印章,不准时检查分包工程进度和质量,导致居心不良者钻管理漏洞,背着公司对外签定经济合同、恶意拖欠材料款,甚至携款潜逃,且有的分包工程质量问题严重。 6、基础工作薄弱,利润来源不清 许多项目工程成本台账出名无实,在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标,长期不进行经常性的经济活动分析,不清晰利润产生的原因,不总结管理上的经验和存在的问题;工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单,也不进行量差和价差的对比分析。 7、项目权力过大,效益流失严重 项目工程的承包形式,一

4、般采用全额承包和责任承包。实行项目经理负责制后,项目工程成本成了橡皮成本,只要项目还有盈利,请客吃饭、款待送礼,甚至行贿等,一切开支只要项目经理同意都可报销入账,造成企业经济效益严重流失。 8、项目审计滞后,损失既成事实 项目工程承包后,项目经理全权负责。由于掌握制度不健全、监督机制不得力、项目审计严重滞后,有些项目经理为求平常考核过关,期间结算时拼凑数据完成报表利润,项目竣工后审计发觉工程亏损时,损失已既成事实无可挽救。上述问题的存在,原因是多方面的。从企业内部管理的角度分析,主要根源在于项目管理过程掌握不严,对施工项目重生产进度, 忽视企业效益,“以包代管”、“包而不管”;全员责任不明,事

5、后审计,事后监督,项目亏损没有严格查明原因,对责任人查处不力;成本核算与管理力度不够,大多仍处于事后算账的层次,成本掌握未能发挥应有的作用,企业的经济效益得不到保证;选择及使用外包队伍的程序和方法存在漏洞,随便性较大,人为因素较多;项目经理权力过大,一些项目经理素养不高,任人唯亲,将自己的近亲属支配在管钱管物等重要岗位上等等。 二、改进项目成本管理的措施 目前施工企业项目成本管理的现状与项目工程管理的本质要求还不完全相应,与现代企业制度的要求更是相差甚远。为了确保实现项目成本管理和项目管理目标,进一步提高企业的经济效益和生产经营管理水平,有必要对现 行的项目成本管理方法进行必要的改进。 1、实

6、行全员项目成本掌握 项目成本的全员掌握,是指建立以项目经理为核心的成本掌握体系,根据成本管理责任制和不相容职务分别的原则进行职责分工,将成本目标分降落实到部门、班组及个人,防止成本掌握人人有责而又人人不管。项目工程成本全员掌握主要应建立项目经理的成本掌握责任、技术主管及施工员的成本掌握任、预算员的成本掌握责任、财务及成本人员的成本掌握责任、材料员的成本掌握责任、机械管理人员的成本掌握责任、行政管理人员的成本掌握责任和其他人员的成本掌握责任等。 2、实行全过程项目成本掌握 项目成本的全过程掌握,是指成本掌握工作贯穿于项目投标、施工预备、工程施工、竣工验收及保修等各个不同阶段,既不能疏漏又不能时紧

7、时松,使项目成本始终处于有效掌握之下。项目工程成本全过程掌握主要有工程投标阶段的成本掌握、施工预备阶段的成本掌握、施工阶段的成本掌握、竣工验收阶段的成本掌握和保修阶段的成本掌握等。 3、成立项目工程成本核算中心 目前施工企业的项目工程管理一般采用二级管理和三级管理二种形式,项目工程的成本核算也相应分为二级核算和三级核算二种形式,即公司、项目工程二级和公司、分公司、项目工程三级。上述二级管理二级核算或三级管理三级核算的方式在历史上曾对项目工程管理起到过很大的作用,但与现代企业制度和市场经济的要求已经越来越不相适应。企业应成立项目工程成本核算中心,把项目工程的出纳工作与账务工作相分别,账务工作集中到项目工程成本核算中心,由核算中心统一审核、统一记账、统一核算、统一编制报表。这样,可以准时把握项目工程每一项开支的合法性、合理性;可以事前从严掌握风险支出;可以严格执行规范化的成本核算;可以防止会计信息失真,随时监控各项目工程的经济活动。 4、将效能监察纳入项目工程成本管理 效能监察是以提高工作效率、管理效益和社会效果为目标,以加强思想、作风、制度、业务和廉政建设为主要内容,科学配置管理资源,优化管理要素,改善运作方式,改进工作作风,根据廉洁、勤政、务实、高效的要求,以强化效能意识、构筑效能保障体系的综合性工作。在现代企业制度中,经营管