影响施工项目成本控制的因素分析及对策

1、影响施工项目成本控制的因素分析及对策 1前言 施工项目成本掌握是指施工企业在生产过程中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗，降低企业成本，将影响企业成本的各项耗费掌握在计划范围内的一种管理策略。施工项目成本掌握其实质是施工企业将经济利益最大效能化的行为。现代市场经济条件下，施工企业为提高自身市场竞争力，在工程投标中占据竞争优势，非常重视对项目成本掌握的研究。 近年来，施工企业中谈论项目成本掌握的不少，其中有些观点也有针对性，例如在施工企业中实行全员管理，对生产过程实行全过程掌握，事前掌握、事中掌握和事后掌握。然而在现实中，仍旧有不少施工企业处于亏损状态。是什么影响了这些成本掌握理论在实际中的落实?影

2、响施工项目成本掌握的因素是什么?深入探讨这些问题，对于企业真正做好项目成本掌握，提高企业自身竞争力都有非常重要的现实意义。 2影响施工项目成本掌握的主要因素 2.1企业管理水平不高 一个施工企业成本掌握的好与差，主要看企业管理层的管理水平，管理水平高则企业运转就顺畅，成本掌握力就强，反之则弱。施工企业的管理水平是通过企业的各项管理措施来体现的。现实中的施工企业大多表现为平常各项管理制度完备无缺，但是实际工作中有些企业领导随便性较大，或是不能深入坚持，或是遇到外界状况变化而中止失效。头疼医头，脚疼医脚，对成本掌握只是满意会前布置，会后不检查、不督促、不落实，最终只能使各项计划指标停留在口头上，落

3、实在文件上。例如大多数施工企业对工期成本重视不够，不深入研究工期与成本掌握的关系，习惯于搞突击，抢工期，搞会战，这种突击行为在很大程度上加大了项目的运行成本，对项目的成本掌握造成很大的冲击，最终导致成本掌握目标虚设。真正好的管理人员是通过各项政策设计，将人、财、物做到科学合理布局，使各个生产要素配置达到优化，处于一种比较和谐的状态。企业的管理层很少对基层的生产行为进行行政干预，企业的成本掌握是一项精细化的系统工程，它需要领导层必需始终如一的以细致入微的管理措施来加以保障，只有这样才能将成本掌握从领导的个人意志转变为全体员工的集体意志，达到好的效果。 2.2企业内部机制运行缺乏协调性 现在施工企

4、业管理中，有相当多的成分沿用了行政管理的思想传统，实行直线型垂直管理，企业内部缺乏横向的联系和沟通，例如在项目成本掌握方面，技术部门只负责技术和质量;计划部门只负责工程进度计划;物资部门只负责材料的选购及进场点验。这样表面上看职责分明，但实际上各部门人员大都从各部门的利益动身，提出的各种方案不免带有片面性，技术部门为了保证工程质量，选用可行但不经济的方案施工，必定会加大成本;计划部门编制的工程进度，没有充分考虑到现场施工的复杂性，对突发性或隐藏性的问题没有相应的预案，导致编制的计划脱离实际;物资部门只是留意到了材料的质量和数量，而忽视了材料进场的时间和批次，有时超采，造成材料的积压和铺张，有时

5、不考虑施工的便利，虽是同一材料，但是不便于施工，增加了现场施工的难度，从而加大了成本。 2.3对项目成本掌握的风险预估不够 项目成本掌握的风险因素主要来自企业外部，具有突 发性和随便性，因而对企业的成本掌握的影响是很大的。例如建设单位、设计单位在合同条款之外对施工单位做出的设计变更;地质和气候的变化，冬季、汛期和风沙天数的增加对施工造成的影响;有些企业因为工程任务衔接不上，或因工地征用资金不到位而又与当地关系处理不好造成村民阻工等，这些因素都在很大程度上影响着项目成本掌握。施工企业对项目成本掌握大多非常重视企业内部，而对来自企业外部的项目成本掌握的风险因素预估不够，没有相应的预案加以应对，结果

6、造成项目成本掌握失效。 3施工企业面对影响成本掌握因素的应对策略 3.1建立企业各部门之间会商制度 项目成本掌握不是某个部门、某个人员的事情，而是施工企业全体员工的事情，它牵扯到企业的方方面面，因此企业应当在现有垂直型管理的基础上，增加企业各部门之间信息的横向联系和沟通，建立企业各部门之间会商制度可以使各部门之间的信息共享，信息的横向流通有利于各部门纠正因为信息不灵而造成的重复劳动和材料铺张。例如大宗物资选购方面，物资、工程、计划等部门进行会商，以便增加透明度，防止暗箱操作，增加经济效益。各部门的会商制度可以不必拘于形式，重在解决问题。在基层一线施工单位，会商可以是一个或几个小组，也可以是计划

7、、材料、施工负责人的碰头会，出现问题随时解决;在上一层级的管理部门，各部门之间的会商内容要相对复杂些，各部门要对各基层单位上报的各种信息数据进行分析、推断，找出问题，探讨对策，对影响施工企业成本掌握的关键性因素进行把诊号脉，从根本上消退影响项目成本掌握的不利因素。 3.2建立责、权、利相结合的成本管理体系 施工企业对成本掌握的全程管理、全员管理，不能停留在口头上，落实在文件上，必需有相关的管理措施来加以保障，要在理清企业内部各部门关系的基础上，对成本管理体系中的每个部门、每个人员的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，确保其充分有效地履行职责，同时项目经理要对各个部门、各班组人员在成本

8、掌握中的绩效进行定期检查和考核，实行奖罚分明的政策，对于成本掌握做得好的部门和人员实行表彰和嘉奖，对于成本掌握做得不好或差的部门和个人进行批评和处罚。彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。 3.3实行精细化管理，适当掌握经营规模 有些企业领导为了提高市场知名度，片面地认为只要把企业的生产规模搞上去了，企业的实力自然就有了，实际上则不然，企业作为以盈利为目的的经济组织，其中心思想就是提高企业的经济效益，有些企业在施工过程中，摊子铺得过大，盲目追求产值，其结果是外表看着挺红火，但是认真算下来，不赚反赔，根本谈不上经济效益。因此，企业要彻底摒弃这种粗放式的经营方式，用科学发展观的思想，走集约

9、型效能化的发展之路，要深练内功，切实把经济效益摆在更加突出的位置，企业的一切经营活动都应当在围绕提高经济效益的前提下进行。企业要对经营规模问题进行深入、细致的分析，对经营规模进行适当掌握，向管理而不是单纯向规模要效益，通过对企业内部进行精细化管理，一方面提高整个企业的现代化管理水平，另一方面找出阻碍企业成本掌握的原因，使企业真正走上良性发展之路。 3.4加强施工企业的信息化建设 现代社会是一个信息化、网络化的社会，网络丰富的信息，迅捷、便利的传递，正在转变着我们的思维方式、工作方式和生活方式，施工企业应当顺应这种发展潮流，在企业内部大力开展信息化建设，不仅可以降低施工企业的管理成本，同时可以加强各部门的沟通联系，便于管理层对施工企业的工程施工状况进行远程监控，准时调整计划，将影响工程成本掌握的不利因素尽早化解。企业开展信息化建设，还有利于施工企业对各种社会资源的整合利用，应当看到随着社会的进步，从事各种专业服务的经济组织社会化程度越来越高，在市场中所起的作用也是越来越大，企业对各种社会资源利用的越充分，其经济效益就越明显。企业要