第二章人力资源战略与规划

1、2021-10-181第二章第二章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划2021-10-182第一节第一节 人力资源战略人力资源战略2021-10-183 （一）人力资源战略定义（一）人力资源战略定义 美国舒勒和沃克（美国舒勒和沃克（SchulerSchulerWalkerWalker，19901990）的定义：的定义： 人力资源战略是人力资源战略是“程序和活动的集合，它通过程序和活动的集合，它通过人力资源部门人力资源部门和和直线管理部门直线管理部门的努力来实现企业的的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。维持

2、企业竞争优势。” 一、人力资源战略概述一、人力资源战略概述2021-10-184n库克（库克（CookCook，19921992） 人力资源战略是指员工发展决策以及处理人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。源计划和发展提供了基础。 2021-10-185n科迈斯一麦吉阿（科迈斯一麦吉阿（ComezComezMejia,1998Mejia

3、,1998）等人等人则把人力资源战略定义为：则把人力资源战略定义为： 企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。的目标。 2021-10-186戴尔和霍德戴尔和霍德 人力资源战略是有关主要人力资源目标的人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实现目标的手段。而人力资源战略有决策以及实现目标的手段。而人力资源战略有四个主要目标：四个主要目标：人力资源战略有四个主要目标人力资源战略有四个主要目标20

4、21-10-187承诺承诺commitmentcommitment组合组合compositioncomposition贡献贡献contributioncontribution能力能力competencecompetence2021-10-188贡献贡献是指对员工绩效水平的期望，如效率、创是指对员工绩效水平的期望，如效率、创造性和创新能力等；造性和创新能力等；组合组合是指企业员工的构成；是指企业员工的构成；能力能力指员工的知识和技能水平，也就是员工拥指员工的知识和技能水平，也就是员工拥有的实现企业战略目标的能力；有的实现企业战略目标的能力；承诺承诺指员工对企业的忠诚程度。指员工对企业的忠诚程度。

5、2021-10-189人力资源战略的定义：人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的过程。目标和人力资源管理目标的过程。2021-10-1810（二）（二）人力资源战略的特点人力资源战略的特点全局性全局性长远性长远性指导性指导性应变性应变性适应性适应性2021-10-1811人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势获获取取实实现现实实施施人力资源战略

6、制定人力资源战略制定人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析员工招聘员工招聘 员工培训员工培训绩效考评激励绩效考评激励职业生涯管理职业生涯管理薪酬管理薪酬管理劳动关系管理劳动关系管理人力资源管理诊人力资源管理诊断断持续竞争优势持续竞争优势企业战略目标企业战略目标图图11 人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势2021-10-1812二、人力资源战略与企业战略二、人力资源战略与企业战略（一）（一）人力资源战略类型人力资源战略类型（二）人力资源战略与企业战略关系（二）人力资源战略与企业战略关系2021-10-18131.1.美国康乃尔大学的研究美国康乃尔大学的研究2.2.史戴斯和顿菲

7、的研究（史戴斯和顿菲的研究（19941994）（一）（一）人力资源战略类型人力资源战略类型2021-10-1814按管理方式的不同划分按管理方式的不同划分 诱引战略诱引战略(inducement):(inducement):主要是通过丰厚的报酬去吸引高主要是通过丰厚的报酬去吸引高素质的人才，从而拥有一支高技能的员工队伍。素质的人才，从而拥有一支高技能的员工队伍。 投资战略投资战略(investment):(investment):注重通过招聘和自我培养建立人注重通过招聘和自我培养建立人才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。才库，并储备多种专业技能人才，以备不时之需。 参与战略参与战略(i

8、nvolvement):(involvement):注重授权管理、自我管理和团注重授权管理、自我管理和团队建设，企业赋予员工较大的决策参与机会和权利。队建设，企业赋予员工较大的决策参与机会和权利。 1.1.美国康乃尔大学的研究美国康乃尔大学的研究2021-10-1815诱引战略诱引战略n吸引战略主要具有以下几个方面的吸引战略主要具有以下几个方面的特点特点： 薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。与此相适应，常域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。与此相适应，常用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主

9、要用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。 在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本。劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关本。劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关系为主。系为主。2021-10-1816投资战略投资战略n 招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才库

10、，储备多种专业技能人才，人员专业化程度相对较低，库，储备多种专业技能人才，人员专业化程度相对较低，但注重员工的潜质和能力基础，以备未来培养；但注重员工的潜质和能力基础，以备未来培养；n 注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源的投资；注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境；的投资；注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境；管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；较重的责任；n 企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工的长期发展，为企业

11、长期效力。的长期发展，为企业长期效力。 2021-10-1817参与战略参与战略n 鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决策参与机会和权利，管理人员更像教练，为员工策参与机会和权利，管理人员更像教练，为员工提供必要的提供必要的咨询与帮助咨询与帮助；注重团队建设、自我管注重团队建设、自我管理和授权管理理和授权管理；注重培养员工的沟通技巧注重培养员工的沟通技巧、解决解决问题的方法问题的方法、团队工作团队工作等。等。2021-10-1818参与战略参与战略n 上述三种战略多用于相对稳定的公司上述三种战略多用于相对稳定的公司。而对。而对于处于变革或者转型、大举扩张

12、等特殊时期的公于处于变革或者转型、大举扩张等特殊时期的公司，人力资源战略会因企业变革的程度不同而采司，人力资源战略会因企业变革的程度不同而采取四种非常规的人力资源战略。取四种非常规的人力资源战略。2021-10-1819按组织变革程度不同划分按组织变革程度不同划分:2.2.史戴斯和顿菲的研究（史戴斯和顿菲的研究（19941994）家长式家长式战略战略发展式发展式战略战略转型式转型式战略战略任务式任务式战略战略2021-10-1820家长式战略家长式战略n 一般发生在企业高层出现更迭的时期。家长一般发生在企业高层出现更迭的时期。家长式战略强调对公司人力资源管理，尤其是高层人式战略强调对公司人力资

13、源管理，尤其是高层人事管理的集中控制，强调管理秩序和一致性，重事管理的集中控制，强调管理秩序和一致性，重视规范的组织结构与非常规的人力资源管理方法，视规范的组织结构与非常规的人力资源管理方法，一般采用硬性的内部任免制度以达到集权的目的，一般采用硬性的内部任免制度以达到集权的目的，人力资源管理的基础是奖惩与协议。人力资源管理的基础是奖惩与协议。 2021-10-1821发展式战略发展式战略n 许多处于高速发展时期的家族企业，一般采取此种人许多处于高速发展时期的家族企业，一般采取此种人力资源管理战略。企业处于上升时期，注重个人发展与创力资源管理战略。企业处于上升时期，注重个人发展与创业型团队建设，

14、强调企业的整体文化和整体意识；关键重业型团队建设，强调企业的整体文化和整体意识；关键重要岗位尽量从内部招募，一般不采取甚至排斥外部招聘；要岗位尽量从内部招募，一般不采取甚至排斥外部招聘；而普通员工或者是操作工人，则采取低成本、大规模的发而普通员工或者是操作工人，则采取低成本、大规模的发展和培训。激励方式一般运用展和培训。激励方式一般运用“内在激励内在激励”多于多于“外在激外在激励励”，重视绩效管理。，重视绩效管理。2021-10-1822任务式战略任务式战略n 一般应用于临时任务性组织。任务式人力资源管理非一般应用于临时任务性组织。任务式人力资源管理非常注重绩效考核；强调人力资源规划，同时进行

15、企业内部常注重绩效考核；强调人力资源规划，同时进行企业内部和外部的招聘，但强调内部招聘为主；工作再设计和工作和外部的招聘，但强调内部招聘为主；工作再设计和工作评估；注重阶段性物质奖励，短期激励幅度远远大于长期评估；注重阶段性物质奖励，短期激励幅度远远大于长期激励幅度，对短期激励设计的关注远远大于对长期激励措激励幅度，对短期激励设计的关注远远大于对长期激励措施的设计；注重开展正规的技能培训和有针对性的人力资施的设计；注重开展正规的技能培训和有针对性的人力资源开发。源开发。 2021-10-1823转型式战略转型式战略 n 一般应用于企业组织结构进行重大变革的情况，特别一般应用于企业组织结构进行重

16、大变革的情况，特别是企业被兼并或收购的情况。此时工作岗位进行全面调整，是企业被兼并或收购的情况。此时工作岗位进行全面调整，一般会大规模裁减原有事业单元一般会大规模裁减原有事业单元(OSBU)(OSBU)员工，以调整员工员工，以调整员工队伍结构，适应组织结构的变化，缩减相应事业单元的开队伍结构，适应组织结构的变化，缩减相应事业单元的开支；新的事业单元支；新的事业单元(NSBU)(NSBU)注重从外部注重从外部招聘招聘骨干人员；对管骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立适应经营环境的新人力资源系理人员进行团队训练，建立适应经营环境的新人力资源系统和机制。建立新的统和机制。建立新的“理念理念”和和“

17、文化文化”，力求打破传统，力求打破传统习惯，摒弃旧的企业文化。习惯，摒弃旧的企业文化。 2021-10-1824表表1-1 1-1 企业变革程度、管理方式与人力资源战略间的匹配企业变革程度、管理方式与人力资源战略间的匹配变革程度变革程度 管理方式管理方式 人力资源战略人力资源战略 基本稳定，微小调整基本稳定，微小调整指令式管理为主指令式管理为主家长式人力资源战略家长式人力资源战略循序渐进，不断变革循序渐进，不断变革 咨询式管理为主，指咨询式管理为主，指令式管理为辅令式管理为辅发展式人力资源战略发展式人力资源战略局部变革局部变革指令式管理为主，咨指令式管理为主，咨询式管理为辅询式管理为辅任务式人

18、力资源战略任务式人力资源战略整体变革整体变革指令式管理与高压式指令式管理与高压式管理并重管理并重转型式人力资源战略转型式人力资源战略3.3.按人力资源战略在企业发展中的时效来分按人力资源战略在企业发展中的时效来分累积型的人力资源战略：累积型的人力资源战略：注重人才的积累，日本企注重人才的积累，日本企业。业。效用型的人力资源战略：效用型的人力资源战略：以效益为主，美国企业。以效益为主，美国企业。协助型的人力资源战略：协助型的人力资源战略：个人能力与团队精神并重个人能力与团队精神并重2021-10-18252021-10-1826（二）人力资源战略与企业战略关系（二）人力资源战略与企业战略关系1.

19、1.企业战略的层次企业战略的层次2.2.人力资源战略与企业战略的匹配人力资源战略与企业战略的匹配2021-10-1827关系关系: : 人力资源战人力资源战略既是企业战略略既是企业战略的重要组成部分的重要组成部分, ,又影响和决定企又影响和决定企业战略能否顺利业战略能否顺利实现实现1.1.企业战略的层次企业战略的层次企业总体战略企业总体战略经营战略经营战略职能战略职能战略总体战略总体战略 n指对企业内外环境尽心更深入调查研究的基础指对企业内外环境尽心更深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综实力，

20、国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。远发展的谋划和方略。2021-10-1828经营战略经营战略n企业尽心个精英活动的各经营单位或部企业尽心个精英活动的各经营单位或部门为实现公司发展目标，对所从事的业门为实现公司发展目标，对所从事的业务发展做出的长远性和方略。务发展做出的长远性和方略。2021-10-1829职能战略职能战略n指为了保证企业总体战略和经营单位战指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环业开

21、展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远的谋划和方略境的要求所制定的长远的谋划和方略。2021-10-183031 人力资源战略与企业战略人力资源战略与企业战略企业总体战略经营战略1经营战略2经营战略3职能战略人力资源战略市场营销战略生产运营战略财务管理战略研究开发战略2021-10-18322.2.人力资源战略与企业战略的匹配人力资源战略与企业战略的匹配人力资源战略与企业竞争战略间匹配人力资源战略与企业竞争战略间匹配( (表表1-2)1-2)人力资源战略与企业发展战略间匹配人力资源战略与企业发展战略间匹配( (表表1-3)1-3)人力资源战略与企业文化人力资源战略与企业文化-企业战

22、略匹配企业战略匹配( (表表1-4)1-4)2021-10-1833表表1-2 1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配企业战略企业战略 一般组织特征一般组织特征 人力资源战略人力资源战略 成本领先成本领先战略战略 持续的资本投资持续的资本投资严密的监督员工严密的监督员工严格的成本控制，要求经常的控制严格的成本控制，要求经常的控制报告报告低成本的配置系统低成本的配置系统结构化的组织和责任结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则产品设计是以制造上的便利为原则 有效率的生产有效率的生产明确的工作说明确的工作说明书明书详细的工作规划详细的工作规划强调具

23、强调具有技术上的资格证明与技有技术上的资格证明与技能能强调与工作有关的特定培强调与工作有关的特定培训训强调以工作为基础的薪强调以工作为基础的薪酬酬使用绩效评估当做控制机使用绩效评估当做控制机制制差异化差异化战略战略 营销能力强营销能力强产品的策划与设计产品的策划与设计基础研究能力强基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人高素质的科研人员或具有创造力的人 强调创新和弹性强调创新和弹性工作类别广工作类别广松散的工作规划松散的工作规划外部招募外部招募团队为基础的培训团队为基础的培训强调以

24、个人为基础的薪酬强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工使用绩效评估作为发展的工具具 集中化集中化战略战略 结合了成本领先战略和差异化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点组织特点 结合了上述两种人力资源战略结合了上述两种人力资源战略 2021-10-1834表表1-3 1-3 人力资源战略与企业发展战略之间的匹配人力资源战略与企业发展战略之间的匹配企业发展企业发展战略战略 人力资源战略人力资源战略 单一产品单一产品式发展式发展战略战略 这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业采取这种发展战略时，往往具有

25、规范的职能型组织结构和运作机制，采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分高度集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。相应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和工。相应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。在薪酬上，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培在薪酬上，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能

26、技术为主，较少考虑整个系统训和发展方面以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统 纵向整合纵向整合型发展型发展战略战略 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较效率和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和

27、发展绩和发展 横向多元横向多元化发展化发展战略战略 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立较多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要主要

28、是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发 2021-10-1835表表1-4 1-4 人力资源战略与企业文化人力资源战略与企业文化-企业战略匹配企业战略匹配企业战略企业战略企业文化企业文化人力资源战略人力资源战略总成本领先战略总成本领先战略官僚式官僚式企业文化企业文化诱导式诱导式独创性产品经营战略独创性产品经营战略发展式发展式企业文化企业文化投资式投资式高品质产品战略高品质产品战略家族式家

29、族式企业文化企业文化参与式参与式2021-10-1836三、人力资源战略的制定三、人力资源战略的制定（一）（一）人力资源战略的制定程序人力资源战略的制定程序（二）人力资源战略的制定方法（二）人力资源战略的制定方法2021-10-1837（一）（一）人力资源战略的制定程序人力资源战略的制定程序 战略准备阶段战略准备阶段战略制定阶段战略制定阶段战略实施阶段战略实施阶段战略评估阶段战略评估阶段1 1、2 2、3 3、4 4、2021-10-1838图图1 12 2 人力资源战略的制定程序人力资源战略的制定程序 、内外环境分析内外环境分析. .外部环境外部环境劳动力市场劳动力市场社会文化、社会文化、法

30、规法规SWOTSWOT分析分析组织内部资组织内部资源源企业战略与企业战略与企业文化企业文化员工期望员工期望战略实施战略实施人力资源开人力资源开发与管理发与管理组织、个人组织、个人利益协调利益协调组织内资源组织内资源与技术的利用与技术的利用战略评估战略评估战略制定战略制定确定战略与目确定战略与目标标战略的实施计战略的实施计划划实施保障战略实施保障战略计划计划战略平衡战略平衡资源的合理配资源的合理配置置人力资源规划人力资源规划2021-10-1839图图1 13 3 人力资源战略评估程人力资源战略评估程确定确定评价评价内容内容 建立建立评价评价标准标准衡量衡量实际实际效果效果实际效果实际效果与标准

31、相与标准相符否符否采取采取校正校正行动行动不采取校正行动不采取校正行动是是否否2021-10-1840（二）人力资源战略的制定方法（二）人力资源战略的制定方法 1.双向计划过程 2.并列关联过程2021-10-1841表表1 15 5 双向计划过程自上而下的规划自上而下的规划 自下而上的规划自下而上的规划 目的目的提供战略框架提供战略框架设计具体行动设计具体行动方法方法 一般由公司层流向部门层一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由一般由部门向上提交，由公司审议公司审议时间范围时间范围长期长期短期短期环境分析环境分析为企业战略而进行的环境为企业战略而进行的环境评价的一部分或是独立工评价的一

32、部分或是独立工作作鉴别战略趋势与问题框架鉴别战略趋势与问题框架中的问题中的问题含义分析含义分析由企业高层管理人员和人由企业高层管理人员和人力资源管理人员对计划的力资源管理人员对计划的人力资源含义做出评价人力资源含义做出评价由管理人员和人力资源职由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源能人员对计划的人力资源含义做出评价含义做出评价完整的规划完整的规划企业计划过程的一部分，企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划的单独人力资源规划对特殊主题或有关主题的对特殊主题或有关主题的分析、预测和规划分析、预测和规划评价与控制评价与控制跟踪、检查、监督和反馈跟踪

33、、检查、监督和反馈监测与报告监测与报告解决问题的进展解决问题的进展2021-10-1842表16 并列关联过程环境评价环境评价战略制定战略制定 战略实施战略实施1 1整体过程：人力资整体过程：人力资源被作为环境评价的组源被作为环境评价的组成部分；成部分；2 2并列过程：平行而并列过程：平行而互相影响的环境评价；互相影响的环境评价；人力资源问题影响整个人力资源问题影响整个评价结果；评价结果；3 3单独过程：环境评单独过程：环境评价针对人力资源；评价价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资以往企业战略对人力资源问题的重视程度源问题的重视程度 1 1企业战略涵盖所有企业战略涵盖所有职能领域，包括人力

34、资职能领域，包括人力资源；源；2 2人力资源战略与企人力资源战略与企业战略业战略起制定；起制定；3 3人力资源战略被制人力资源战略被制定为定为 一个单独的职能一个单独的职能计划计划 人力资源管理：组织、人力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一能力、绩效管理合在一起起案例：手忙脚乱的人力资源经理案例：手忙脚乱的人力资源经理 n背景：背景：n D集团在短短集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划现去人才市

35、场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑

36、。结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 2021-10-1843n问题：问题：n D集团在近来由于集团在近来由于3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2名跳槽，名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始

37、了运转。人，使生产线重新开始了运转。2021-10-1844案例：手忙脚乱的人力资源经理案例：手忙脚乱的人力资源经理 n问题：问题：n 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：地区经理说：“是啊，是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。我两个月前缺人，你现在才给我

38、，现在早就不缺了。”人人力资源经理分辩道：力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?” 2021-10-1845案例：手忙脚乱的人力资源经理案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理的压力来自哪里？人力资源经理的压力来自哪里？2021-10-1846案例：手忙脚乱的人力资源经理案例：手忙脚乱的人力资源经理 2021-10-1847第二节第二节 人力资源规划人力资源规划2021-10-1848（一）人力资源规划的含义（一）人力资源规划的含义（二）（二）人力资源规划的种类人力资源规划的种类（

39、三）（三）人力资源规划的作用人力资源规划的作用2021-10-1849 1 1、人力资源规划的概念、人力资源规划的概念 又称人力资源计划（human resource planninghuman resource planning），是指在组织战略和人力资源战略的指导下进行人员的供需平衡分析和预测，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质质量量和数量数量要求的人力资源保证。 2021-10-1850n 过程包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源规划，而人力资源规划又制约具体的人力资源管理行动方案。是指人力资源

40、部门为了使企业适应外部变化的而对企业的人力资源方面做出一系列合理的规划。如未来人力资源的需求与供给，应当采取什么样的薪酬等。2021-10-18511、有利于组织战略目标的制定和实现；2、有助于组织保持人员的稳定；3、有利于调控人工成本；4、有利于人力资源管理活动的有序化5、是其它人力资源管理业务规划的总纲6、对人力资源管理其他作业活动的具体关系（招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等）2021-10-1852 1、按内容划分：和。 2、按时间划分：、。2021-10-1853n根据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位供需状况的安排。 n从总体上满足组织发展对于人力资源的需求

41、。 n与其它规划的关系n统筹、指导其它业务规划n其它业务规划要服从总体规划的安排 2021-10-1854名称定义作用与其它规划的关系 补充计划根据组织运转的情况，合理地在中长期把组织所需数量、质量的人员填补在可能产生空缺的岗位上。应对正常的人力损耗可以改变组织的人力资源结构包含晋升规划（内部补充）包含配备规划（水平补充）必然涉及培训规划与职业生涯规划交叉2021-10-1855名称定义作用与其它规划的关系 晋 升 规 划根据组织人员分布状况和层级结构所制定的人员提升的政策和方案。 体现组织注重能力的思想改善劳动投入的经济性可以激励员工 是一种垂直的补充需要培训规划先行可能与职业生涯规划交叉

42、2021-10-1856名称定义作用与其它规划的关系 配 备 规 划对中长期内处于不同岗位或工作类型但属于同一层级的人员分布状况的规划。保证组织保持一定强度的水平流动 可以培养多面手工作轮换激励人员，等待上层空缺超员时平均工作负荷 是一种水平的补充规划必然涉及培训规划（转岗位培训）可能与职业生涯规划交叉2021-10-1857名称定义作用与其它规划的关系培训开发规划 为了对某些岗位进行人才储备和提高岗位适应能力而设计的规划为重点岗位储备人才，空缺时可迅速填补改善个人与岗位要求的匹配关系是所有业务规划都会涉及的内容发生在补充、晋升及配备之前是职业生涯规划的重要实现手段是保证绩效管理规划实现和解决

43、不良绩效结果的手段 2021-10-1858名称定义作用与其它规划的关系绩效管理规划管理者和员工关于工作目标和标准的契约制定及执行过程确保组织绩效的实现给员工努力提供导向和辅导多次涉及培训规划为职业生涯规划提供参考建议2021-10-1859名称定义作用与其它规划的关系收入分配规划对组织未来一个周期内工资总额及分配、结构、增长率等做出的安排有效控制人工成本保持工资增长率低于劳动生产率增长率有效地激励员工伴随着晋升规划而发生受绩效管理规划结果的制约是职业生涯规划的重要通道之一2021-10-1860名称定义作用与其它规划的关系职业生涯规划对员工工作生涯的人事程序的规划稳定员工预期，提高忠诚度开发

44、员工潜力把个人发展与组织发展结合起来会经历补充、配备、晋升等多种规划其实现需要培训开发规划来保证2021-10-18612021-10-1862企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。其所承担的工作量相适应。左图中，假设某项活动由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由图可见，企业的人力资源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部

45、分就表现为人员的冗余。 2021-10-1863n 对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表况和使用效果。如表4-24-2所示，所示，W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有2828名熟练工在做非熟练工的工作，8 8名技工在做熟练工作的，工程技术人员中，2 2人在做熟练工的工作，8 8

46、人在做技工的工作，还有5 5名名专业管理人员处于待岗状态。2021-10-1864企业的冗员企业的冗员= =全部职工全部职工实际需要实际需要合理储备合理储备。冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。员利用与处理方案。两大冗员：两大冗员：素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；是素质与工作适应但超过

47、实际需要的富余人员，包括是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。只愿干本职工作和希望调换工作的人员。2021-10-1865n指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：下几方面进行： 个人的思想觉悟和企业的群体文化个人的思想觉悟和企业的群体文化可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 员工的知识技能水平员工的知识技能水平 知识水平知识水

48、平文化知识、专业知识和工作经验文化知识、专业知识和工作经验 技能水平技能水平智能、操作技能、表达能力及管理技能智能、操作技能、表达能力及管理技能2021-10-1866群体的知识及技能结构群体的知识及技能结构 年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 员工队伍的整体素质评价员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性标准：企业员工对其岗位的适应性适职率适职率= =等等于素质适应岗位职务要求的员工人数于素质适应岗位职务要求的员工人数企业的全部企业的全部员工人数。员工人数。2021-10-18671 1、人力资源需求预测人力资源需求预测概念概念2

49、2、人力资源需求分析、人力资源需求分析3 3、人力资源需求预测方法、人力资源需求预测方法 2021-10-1868 是指对企业在未来某一特定时期内所需要是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 注：注：这里的需求是完全需求，是在不考虑企业现这里的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变动情况下的需求。有人力资源状况和变动情况下的需求。 2021-10-1869p企业外部环境p企业内部因素p人力资源自身状况。2021-10-1870n定性预测方法定性预测方法n主观判断法主观判断法n德尔菲法（德尔菲法（Delph

50、iDelphi法）法） n定量预测方法定量预测方法n回归预测法回归预测法n趋势分析法趋势分析法n比率预测法比率预测法2021-10-1871n依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。n评价：n多用于短期预测，n适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业；n简单易行n预测准确性较低，会出现“帕金森定律”所指现象。2021-10-1872 是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法 n德尔菲法的具体规则德尔菲法的具体规则主持人通过问卷向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给

51、每个人；请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见大体趋于一致。n德尔菲法的特点德尔菲法的特点 各专家背靠背，互不见面；匿名方式；意见不断收敛。各专家背靠背，互不见面；匿名方式；意见不断收敛。2021-10-1873确定议题头脑激荡筛选评估议题要简单具体确定主持人与会人数1012人半小时至一小时自由畅想迟延批评衍生新构想以量生质综合评价分门别类去粗取精选出最优方案2021-10-1874n趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。n它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量的变化，是回归预测的一种是回归预测的一种

52、。 n评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。2021-10-1875n公式： Y= a+ bX其中 nXbnYa 22)(XXnYXXYnb2021-10-1876n西方公司过去10年的人力资源见图表图表所示 ：年度12345678910人数500 480490510520540560550580620试预测今后第三年、第五年所需的人数。2021-10-1877n年度是变量X，人数是变量Yn根据公式 a=Y/nbX/n b=n（XY）（X）（Y）/n（X2）（X）2带入数字计算，得：a46598 b1255则：Y=46598+1255X 则未来第三年所需

53、的人员数为：Y=46598+1255（10+3）62913630（人）同理，得：未来第五年所需人员数为：655人。它是从一种事情的变化趋势的因果关系，将多个因素作为自变量来预测的。一般五步一、确定适当的与需求有关的组织因素；二、找出历史上组织因素与员工数量的关系。如医院是病人与护士的比例关系，学生与教师的比例关系等。三、计算劳动生产率。如护士每日护理的病人数，乘以年病人数就可以知道需要的护士数量。四、确定劳动生产率的变化及对其的调整；五、预测未来的某一年的人力资源数。2021-10-1879n这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。以产量

54、为例，假设产量和人力资源成比例关系。以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：需求量之间的关系为：n公式公式 ：n 未来t时刻的产出水平；n 要预测的未来t时刻的人员需求量；n 目前的产出水平；n 目前的人员实际需求量mymytt00yttmy00m2021-10-1880 2007年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，。假定企业2008年的计划是将销售额提高180万元，达到1080万元，那么将需要增加多少名销售人员？ 解：解： 人3630900108000myymtt 即2008年要增加6名销售人员。2021-10-18811 1、人力资源人力资源供给供给预测预测概念概念

55、2 2、组织内部人力资源供给预测、组织内部人力资源供给预测3 3、组织外部人力资源供给预测、组织外部人力资源供给预测 2021-10-1882n是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。n人力资源供给来源n内部供给n外部供给2021-10-1883（1 1）内部供给分析）内部供给分析n现有人力资源的分析n人员流动的分析n人员质量的分析（2 2）人力资源内部供给预测方法）人力资源内部供给预测方法n技能清单 n人员替换法n人力资源的“水池”模型 n马尔科夫转移矩阵模型 2021-10-1884n用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。n内容： 员工的个人资料 员

56、工过去的经历 员工在企业中的经历 员工的能力 员工的素质测评结果 员工的职业生涯规划2021-10-1885n利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。n人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。n人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发展潜力等。2021-10-18862021-10-18872021-10-18882021-10-1889n基本思想：未来的供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量n人员流入原因：平行调入、上级职位降职、下级职位晋升n人员流出原因：向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。2021-10-1890调入6人

57、现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调出和离职5人调出和离职12人调入6人现有人员40人调入10人未来的供给40人未来的供给47人现有人员50人降职3人降职4人晋升5人晋升8人内部供给总量为115人图图2 21 1企业未来各个层次职位的内部供给量企业未来各个层次职位的内部供给量2021-10-1891n基本思想：找出过去人力资源流动的比例，基本思想：找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。马尔依此来预测未来人力资源供给的情况。马尔科夫法实际上是建立一种转换概率矩阵，使科夫法实际上是建立一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。用统计技术预测未来的人力

58、资源变化。n具体方法：具体方法：例题例题2021-10-1892人员调动的概率人员调动的概率GJSY离职离职高层领导高层领导G0.800.20中层领导中层领导J0.100.700.20高级会计师高级会计师S0.050.800.050.10会计员会计员Y0.150.650.202021-10-1893初期人初期人员数量员数量GJSY离职离职高层领导高层领导G40328中层领导中层领导J8085616高级会计师高级会计师S120696612会计员会计员Y1602410432预计供给预计供给4062120110682021-10-1894n影响因素影响因素n宏观因素宏观因素n行业性因素行业性因素n地

59、区性因素地区性因素n供给渠道供给渠道n学校学校n就业中介机构、人才市场就业中介机构、人才市场n广告应聘者广告应聘者n员工和关联人员推荐员工和关联人员推荐n竞争者和其他公司竞争者和其他公司2021-10-1895 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 （二）供给大于需求（二）供给大于需求 （三）供给小于需求（三）供给小于需求2021-10-18961 1、进行人员内部的重新配置、进行人员内部的重新配置2 2、对人员进行有针对性的专门培训、对人员进行有针对性的专门培训3 3、进行人员的置换、进行人员的置换2021-10-18971、企业要扩大经营规模，或者开拓新

60、的增长点2、永久性的裁员或者辞退员工3、鼓励员工提前退休或鼓励辞职4、冻结招聘5、缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。6、人员的储备7、临时性或者永久性关闭合并不赢利的分厂、车间和臃肿的机构2021-10-1898 方方 法法 速速 度度员工受伤害的程度员工受伤害的程度1.裁员裁员 快快 高高2.减薪减薪 快快 高高3.降级降级 快快 高高4.工作轮换工作轮换 快快 中等中等5.工作分享工作分享 快快 中等中等6.退休退休 慢慢 低低7.自然减少自然减少 慢慢 低低8.再培训再培训 慢慢 低低2021-10-18991、有计划地从外部招聘人员2、提高现有员工的工作效率3、员工加