运用瓶颈理论(TOC)打造敏捷的供应链系统

1、运用瓶颈理论(toc)打造敏捷的供应链系统 依据美国生产与存货管理学会（americanproductionandinventorycontrolsociety:apics）对供应链（supplychain）的定义，供应链是从原材料端到最终端的产品使用者的一种程序。供应链整合与同步化此链中全部参与的程序、人员与组织。基本上有三种成员参与供应链活动：产品制造者（例如生产工厂）、分销通路内成员（例如区域发货仓库、经销商）、最终尾端的客户（例如零售商）。这些成员可能属于同一公司（例如生产工厂与区域发货仓库，或者区域发货仓库与零售商），也有可能分别属于不同的公司。 供应链管理的问题 假如你询问参与供应

2、链的管理者，他们有什么问题，你可能听到的埋怨是：库存太高，但是太多客户却又买不到所要的东西，因此仓库紧急调货频率很高，下了紧急订单工厂却常常没有足够的产能满意紧急订单，即使货送到了，也常常与客户所定的货品不吻合。库存太高却又缺货，这是供应链最严重的问题。什么叫库存太高？指的是平均库存太高，例如区域发货仓库经理说我们有五周的库存，他的意思是持有的存货足以供应将来五周的需求量。但是假如你看一下这五周存货的明细，会发觉某些货品缺货，而某些货品却库存过高。该有的没有，不该有的却一堆。 推式（push）供应链管理模式 想要知道原因，让我们先了解目前典型的供应链系统的运作模式。我们知道很多时候，将货品从工

3、厂生产，运送至客户所需的时间，往往比客户能忍受的时间长许多。所以我们必需在接近客户的地方储存货品，因此我们建立区域发货仓库，应依需求预估。假设我们花一个月，才能把商品从生产工厂送到区域发货仓库，在供应链系统里称补货时间。假如要一个月才能把商品从生产工厂送到区域发货仓库，那我们必需在区域发货仓库持有多少存货，才能满意客户需求呢？最少一个月。其实一个月的存货是指将来一个月的平均需求量。既然是平均，意思是有50%的机会，实际需求量会高于平均需求量，当然也有50%的机会会低于平均需求量。以区域仓库对每一货品做需求预估，其实只能尽力做好猜测而已。 请记住，区域发货仓库经理是要把事情做好的，假如实际需求量

4、高于平均需求量，为了确保有货品可以满意客户，区域配销仓库经理睬增加库存，来应付没有预估到的需求。至于要增加多少，则视需求变化的大小而定。区域配销仓库经理也知道，假如生产补货的时间太长，那意味着牢靠度会较差，他会再增加库存来应付供给的突发状况。结果整个供应链的存货量，等于本身已有的存货加上在生产与运输的货品，这个存货量是很大的。 区域发货仓库的库存是为了满意将来的需求，假如库存很高，例如两个月，那意味着区域发货仓库向生产工厂下的订单，是为两个月的需求而下的。区域发货仓库怎么会知道两个月后的需求呢？他们只好做预估。问题是预估离现在越远的将来的需求，预估的结果会越不准。不可避免的结果是，生产工厂往往

5、是依据不精确的需求预估，来生产与运送货品给区域配销仓库。难怪区域配销仓库某些货品会缺货，而某些货品库存却是过高。 当区域配销仓库某些货品缺货时，区域发货仓库经理可能跟别的区域发货仓库调货，也可能对生产工厂下紧急订单。当然，假如有客户因买不到货品而离去，损害了客户满足度，区域发货仓库经理睬再增大其存货量的。紧急订单多，工厂对区域发货仓库经理就会产生埋怨与不信任。紧急订单一多，工厂必需更改已支配好的生产排程，造成换线次数增加，即使供给总数已经等于或高于需求，工厂还是永久饱受压力。当然，有时候生产工厂无法根据区域发货仓库所要的货品生产，区域发货仓库经理一样也会对生产工厂产生埋怨与不信任。区域发货仓库

6、经理睬再增大其存货量，来满意不可预期的需求。 当然整个高库存问题就渐渐的出现出来，例如高成本（退货、报废等），伤害到将来产出（产能不当使用、新产品无法顺当推出、客户满足度低）。我们当然需要改善，我们当然需要降低库存；问题是区域发货仓库经理认为，区域发货仓库间的调货，与客户因买不到货品而离去的情形仍旧很严重。假如我们想要供应100%的顾客服务，或至少是99%、98%，则持有的存货数量必需再增加。那么需要增到多大才够呢？最少是平均补货期间内预估消费量的最大值，当然还必需考虑供应链不牢靠的程度，这是很大的数量！ 当然假如配销通路隶属于你自己的公司，这时候你会埋怨库存越来越高。假如配销通路隶属于其他公

7、司，该公司存货就会增加。你增加了销售量，但是配销商手边的存货很充分，然后呢？有一阵子他们不会再下订单给你。你埋怨需求不稳定、预估不正确。即使配销通路不属于你，别忘了，只要最终客户不买产品，你还是会自食恶果。最终就会因为存货太多或太少，拖垮很多制造公司。 瓶颈理论（toc）称这样的运作模式为推式（push）供应链管理模式，也就是工厂是依据不牢靠的市场预估需求在生产。这样的管理模式，造成恶性循环，即使整个供应链系统库存是够的，也无法在正确的地点、正确的时间持有正确的存货。然而我们的责任是要把事情做好，因此只好连续在区域发货仓库预备更高的库存，来满意客户的需求。但是高库存是高成本、且会伤害到将来产出

8、，包括产能使用、新产品推出等。别忘了我们不能不计成本，我们是要赚钱的。假如要掌握成本、降低成本，但是却不能持有更多存货，我们感受到没有将供应链系统管理得很好。此冲突随着供应链系统复杂度的增加，而更显严重。 拉式（pull）供应链管理模式 让我们先从最不可能转变的部分开头：得到更精确的销售预估。当我们说要有更精确的销售预估，实际上是落入一个盲点。我们认为销售预估的精确度，对整个供应链系统而言是同一件事，意思是在哪里做销售预估，精确度都一样。其实这是错的，销售预估的精确度，要视你在供应链的哪个层级而定。 例如在客户端，电脑零售商的电脑销售预估精确度有多高？这个礼拜他们可能没卖出任何东西，下个礼拜可

9、以卖五台，差距很大。假如我们现在看区域仓库的供应量，例如整个市场的电脑销售，你认为有可能这个月卖一万台，下个月卖两千台吗？不太可能，可能是这个月卖一万台，下个月卖一万三千，或七千台，变动比较小。也就是说，区域仓库层级的销售预估精确度，会比零售商层级的精确度高许多。假如我们从区域仓库回到工厂，状况也是如此，假如我们争论的是全世界的总消费量，精确度变得更高。我们打破了预估不精确的假设。 是的，我们的系统里有不同层级的销售预估精确度，我们要充分利用这个事实。如何利用？我们将大部分的库存放在销售预估精确度最高的地方。供应链里销售预估精确度最高的地方在哪里呢？一般而言是在源头，也就是工厂。亦即我们在工厂

10、建立中央发货仓库，将库存放在那里。目前大部分的公司中央发货仓库库存很低，为什么？因为现行的状况是货一离开工厂，销售就成立。 让我们来看这样做改善了什么？假如我们在工厂中央发货仓库持有足够的存货，对区域发货仓库的补货时间只剩运输时间而已，已经跟生产前置时间毫不相关了。我们可以缩短补货时间。我们打破了补货时间很长的假设。 传统的推式（push）供应链管理模式将工厂生产出来的产品，放到接近客户的地方，因而限制了其弹性与选择。什么叫产品弹性与选择？这有两种不同的意义。一种是针对产品的特性，例如生产布料，只要布料染色后，就无法转变了。因此库存应当放在染料之前。另外一种是针对地缘的特性，例如产品送到欧洲后

11、，恰巧遇到美洲缺货，当然我们可以再从欧洲送到美洲，不过运输成本会吃掉我们的利润。假如我们在工厂中央发货仓库，或在最有弹性与选择的点持有足够的存货，备高库存与低库存的冲突也就不存在了。 假如补货时间缩短，补货牢靠度就会增加，相对的区域发货仓库可信度就增加了，这对客户会有何影响？客户原来对区域发货仓库是不信任的，因为区域仓库常常会缺货，所以我们要备高库存。假设现在我们可以信任区域仓库，那么库存要预备多少呢？取决于补货时间与频率。如何计算？补货时间内的预估消费量乘以补货的不确定性。记住，在“推式”的供应链管理观念里，大部分的库存在区域发货仓库与客户那里。现在呢？区域发货仓库与客户只预备补货时间内的需

12、求量，库存大大的下降，当然工厂中央发货仓库的库存会增加。至于有多大？与从前的算法一样，补货时间内的预估消费量乘以补货的不确定性。这里的补货时间，是指生产周期时间。 我们要如何运作上述的方法呢？我们要求客户储存足够库存涵盖牢靠补货期间内的需求，客户用掉多少就对区域催缴仓库拉（pull）多少货。同样地，区域发货仓库储存足够库存涵盖牢靠补货期间内的需求，工厂运送多少到区域发货仓库，就生产多少，够了就不生产。这样的运作模式我们称为拉式（pull）供应链管理模式。至于中央仓库要备多少货呢？要依据将来整体预估做调整。麦当劳就是采用这样的管理模式。 有人会说：“没错，拉式的供应链管理模式，可以让区域发货仓库

13、与客户的库存降低，但是工厂中央发货仓库的库存却增加很多，整体库存说不定不降反增？”事实不然，从统计学的观点来看。客户端的需求变化是很大，假如我们把库存放在客户，在补货时间内需要相当大的库存来满意需求。假如我们客户的大部分存货放在区域仓库，客户用掉多少，区域发货仓库就补多少，记住越往源头做将来需求预估会更精确，我们只要原来库存的零点五倍的存货，就足以克服需求的变动。同理，我们把大部分的库存，放在工厂中央发货仓库，所需要的整体库存则可以更低。 其次，从互信的观点来看。记住，“推式”的供应链管理模式，每个成员彼此不互信，保护自己，追求局部最佳，当我们改成拉式（pull）供应链管理模式，将生产时间从补

14、货时间（replenishment）分别，补货时间可以大幅缩短，同时提高牢靠度。现在客户可以信任区域仓库，区域仓库可以信任工厂中央发货仓库，客户与区域仓库可以大幅削减以往因为不信任，而造成的大量多余存货。 实际上，整个库存可以降低多少呢？依据成功的案例，假如现在你的服务水准是85%以上，意即只要客户进门，你马上供货的机率是85%。假如你原来是那个程度，在这条供应链里，你就能以三分之一的存货到达99%的水准。不止这样，还有别的好处。因为我们现在大幅缩短补货时间，于是更能保证这里有全部的产品组合。如此一来，我们就能保证你可以得到任何想要的东西。 跟生产管理一样，我们需要做缓冲管理。toc理论将缓冲分红黄绿三个区，同时，我们必需随着需求的状况，控管调整缓冲的大小。 假如我们定期作缓冲控管，正确的选择缓冲大小并不是那么重要。假如缓冲订得太大，库存就只会被消耗到绿区，这是降低缓冲的信号。假如缓冲订得太小，库存就会被消耗到红区，此时需要提高缓冲。经过多次反复的调整，正确的缓冲大小即可获得。 做好缓冲管理，很多问题就可迎刃而解。例如有些产品受到季节或促销的影响，整个市场的总消费量会增加。季节性产品的特性是，我们在这段期间没有足够的产能，所以必需提早生产；也就是说，前面一段很长的时间都要增加存货。然后我们销售，并祈祷销售预估是正确的。假如不正确，损失会特别惨重。结果不是囤积生产过剩的存货，就是无