【精品】逆境中管理的挑战

1、逆境中管理的挑战：六个不可或缺的领导特质再也没有比此刻更艰巨的管理挑战了，并菲只有你的事业或产业衰退，全球经济体系都受到重创。2008年9月因几家美国投资银行破产倒闭引爆的流动性危机(liquidity crisis),很快便波及到全球 各地的企业和消费者，我们犹如车祸受害者般对突如其来的意外感到震惊无措。到了 11月， 儿乎所有的已开发国家都陷入严重的经济衰退，或是经济成长急剧减速，有些国家的经济虽然仍然呈现 正成长，却也明显受到冲击。就连令人称羡的印度，其国内生产毛额(gdp)的成长率也从9%显箸下 滑至7%,让人深刻体认到这个世界已紧密连结，关联程度更甚于以往，彼此的牵连引动方式有时会出

2、 乎你意料之外。我们根本无法预测与意料会发生这些情况，有谁能在2008年8月预料到我们已熟知半世纪之久的华 尔街景况突然间不复存在？我们如此习惯于资本的容易取得，谁能料想到全球融资就这么干涸？展槊未 来，乂谁能预测会有多少资本可供企业扩展业务？谁知道哪些国家和市场将以怎样的速度萎缩？经济衰 退要持续多久，会不会演变成萧条？原本的通货膨胀趋势会不会转变为通货紧缩，尔后乂转变为通货膨 胀？我们不知道何时能够度过难关、情况会好转，也无法设想未来的世界面貌，但可以确定的是，此刻 局势激烈变化，伴随而来的是危险与机会。金融海啸花了很长的期间形成，对我们也必然造成长期冲击，这冲击期间有多长，端视全球各地政

3、府、 金融界、金业界在重建经济体系方面是否够聪慧。融资是经济引擎运转的动能，融资的供给最终得靠创 造信心，在经济体系的所有参与者对其他人的意图与能力产生信心之前，经济只会停滞不前。过去一个世代的经济承平期已经结束，我们如今处于充满忧惧、不确定性和怀疑的生存之战，跟任何 战场一样，当前情势所需要的领导力非常不同于承平时期。领导人要有心理准备，必须在信息不充分的 情况下对公司策略、结构、财务、营运等层面快速发起变革，许多变革将会非常急剧。撰写此书时，与我相谈过的大多数金业领导人要不是极度忧心，就是完全吓坏了。困惑的执行长和董 事们说出类似以下的话：情势快速急转直下、从没有人见过如此巨大的漩涡，大多

4、数人悲观地预见 如大萧条时期般的惨况，有人说得花一年的时间，全球经济才能恢复正常；也有人说恐怕得历经三年。 不过，我也发现，有领导人已经开始改造他们的金业，以度过任何可能的未来困境。他们此刻正力图蜕 变得比以往更好，为终将到来的经济复苏与成长做好准备。有些金业掌握机会，比它们的竞争者更快速行动，以不同的方式服务顾客。这些公司将是下一回合扩张 吋期的赛局改变者(game changer)o现金至上这波经济衰退的影响比以往更深、更广，持续的时间也将更久，面对你从未经历的经济衰退情势，你 必须调整过去展槊事业未来与营运方式的基本思维。迫在眉睫的挑战是：你必须快速而果决地为可能的 最坏情境做准备，而除

5、非你像杜邦公司的贺利得那样，已有因应危机的计划与流程，否则这项挑战的困 难程度将超乎你的预期。人们往往对公司的未來展望过度乐观，因为这是他们想要相信的未來，然而错误的过度乐观可能造成没 有作为或迟疑不决，最后导致悲惨后果。倘若你能认真审慎地为最坏境况做准备，你实际遭遇的情况可 能并没有那么糟，但当困难局势结束时，你反而有机会超越其它竞争对手；如果你不为最坏境况做准备, 你的公司和你本身的职涯将有潜在的危险。在当前的艰困局势中，你的焦点必须从损益表转移至资产负债表。当前所有公司的最重要挑战是保护 与管理现金流量，不管你是否已感受到这点。在这场危机出现z前，你公司的绩效成功指标是透过市场 占有率的

6、提高，使营收成长、每股获利增加；但如今，你最要紧的指标是现金。你不能再以追求营收成 长为首要考虑，现在你要了解的是你公司所做的每一件事会牵连到多少现金，你必须有充足的现金或取 得现金的可靠管道，才能度过这场风暴。在现今的信息技术下，你可以了解你公司每天的现金部位，也 应该这么做。公司内部有三个现金來源：营运获利、营运资金(或称流动资本，包括存货和应收帐款等)、资产岀 售所得，公司必须非常积极地追求这三个现金来源。每一笔销售不仅要计算利润大小，也要考虑公司因 为这笔业务会有多少现金压在存货和应收帐款上，以及会压多久。以往计划的评佔考虑是投资报酬率， 但你现在必须评佔它们将动用多少现金、能够产生多

7、少现金，以及多快可以产生现金。产生现金有多重要？你只需看看美国汽车业在2008年秋季的境况就可以了解。汽车业者面临的难题, 不仅是消费者的需求从利润丰厚的运动休旅车转向省油车款，还陷入现金短缺的艰难困境，而此困境 的恶化速度z快，让通用汽车公罚(general motors)不得不在11月宣布，美国政府若不出手救援，该 公罚的可动用现金将撑不过一年。美国三大汽车公司没有一家手上备有充裕的现金。在销售疲软不振下, 三大车厂不但无法产生足够的现金，还有大笔现金压在存货上。此外，它们的信用风险高，无法借到大 量资金，为了筹措现金，已经出售大部分不必要的资产。汽车业长久以來就有不少问题存在，但流动性的

8、短缺却使三大汽车业巨人在短短两周内跪膝屈服。再 來看看奇界公司(general electric),这是一家实力坚强、三a信用评等的公司，却在2008年3月的两 周动荡和9月的风暴中受到乜大冲击，使得该公司执行长必须急速取得外部资木，管理高层把他们的心 力从事业经营转向流动性的管理。由于流动性短缺将是持续存在的致命威胁，因此，你必须很保守地控管你的现金流量，尽快降低你的 现金收支平衡点(cash breakeven point),为最坏情况做准备。以现金为基准而计算出的收支平衡点将告 诉你必须做什么，可能是停止某条生产线、关闭某座工厂，或是去除某个通路，才能在你所能想彖到的 最坏情况下生存。千

9、万不要低估最坏情况的糟糕程度，例如你能想象到的最严重衰退情况可能对你的偿债能力造成什么 影响？会不会导致你违约，无法偿付债款？现在，许多企业人士口觉还不至于有严重问题发生，那是因 为他们在2010年z前不需要再融资，但万一信用额度用罄呢？还有，別忘了，股价下滑已经导致许多 退休基金从盈余状况变成需要资金挹注的负债状况。在计算现金时，你必须将所有的可能都考虑进来。此外，你也必须考虑到艰难时期可能比你设想的还要长。有人把2008年9月的美国零售业衰退称为 百年首见的洪水，显示消费者行为彻底改变。全球各地都预警，因为消费者短缺现金而停止或延后购买, 市场需求将持续衰减或长期疲软不振。在计算一年、两年

10、或三年的现金收支平衡点时，必须聚焦于流动 性。我提供咨询顾问服务的一家公司规划要在2009年与2010年减少10%的销售量，营收也要降低12%, 该公罚执行长和财务长也已经开始思考当2010年该公司的负债必须再融资时，要是融资与市场情况依 萎靡不振，应该怎么做。重新思考成长大多数企业领导人整个职涯都一心一意追求成长，如今，他们必须调整这种心态。有些执行长要员工 去抢食境况不佳的竞争者的市场占有率，但事实上唯有在有利可图且有现金效率(cashefficiency)下， 才能追求这样的成长。现金效率指的是市占率提高但存货不会因此增加、应收帐款期间也不会延长或变 得更复杂，进而消耗过多现金。新市场的

11、现金效率极为重要，美国三大车厂显然不了解这个道理，尽管 它们银弹短缺的情况持续恶化，正在等候政府伸出援手，高层主管们仍然在谈如何收复由场占有率！这 完全是在空想，追求此目标将是致命之举，它们最迫切的要务应该是降低市场占有率、减少产品线、放 弃部分顾客群，努力提升现金效率，在可获利性的市场区隔提高占有率。要想防止突然的流动性短缺，你必须思考以往难以置信的思维，例如审慎地舍弃营收与市场占有率的 增加，诚如汉斯集团(hanesbrands inc.)的执行长诺尔(rich noll)所言：为了防止不利，你必须愿 意舍弃一些有利的东西。我认识的一名执行长在调高价格时，舍弃了 8%的销售量，但新价格得以

12、稳住，使该公司改善了它的 现金流量。这是冒险之举，我建议在目前的环境下，你只能对获利性最差的顾客区隔调高价格，即便如 此，你也必须做好准备，在这些顾客因为价格上涨而踌躇不决时，果决地舍弃他们。信用卡公司已经大 幅调高客户的信用循环利率。现在，新的现实是：除非并购其它公司，你的公司两年后的规模将比现在还小，现金短缺的私募基金 公司为了筹措资金已出售部分公司持股，在需求衰减和充满流动性风险的环境下，大多数公司别无选择, 只能缩减规模。你的现金收支平衡点会告诉你，你必须缩减人力与产能，这是痛苦的抉择，但你必须面 对事实，因为唯有删减成本和增加现金，你才能生存下去。选择性地删减是必要的，而这些必要之举

13、可 以变成你的优势，此时此刻，你必须限缩你的焦距，专注在事业核心上，这是你不能失去的宝贵资产。 选择你将继续服务的市场区隔，甚至是特定顾客群，选择你将继续生产的产品、你将继续采购的供货商, 其它则必须果决地忍痛舍弃。缩减规模将为你带来简化流程与减少管理层级的机会，最终，你的顾客、 产品、厂房、人员、供货商将变得更少，但你的公司将变得更坚实。藉由降低成本和提高流动性的必要手段来改造你的事业，调整事业重心，这可以使你的事业从守势改 为攻势，把坏境况转变成改造公司的机会，使你的公司从风暴屮蜕变得比竞争者更强壮、更优异、更有 弹性，处于更好的位置。新的管理强度许多领导者必须对他们的日常管理模式做出重大

14、改变，想在动荡环境下成功，必须在事业的营运层面 经常调整，偶尔也需要破坏性的变革，这需要我所谓的管理强度(managementintensity)：密切关注关 键营运细节和外在环境变化，再加上躬亲参与和追踪。你不能只坐在办公室里阅读报告，发号施令，你 必须对外在环境、你的顾客和事业营运状况的变化有巨细靡遗的了解。公司各部门必须更紧密合作，并 能随时掌握外在环境的变化；你儿乎必须天天检视公司计划及其进展。你不能舍弃宏观的、更长期性的、 策略性的思维，但也必须亲口参与日常的沟通。你的新指导原则必须是躬亲与专注。强化管理有个重要部分，就是彻底了解动荡环境中哪些变化可能影响你的事业，你需要详尽、最新、

15、 未经过滤、快速从源头取得的信息，我称此为基层情资(ground.level intelligence)。最重要的基层情资 类别跟消费者有关，举例而言，沃尔玛(wal-mart)观察到婴儿奶粉销售量增加的时间止好是每月两次的 领薪日，这种现象以前从未出现过，显示消费者止承受沉重压力，手头不济，拮据度日。这就是基层情 资。你必须深入了解经济衰退导致的信用紧缩、裁员威胁等如何影响消费者行为，顾客与供货商面对新现 实是否能及时调整？ 乂如何调整？他们的财务状况和竞争力有了什么改变？举例而言，若你的公司生产 个人计算机，通常，你的客户是信息技术部门主管，但最终使用者或消费者是办公桌上摆放这些计算机 的

16、员工，在经济严重衰退下，若你的某家客户裁减员工人数，你应该预期这家公司向你采买的数量将会 减少。到现场直接观察，就像零售业的领导人走访不同的消费者购物通路，亲口观察人们的消费习惯如何改 变。至少你得问问那些最接近顾客的第一线员工，你也许不能完全和信他们的乐观看法，但销售人员绝 对是获取基层情资的重要來源，尤其当他们对业务很娴熟，和客户的工厂经理、业务与营销部门主管已 建立良好关系。你也需要有关你的供货商和事业伙伴的基层情资，你应该小心探查，以了解他们目前在做的事、他们 的感受，以及目前关注的事。有些信息特別重要，像是他们的融资取得难易、生产要素价格，以及财务 的健全性。在公司内部，必须天犬监视

17、那些直接影响公司财务健全性和流动性(例如现金、存货、应收帐款等等) 的活动，并取得详细信息。月报和季报不是基层情资，你要知道每天累积的产品线存货量，在公司耗用 更多现金z前采取行动。上述所有信息都必须被分享、汇整和研究，以从中汲取重要事实，并掌握任何开始浮现的发展型态， 你也许会从中看出某些产品的销售情形在一个国家的不同地区朝不同方向发展，或者你可能发现某个竞 争者在某项产品的表现特别好。当你看出这类新浮现的趋势时，便可立即采取行动，例如改变不同地区 的广告策略或内容。最重要的是，你必须看出止在浮现的大局势，这样，当你的最大客户大砍订单，让 你少掉四成生意时，你才不会感到震惊，而且你已做好准备

18、，可以快速启动因应对策以保护你的公罚。 美国汽车业的一家主力供货商发现，对照它木身搜集到的基层情资，它从某家汽车制造商客户那儿取得 的预测资料事后证明真是错得离谱。幸好，这家供货商使用木身搜集的情资，才没有耗用大量现金去增 产，还留下大量存货。你必须破除各单位、部门与人员之间的藩篱，让人员之间的对话畅通，这样你才能知道公司其它人员 获得什么信息、有什么洞察，你的各项努力才能协调，你的公司也才能更快速做出响应。把你和你公司 面临的境况比成一场篮球赛，队员不断根据竞赛木身的变化做出实时决定，直觉地传球给队友以反制防 守，从不担心由谁居功。篮球是一种比速度、急迫感和灵活度的运动竞赛，需要高度的同步化

19、。在当前 的环境下，公司也必须具备这些特质，否则就会伤害，因为比起任何其它状况，流动性短缺会更快速地 把公司推向悬崖。唯有公司全员形成同步化的团队，才能具备专注、速度、急迫感和灵活度，更快速做 出决策与付诸实行。实时控管绝大多数公司都是根据年度目标来运作，并且每季评量朝向这些目标的进展，在当前环境下，这样的 评量控管期太长了，我们不能等候这么长的时间来评估公司是否走在正确轨道上。在当前环境下，情势 变化太快，你可能在订定年度目标一、两周后就发现无槊达成这些目标。你必须增加你的控管频率，订 定每季、每月、甚至每周的目标，你必须经常检视你的目标和重要绩效指针，追踪朝向目标的进展，实 时釆取修正行动

20、。举例而言，若你以往监视每季的产能和实际产量，现在你可能得改成监视每川的产能 和实际产量，这样，你便能根据情况变化，灵活地做出调整。环境的动荡变化使得一种事业模式与策略的适用寿命期间缩短，你的事业模式与策略变得不适用的速 度可能比你预想的还要快，事实上，在境况恢复正常之前，你的公司可能需要不只一次改变策略。直到 乌云消散之前，保持弹性很可能就是你的策略、保留现金很可能就是你的目标。和你的人员保持密切接 触、比以往更常挖掘与钻研数字，都可帮助你发现你的策略、事业模式、战术或执行方法行不通的早期 警讯，你没有时间去慢慢辨识或过滤一些可能性。你必须不松懈地保持监视，注意人员是否依照你的较 短期计划和

21、目标行事，就算不是天天追踪，至少必须每周追踪。向人员询问问题，今天（而不是明天）就 帮助他们克服他们遭遇的障碍，这些行动右助于营造急迫感。预算期间也必须缩短。公司通常使用直线法提列一整年的预算，在当前环境下，任何以一般方式提列 预算的公司儿乎注定会失槊，例如许多公司的2008年度预算在第三季就用完了，而且由亏转盈无槊， 预算变得毫无意义。但公司的计划、薪资，以及其它许多流程还是必须有预算做为依据。为了让预算编 列更具灵活弹性，所有可以对预算规划提出有用信息的人员要一起坐下来，花儿天的时间规划预算，而 且每月进行调整修正。此外，减少预算项目，右助于简化这个流程。强化管理意味着，就算你采取果决行动

22、可确保事业在接下来六个川能生存下去，你仍然必须留意未来 发展与周边情势，运用你的基层情资来侦测在衰退时期和衰退期结束后影响世界的力量。分析发展情势 并非易事，就算在境况最佳时期，未来也往往模糊不清，但坚定聚焦于未来，再加上以务实的方法为最 坏情境预做准备，就能获得很高的回报。这么做可以使你的公司保持攻势，侦测到可能的新曙光。举例 而言，在2008年11丿j,美国汽车业因销售量急剧衰减而摇摇欲坠，但福特公司却注意到油价已下滑至 每桶60美元，过去因油价上涨至每桶100美元以上而锐减的货车需求有了起色，于是，新增一轮班的 货车生产线以掌握这个商机。（当然，此举可能不足以拯救福特公司，让它从即将到来

23、的大海啸屮脱身。） 同样地，如果你侦测到消费者的购买偏好将长期转向较便宜的产品，这可能告诉你必须放弃某个市场区 隔，而不是试图保住市场占有率，导致现金流失。建立有信心的组织这将是一段必须做出许多艰难决策的时期，包括选择留下哪些人（有用的变革代理人）和割舍哪些人、 谁的预算将被砍掉多少、关闭哪些工厂和续存哪些工厂。你的管理强度包含迅速做出决策，你不一定有 时间思考每个问题，从每个角度检视情况，你必须使用你的基层情资，有勇气采取行动，你也必须随时 做好预备去改变先前不合理的决策。某公司在2008年夏天获得葷事会同意，对它的供应链进行大规模 重整，这项计划需要在接下来两年进行庞大的资本投资。但当销售

24、业绩突然在秋季的一个月内下滑10% 时，董事会要求公司延后这项供应链重整计划，为了搏节现金，他们愿意舍弃此计划的好处，同时，他 们也认为未来的供应链新结构与原先规划的将右所不同。对于未来，必须果决，没错，在此刻，预测与预期似乎毫无意义，但复苏终将到来，你必须为那一刻 做好准备。你必须对你的市场和竞争者做出你所能做的最佳假设，并根据这些展槊假设，决定在哪些领 域投入心力，甚至投入资金在创新、策略性并购、新顾客、新产品或新通路。你在其它领域省下的心力 与资源可以让你转而投注于这些领域，采取主动，把那些采取守势的竞争者抛在后面。积极的措施和果决的行动有助于建立你本身和其它人的乐观与信心，发现机会并积

25、极常握，将激励人 员，使他们从担心害怕转变为务实的乐观。你的言行将团结周遭人员的意志、心力、勇气与热情。领导人现身前线也很重要，可激励人员，使他们从畏惧转变为深具信心。不过，你的态度必须止确而 有益，结合坚定的正直、理智的诚实、坦率和正视事实的能力，述有真诚态度，这些特质都很重要，在 此刻更是攸关紧要。你必须诚实地将事实摊开来谈，并果决地应对，才能让其它人感染你的勇气与乐观。 你必须指明一条可靠、具体的前进途径，并征召其它有勇气做出艰难决策而不牺牲价值观的变革代理人。 若你的陈述半真半假，对坏消息裹以糖衣，或是未能了解险恶环境的事实，人们将不会信任你，更糟糕 的是，他们将不会产生急迫感。立刻行

26、动以上综观你的公司该如何克服横扫全球的经济海啸带来的艰难，接下来八章将讨论每个部门可以采取 的行动。你必然想先阅读你的责任领域，但请务必也要花时间阅读所有其它部门的行动，因为在如此险 恶的逆境屮，公司的每一份子必须了解其它部门同仁承受的压力，你愈了解他们的处境，你就会愈愿意 为了整个组织的福祉而和他们团结合作。如前所述，你的公司极可能在历经这场战役后缩小规模，你的顾客、产品种类、供货商、管理层级将 减少，但所有这些缩减、磨砺和集屮专注也意味着你的流程将变得更精简、更有效率，你的公司将变得 更坚实。更重要的是，你和你的人员将拥有共同打赢一场硬仗、把公司带往更美好未来的历史性成就。艰难时期，六项必

27、要领导特质优秀领导人具有许多重要行为与特质，但在这个极为艰难的时期，有哪些最重要？我认为有六项领导 特质绝对不可或缺，扼要说明如下：诚实与可信当前的挑战绝对不简单，没有人能确知事业环境及其方向，在没把握你的看法是否正确下，如何告诉 他人你的见解？你既不能欺骗，也不能吓唬他人，任何人都可以上网搜寻查证与检验你的想法。唯一的 答案是理智的诚实与谦逊。你的权威不是来口你的全知全能，而是来口你疏通了解与提出解方的能力。 诚实对待人们：把你的见解告诉他们，承认你的了解有限，征询他们的看法。这么做可能需要勇气，但 集合众人之见，你们可以共同拼凑出更好的可能性。能激励他人这是优秀领导人必备的重要能力，在当前环境下尤其重要，因为大多数人都陷入焦虑，这场经济海啸 来得太突然，毁掉他们辛苦赚来的积蓄，让他们的饭碗岌岌可危，他们不再相信他们所听到、看到或读 到的东西，更糟的是，他们看不到好转的可能，许多人近乎绝槊。你该怎么办？从你本身