基于业务的人力资源管理学习教案

1、会计学1基于业务的人力资源管理基于业务的人力资源管理第一页，编辑于星期一：九点 三十八分。第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合 第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求 第1页/共20页第二页，编辑于星期一：九点 三十八分。n没有企业不重视人力资源的，但是人力资源管理影响力有限n口头上的战略伙伴地位，实际的救火队n理论上可以大有可为，实际上无能为力n理论满天飞，操作五花八门n人力资源管理者以付出付出多得多的代价换取小得多的回报第2页/共20页第三页，编辑于星期一：九点 三十八分。n没有一家企业的老板不认为人力资源很重

2、要n大多数人力资源管理者认为人力资源管理处于企业的非核心位置n几乎全部的学者/研究机构认为人力资源管理对企业的影响越来越大那什么样人力资源管理是合适的/优秀的？第3页/共20页第四页，编辑于星期一：九点 三十八分。案例研讨：n为什么业务部门人员向转行去从事人力资源管理的人比科班出身的人力资源管理者更适应企业的环境？nA公司已经形成一整套行之有效的人力资源管理模式，B公司人力资源管理者是否可以模仿？多大程度上可以模仿？ 第4页/共20页第五页，编辑于星期一：九点 三十八分。第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合 第三部分：基于业务的人

3、力资源管理对人力资源管理者的要求 第5页/共20页第六页，编辑于星期一：九点 三十八分。价值实现模式企业发展阶段市场地位企业文化人力资源管理第6页/共20页第七页，编辑于星期一：九点 三十八分。生存期生存期发展期发展期成熟期成熟期二次创业期二次创业期企业特点企业特点n规模小，人员少，结构简单，关系简规模小，人员少，结构简单，关系简单。单。n生存压力大，资源严重向业务倾斜生存压力大，资源严重向业务倾斜n人治重过法制，只关心结果，来不及人治重过法制，只关心结果，来不及关注过程。关注过程。n朝不保夕，业务挂帅，一切为盈利。朝不保夕，业务挂帅，一切为盈利。n没有太多的资金。共享前景和管理者没有太多的资

4、金。共享前景和管理者的人格魅力是维系队伍关键纽带的人格魅力是维系队伍关键纽带n规模扩大，人员增多，结构趋向复杂规模扩大，人员增多，结构趋向复杂，关系复杂化。，关系复杂化。n生存压力缓解，原有遗留问题和新问生存压力缓解，原有遗留问题和新问题日渐突出题日渐突出n规范化和利益分配成为关注的焦点规范化和利益分配成为关注的焦点n关注短期盈利和长期发展的平衡关注短期盈利和长期发展的平衡n关注结果，同时也开始关注过程。关注结果，同时也开始关注过程。n机构和人员臃肿，官僚主义和文牍主机构和人员臃肿，官僚主义和文牍主义严重，协同困难，灵活性全无义严重，协同困难，灵活性全无, ,规则规则的完善、优化是管理重点的完

5、善、优化是管理重点n更关注企业的长期发展更关注企业的长期发展n原有的运作方式开始逐渐失灵，强调原有的运作方式开始逐渐失灵，强调变化和适应变化的心态变化和适应变化的心态n业务不断增长，利润越来越少业务不断增长，利润越来越少, ,利润利润主要来源于有效成本控制和新业务主要来源于有效成本控制和新业务n新业务成长迅速，人才需求类型发生新业务成长迅速，人才需求类型发生变化变化n利润主要来源于新业务利润主要来源于新业务n原来的管理模式制约公司发展，管理原来的管理模式制约公司发展，管理需要结构性调整需要结构性调整n历史功臣演变为现实包袱历史功臣演变为现实包袱n规则再造是重点，推动员工适应新规规则再造是重点，

6、推动员工适应新规则则人力资源战略人力资源战略与规划与规划n根本不会考虑根本不会考虑n没有系统的规则，灵活性压倒一切。没有系统的规则，灵活性压倒一切。 n开始考虑人力资源规划开始考虑人力资源规划n重点是关键类型人才的规划重点是关键类型人才的规划n开始关注人才结构开始关注人才结构n员工的激励、保留、培养、发展和合员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。以前理使用成为人力资源管理重点。以前散乱无章的工作方式影响资源使用效散乱无章的工作方式影响资源使用效率率 n有完整的人力资源规划，形成相对固有完整的人力资源规划，形成相对固定的有效人才结构定的有效人才结构n考虑业务变革对人力资源规

7、划的要求考虑业务变革对人力资源规划的要求，企业文化再定义、流程再造、组织，企业文化再定义、流程再造、组织结构重新设计、公司能力组合、配置结构重新设计、公司能力组合、配置、发展成为人力资源管理重点、发展成为人力资源管理重点 n强调危机意识，有意形成冲击强调危机意识，有意形成冲击 n重新进行人力资源规划重新进行人力资源规划n变革心态、人性化、合作伙伴关系成变革心态、人性化、合作伙伴关系成为重点强调的内容，成为人力资源管为重点强调的内容，成为人力资源管理重点理重点n强调外协资源强调外协资源n骨干人员退出机制日益迫切骨干人员退出机制日益迫切组织结构设计组织结构设计n设计简单设计简单n有部门职责，人为变

8、化较多有部门职责，人为变化较多n开始详细设计组织结构开始详细设计组织结构n开始梳理业务流程开始梳理业务流程n详细界定部门职责详细界定部门职责n决策和执行开始分开决策和执行开始分开n领导个人的作用在淡化和弱化领导个人的作用在淡化和弱化 ，强，强调合理授权调合理授权n组织结构相对稳定组织结构相对稳定n多执行层级，执行层经常成为上下层多执行层级，执行层经常成为上下层面沟通的障碍面沟通的障碍 n开始关注业务流程的完善与再造，以开始关注业务流程的完善与再造，以及对组织结构变化的影响及对组织结构变化的影响n强调组织扁平化，减少执行层级，减强调组织扁平化，减少执行层级，减少信息传递的中间环节，强调平行沟少信

9、息传递的中间环节，强调平行沟通与协调通与协调n通常按业务单元进行组织结构的重新通常按业务单元进行组织结构的重新设计设计职位体系管理职位体系管理n通常因人设岗和因事设岗相结合通常因人设岗和因事设岗相结合n分工不明确，依靠协调和员工责任心分工不明确，依靠协调和员工责任心弥补模糊地带。弥补模糊地带。n事随人走事随人走 n非常关注职位设置，开始进行职位分非常关注职位设置，开始进行职位分析，因事设岗析，因事设岗n开始建立关键结构或职位的职业发展开始建立关键结构或职位的职业发展通道通道n开始进行职位评估，定期维护职位职开始进行职位评估，定期维护职位职责责n职位体系管理成熟职位体系管理成熟n重点在人员的职业

10、生涯管理重点在人员的职业生涯管理n重点是变革对职位体系的影响重点是变革对职位体系的影响n职位体系重构，责、权、利向下移职位体系重构，责、权、利向下移n人才结构性调整人才结构性调整第7页/共20页第八页，编辑于星期一：九点 三十八分。生存期生存期发展期发展期成熟期成熟期二次创业期二次创业期绩效管理绩效管理n可能有简单的绩效管理方法可能有简单的绩效管理方法n侧重员工的绩效管理侧重员工的绩效管理n绩效管理体现完全的结果导向绩效管理体现完全的结果导向n更加注重绩效管理，形成比较系统的更加注重绩效管理，形成比较系统的操作操作n从员工绩效管理向组织绩效管理转移从员工绩效管理向组织绩效管理转移n关注结果与关

11、注过程并重关注结果与关注过程并重n关注组织绩效管理关注组织绩效管理n形成绩效文化形成绩效文化n关注引导绩效结果的过程，强调过程关注引导绩效结果的过程，强调过程管理管理n绩效管理中强调对变革和创新的管理绩效管理中强调对变革和创新的管理n绩效管理体系重构绩效管理体系重构n关注业务单元的绩效关注业务单元的绩效薪酬管理薪酬管理n可能有简单的薪酬标准，薪酬管理中可能有简单的薪酬标准，薪酬管理中人为因素较多，基本是谈判工资人为因素较多，基本是谈判工资n侧重日常的薪酬管理事务侧重日常的薪酬管理事务n薪酬导向对眼前的关注重于长远的发薪酬导向对眼前的关注重于长远的发展。展。 薪酬严重向价值主要创造者倾斜薪酬严重

12、向价值主要创造者倾斜n工资大幅增长，固定比例增大工资大幅增长，固定比例增大 n开始薪酬分析开始薪酬分析n建立有自己的薪酬结构建立有自己的薪酬结构n开始规范薪酬管理整个过程开始规范薪酬管理整个过程n注重薪酬支付的效果，建立薪酬与个注重薪酬支付的效果，建立薪酬与个人绩效的关联人绩效的关联n定期进行薪酬竞争力分析定期进行薪酬竞争力分析n开始针对不同人员群体设计不同的薪开始针对不同人员群体设计不同的薪酬结构酬结构n重点在奖励计划设计重点在奖励计划设计n业务、技术成长依赖于对创新的激励业务、技术成长依赖于对创新的激励 n薪酬管理重点转向团队薪酬，特别是薪酬管理重点转向团队薪酬，特别是针对新业务单元经营班

13、子的薪酬设计针对新业务单元经营班子的薪酬设计n对长远的关注重于眼前的困难对长远的关注重于眼前的困难n新业务发展成为激励的重点新业务发展成为激励的重点能力管理能力管理n对职位有概括性的、大致的能力要求对职位有概括性的、大致的能力要求n突出强调个人间协作能力而不是部门突出强调个人间协作能力而不是部门间协作能力。间协作能力。 n开始关注能力体系建立开始关注能力体系建立n侧重关键职位能力管理侧重关键职位能力管理n形成系统的能力管理体系形成系统的能力管理体系n强调企业的变革和创新能力强调企业的变革和创新能力n中管层的能力提升问题被提高到空前中管层的能力提升问题被提高到空前高度高度 n能力体系重构能力体系

14、重构n各业务单元的经营管理能力提升问题各业务单元的经营管理能力提升问题被提高到空前高度被提高到空前高度 培训和发展培训和发展n资源很少资源很少n培训职能很弱，开展少量的工作培训职能很弱，开展少量的工作n强调领导身先士卒，鼓励苦干、责任强调领导身先士卒，鼓励苦干、责任心。心。 n基于关键职位的能力体系开始建立关基于关键职位的能力体系开始建立关键职位的培训体系键职位的培训体系n开始关注员工职业生涯规划管理开始关注员工职业生涯规划管理n建立系统的基于能力体系的培训体系建立系统的基于能力体系的培训体系n非常关注员工职业生涯规划管理非常关注员工职业生涯规划管理n将变革要求引入培训和发展将变革要求引入培训

15、和发展n强调跨组织的协调和跨文化的沟通问强调跨组织的协调和跨文化的沟通问题题n将变革和创新作为企业的主要价值导将变革和创新作为企业的主要价值导向向招聘和选拔招聘和选拔n工作重点，首先需要业务、技术人员工作重点，首先需要业务、技术人员。 人才招聘方式比较简单，渠道比较人才招聘方式比较简单，渠道比较单一单一n个人情感和魅力是留住员工的关键。个人情感和魅力是留住员工的关键。 n形成有效的渠道和程序形成有效的渠道和程序n注重人才的测评和甄选方式注重人才的测评和甄选方式n机会是吸引人的主要手段之一机会是吸引人的主要手段之一n大量的新员工带来思想和行为冲击大量的新员工带来思想和行为冲击 n侧重人才测评手段

16、和工具的完善，注侧重人才测评手段和工具的完善，注重变革对人才选拔方式、方法的要求重变革对人才选拔方式、方法的要求n文化逐渐成为吸引人的主要手段之一文化逐渐成为吸引人的主要手段之一n注重引入外力，引入人才结构呈现注重引入外力，引入人才结构呈现“倒金字塔倒金字塔”或者或者“纺锤形纺锤形”人事事务工作人事事务工作n主要工作主要工作n地位逐渐弱化地位逐渐弱化n开始采用软件等自动化操作开始采用软件等自动化操作n完全从属性的工作，基本采用自动化完全从属性的工作，基本采用自动化操作操作n完全从属性的工作，基本采用自动化完全从属性的工作，基本采用自动化操作操作第8页/共20页第九页，编辑于星期一：九点 三十八

17、分。戴 尔 的 业 务 设 计 方 式 传 统 的 个 人 电 脑 业 务 设 计 方 式 第9页/共20页第十页，编辑于星期一：九点 三十八分。n价值实现方式如何影响组织结构设计 企业的价值实现方式决定企业有哪些事项要完成，这些事情如何被组织完成，马上涉及到组织结构的设计问题，特别是组织结构中的不同机构的职责划分问题。n价值实现方式如何影响职位体系管理 当职责被分配到企业下属机构，分配到职位后。对于那些在企业价值实现过程中承担更重要的、更多事项的下属机构，职位设置时一定考虑可设置相对多的职位，也会优先设计这些人员的职业发展通道。n价值现实方式如何影响绩效管理 企业价值实现方式中的关键环节和关

18、键活动，理所应当是绩效管理的重点，制约企业价值实现的环节理所当然是企业绩效改善的重点，因为这些最能体现企业绩效状况和绩效改善效果。n价值实现方式如何影响薪酬管理 对于在企业价值实现中承担关键责任的下属机构或职位的人员，他们创造了企业价值的主体部分，企业在分配薪酬资源时需要向这些机构或职位的人员倾斜。这种倾斜是基于在价值创造过程中承担的责任和创造的绩效决定的。n价值实现方式如何影响人力资源规划 对于企业价值创造过程中扮演角色的下属机构，更需要优先进行人力资源规划，因为这方面人员的需求和供给直接影响到企业价值实现效果，这方面的关键人才更是企业优先需要进行培养和储备的。n价值实现方式如何影响员工培训

19、和发展 在企业价值实现过程中关键的关键职位的人员和带来更大贡献的人员是员工培训与发展的主要对象。n价值实现方式如何影响员工招聘和选拔 企业价值实现过程中，那些职位是关键？这些职位有什么样的任职要求，结合任职要求如何进行人才的招聘和选拔，采用什么渠道招聘企业需要的人才才是有效的，设计什么样的选拔和甄选方式符合职位特征？这些都离不开对价值实现方式的思考。第10页/共20页第十一页，编辑于星期一：九点 三十八分。案例讨论：大哥大公司与金利来价值实现模式的差异，要求人力资源管理应有的差异是什么？第11页/共20页第十二页，编辑于星期一：九点 三十八分。可口可乐可口可乐百事可乐百事可乐企业战略企业战略行

20、业领先者市场追随者企业文化企业文化“家文化”，强调每个成员都是家庭成员“绩效文化”，以业绩论英雄人力资源管理策略人力资源管理策略处处体现员工对公司的拥有度和公司对家庭成员的关注体现对业绩的情有独钟招聘招聘招聘没有经验的人员自己培养，渠道采用校园招聘为主从社会上招聘有经验的、已经被证明业绩的人员，采用社会招聘为主，偏爱猎头招聘培训和发展培训和发展因为关注“家庭成员”，建立了基于职位的培训课程体系，从入职开始提供系统的培训，投入大量的资源提供很少的培训资源，甚至还希望猎来的人员提供培训绩效管理绩效管理形成了详细工作过程指导文件，关注工作过程，绩效实际上是指过程绩效或者流程绩效首先关注工作结果，其次

21、才是过程薪酬管理薪酬管理薪酬结构上高固定低浮动；周期性调整薪酬，每次可能调整幅度并不大薪酬结构上低固定高浮动；业绩是薪酬最主要的影响因素第12页/共20页第十三页，编辑于星期一：九点 三十八分。第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合 第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求 第13页/共20页第十四页，编辑于星期一：九点 三十八分。企业发展需要什么？相关部门管理者需要什么？员工需要什么？有什么样的选择组合？企业所有者需要什么？第14页/共20页第十五页，编辑于星期一：九点 三十八分。招聘培训激励代谢 核心员工，人数占相

22、当比例原则上以内部培养为主 签订中期的劳动合同 一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等 通过内部培养辅导方式进行培训 发展提高员工认同的系统 承认和奖励并重 设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等 保持一定的流动率来保证组织活力 通过绩效评估来促进流动率 保持一定的富余基层员工 以校园招聘为主入门职位 操作性培训和基本技能培训 突出工作中的培训 培训的重点在于快速提升技能 设计有针对性的奖励模式采取一定的激励方式来提高绩效 保持一定的流动比例 保持一定的富余人员为不同员工队伍设计不同的人力资源管理策略 基本上以内部选拔为主 未来领导的候选人 需要在高级专业人士内建立人才选拔机制高层管理人员继任计划核心员工，人数占相当比例 外部招聘与内部选拔结合，扩大招聘渠道 适当进行储备，保持稳定设计定制的培训计划，挖掘潜力重点培养 注意培养管理能力和未来的潜力与业绩挂勾的短期激励 承认和奖励并重倾斜性的薪酬和福利组合规定淘汰比率 尽量避免流失培训的目的是培养如何成为未来领导人 管理培训是重点 与绩效挂勾的短期激励 倾斜性的薪酬和福利组合 对不能胜任的进行淘汰 尽量避免流失中层管理人员高级专业人士中层