基于组织学习地图培训体系设计与构建(ppt 63页)

1、0基于组织学习地图培训体系设计与构建主讲：蓝旻1课程的学习步骤2IBM 业务全球领先的领导力模型l战略流程l执行流程l领导力发展流程BLMBLM是一个是一个IBMIBM高层用于战略制定与执行联接的方法与平台高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪此模型重点是介绍上述此模型重点是介绍上述9 9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正了个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正了解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的解一个全面、深

2、入并可落地的战略是如何制定与执行的市场洞察市场洞察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才战略战略执行执行领导力领导力市场结果市场结果差距差距l 业绩业绩l 机会机会3市场洞察市场洞察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才战略战略执行执行领导力领导力市场结果市场结果差距差距l 业绩业绩l 机会机会IBM业务领先模型 领导力就是推动力基业常青组织的核心三大流程-CEO的关键任务-战略流程-运营流程（执行）-领导力发展流程4对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估

3、量的业务价值对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLMBLM使使IBMIBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBMIBM带来带来了多方面的业务价值了多方面的业务价值同一种语言同一种语言最基本的方法最基本的方法逻辑的力量逻辑的力量执行的跟踪执行的跟踪共同的目标共同的目标自上而下的实施自上而下的实施5IBM业务领先模型战略市场洞察市场洞察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才战略战略执行执行领导力市场结果市场结果差距差距l 业绩业绩l 机会机会战略意图

4、战略意图l 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致市场洞察力市场洞察力l 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么创新焦点创新焦点l 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以

5、应对行业的变化场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化业务设计业务设计l 对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。略控制。6IBM业务领先模型执行业务领先模型执行市场洞察市场洞察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才战略战略执行执行领导力市场结果市场结果差距差距l

6、 业绩业绩l 机会机会关键任务关键任务l 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动正式组织正式组织l 为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人才人才l 重要岗位的

7、人员要具备相应的能力以完成出色的业绩重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩氛围与文化氛围与文化l 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们7客户价值主张类型-业务驱动模式总成本领先Best Total Cost提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购/优化供应链适当的选择性一贯的高质量/性价比最优突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量

8、差异化产品新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案-电联的业务驱动模式是属于这种吗？方案的全面性/集成能力客户保持率/保有率客户生命周期盈利性为客户提供客制化产品和服务 最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值 提供多种选择和方便的接入确立行业标准产品领先Product Leader全面客户解决方案Complete CustomerSolution系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准提高客户平台的创新首先进入市场8培训体系在组织能力构建的价值和位置模模板板- -绘制电联公司的战略地图绘制电联公司的战略地图财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程层面内部流程层面学习与成长学习与成长层

9、面层面生产率战略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值客户价值主张客户价值主张产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象价价格格质质量量可用可用性性选选择择功功能能服服务务伙 伴 关伙 伴 关系系品品牌牌运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程选择选择获得获得保持保持增长增长机会识别机会识别RRD D组合组合设计设计/ /开发开发上市上市环境环境安全与健康安全与健康招聘招聘社区社区人力资本人力资本信息资本信息资本

10、组织资本组织资本文化文化领导力领导力协调一致协调一致学习地图学习地图长期股东价值长期股东价值9培训体系在组织能力构建的价值和位置10组织战略运营业务目标组织构架核心业务流程岗位岗位学习地图培训管理体系课程体系师资体系教材体系内部知识管理体系BP外部知识和智慧资源讲师内部作业指导书内容 / 时间 / 方式 / 费用/谁 满足需求计划业绩业绩业绩业绩培训管理体系与供应链课程学习导图培训管理体系与供应链课程学习导图问题问题修正计划修正计划组织规划人市场环境变化培训供培训供给中止给中止组织学习地图是培训体系的风向标11优化职位族建立职业任职资格梳理能力模型优化课程体系建立学习地图制定岗位培训计划234

11、561学习内容开发与三库建设学习方式选择学习活动设计和执行789内容体系构建实施操作流程支撑系统学习活动费用学习管理学习信息系统121011培训体系主要由内容体系构建、实施操作流程和支撑系统三大部分构成。1213培训需求的供应模式培训需求的供应模式14培训管理沙盘的启发 培训需求的来源组织需求员工需求 培训需求的分类静态需求-学习地图动态需求 岗位学习地图的影响因素（培训后一个月学员作业）环境和客户战略流程-关键任务关键岗位关键岗位人才能力现状人员的变化15课程的学习步骤16人力资源管理提升项目理念暨设计原理人力资源管理提升项目理念暨设计原理预期的企业经营预期的企业经营发展目标和策略发展目标和

12、策略支持企业发展策略支持企业发展策略的的核心核心竞争能力竞争能力企业发展对企业发展对人人员员的要求的要求人力资源策略人力资源策略员工对员工对企业的需求企业的需求绩效管理绩效管理学习与发展学习与发展组织机构组织机构人员配置人员配置薪酬薪酬企业文化企业文化人员创造经营价值企业发展对企业发展对系统的要求系统的要求企业发展对企业发展对流程的要求流程的要求企业发展对企业发展对技术的要求技术的要求员工敬业和胜任员工敬业和胜任客户满意客户满意技术、流程和系统确实是技术、流程和系统确实是支持企业获得竞争优势的支持企业获得竞争优势的基础，但是它们是相对容基础，但是它们是相对容易被同行拷贝的；而随着易被同行拷贝的

13、；而随着时间的推移，它们的优势时间的推移，它们的优势会不断减弱会不断减弱而企业在技术、流程和系而企业在技术、流程和系统上的可持续竞争优势的统上的可持续竞争优势的依赖的是公司唯一的独特依赖的是公司唯一的独特的资产的资产 - - 人力资源人力资源17培训方法培训方法提供个性能力标准提供个性能力标准业绩与能力业绩与能力依据依据调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力评评估估内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统能力能力模型模型能力能力词典词典能力定义与能力定义与描述描述考核评

14、价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准绩效管理系统绩效管理系统课程课程设置设置依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度岗职岗职系统系统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统业务依据业务依据

15、课程设置标准课程设置标准18岗位能力洋葱模型部门关键能力部门关键能力岗位胜任能力（部门）职业胜任能力（个人）领导力组织建立培训体系的目的-培养每个企业都适用的通才-适合企业自己使用的专才19胜任素质内容胜任素质方法概论胜任素质方法应用三步曲：胜任素质模型胜任素质评价系统胜任素质应用体系20胜任素质（Competency）的历史简介50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency

16、Testing for Competency Rather Than IntelligenceRather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用21技能技能知识知识会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为22The Building Blocks Of SkillsIntelligencePersonality Traits and PreferencesValues Interests Motives/GoalsKnowle

17、dgeExperienceBehavior/ Skills/Performance2324部门职责与考核指标（举例） 关键任务 关键考核领域生产部市场部销售部财务部制定并组织实施生产计划完善生产系统，优化生产流程，发展和使用新工艺与其他部门协调，保证供应链的顺畅制定、实施和协调销售计划管理客户关系实施售后服务市场调研，并根据调研结果制定公司产品/市场发展战略总体规划公司公司客户资源的发展全面规划公司产品/品牌的市场营销、促销活动制定公司财务政策、财务管理办法、会计核算制度制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展实施年度会计决算与财务分析，为领导决策提供有效依据生产计划的达成生产系统的优

18、化生产效率的提高销售计划的完成提高客户满意度售后服务的质量市场调研的质量客户定位的准确性提升公司产品/品牌价值政策、制度的合理性与可行性账务计划与公司发展协调一致性财务分析的严谨性与准确性25学习地图的第一步：关键任务分析（关键岗位）26管理（管理（M）技术类（技术类（T）专业类（专业类（P）销售类（销售类（S）支持类（支持类（A）操作类（操作类（O）职衔职衔职衔职衔总务总务后勤后勤文职文职类类一线一线管理管理类类(OM)(OM)一线一线操作操作(OO)(OO)AM4总裁AAAAABM3总监等BT5总工程师BP5资深顾问BS6业务总监BBCM2经理CT4高级工程师CP4资深专员CS5业务经理C

19、CDM1主任DT3工程师DP3高级专员DS4高级业务DA5高级文书DO5高级技师EET2助理工程师EP2专员ES3中级业务EA4高级组长中级文书EO4高级组长技师FFT1技术员FP1助理专员FS2初级业务FA3组长初级文书FO3组长技工GGGGS1助理业务GA2普工助理文书GO2初级技工HHHHHA1杂工HO1杂工职职等等职职级级职职等等职职级级职衔职衔职职等等职职级级职衔职衔职职等等职职级级职衔职衔职职等等职职级级职衔职衔职职等等职职级级职衔体系及对应职等表学习地图的第二步：关键岗位职业发展通道27职位分类职位分类英文表示英文表示定义定义典型职位典型职位管理类管理类M, Managerial

20、主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位位n总裁总裁n人力资源总监人力资源总监n彩盒工程师彩盒工程师nCTP制作员制作员n审计员审计员n招聘专员招聘专员n业务员业务员n烟包业务员烟包业务员支持类支持类A, Assistant不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要求相对较低；求相对较低；或者不在生产一线工作，为公司负责人和部门或者不在生产一线工作，为公司负

21、责人和部门负责人提供支持，专业要求相对较低负责人提供支持，专业要求相对较低或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技术要求相对较低术要求相对较低n康乐设施管理员康乐设施管理员n厂长助理厂长助理n收发员收发员操作类操作类O, Operational在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操作及其它简单的工作作及其它简单的工作n试产组长试产组长n包装工包装工技术类技术类T, Technical进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工进行一线工作

22、的技术指导，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时间内难以通过培训获得该技术能力时间内难以通过培训获得该技术能力专业类专业类P, Professional工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业性，同时需要一定的创新性；性，同时需要一定的创新性；销售类销售类S, Sales需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作或者需要直接指导一线销售人员的工作28彩盒部-操作类岗位的职业发展路径表示主职业发展路径表示非主职业发展路径

23、操作类（操作类（O O）管理类管理类(M)(M)G等等F等等E等等D等等C等等B等等其他部门岗位其他部门岗位敲纸敲纸分切分切裱卡裱卡UV过油过油裱纸裱纸过油过油磨光磨光手啤手啤手烫手烫自啤自啤自烫自烫自烫机长自啤机长H等等助手助手手烫机长手啤机长过油机长裱纸机长裱卡机长助手助手敲纸班长分切工/切纸工敲纸工/压纸工/整理工彩盒部经理彩盒主任自啤主任自烫主任高级工程师雕版工程师排版员雕版技术员雕版雕版工程师生产序列经理厂长生产序列主任自烫机长自啤机长排版员排排版版29自啤序列自啤序列3D+E3D+E标准总表标准总表“怎样到那里？怎样到那里？”3D+E晋升标准向员工清晰传递了晋升要求，晋升标准向员工

24、清晰传递了晋升要求，帮助员工明确未来努力的方向帮助员工明确未来努力的方向30学习与发展员工职涯发展体系助理程序员程序员高级程序员资深程序员 软件设计师资深软件设计师测试员高级测试员资深测试员测试设计师助教（初级教师）基础课讲师(中级教师)专业课讲师副教授（高级教师）教授（资深教师）首席咨询顾问咨询工程师资深咨询工程师咨询顾问资深咨询顾问工程师高级工程师资深工程师顾问工程师助理工程师销售经理资深销售经理顾问销售经理资深顾问销售经理销售助理人力资源管理专员人力资源管理主管人力资源管理顾问资深人力资源顾问人力资源管理助理软件研发软件研发软件设计软件设计软件测试软件测试ITIT教师教师 咨询咨询 服务

25、服务 销售销售 HR HR管理管理公司机制保障公司机制保障：新员工导师制、内部流动机制、岗位竞聘制针对性的员工培训体系与技能提升计划针对性的员工培训体系与技能提升计划31Career LatticesCareer Ladders员工发展路径图（技术类）32基于职位能力的员工能力发展途径教育教育& &培训培训Education&Training导师及教导师及教授授Mentor&Teacher项目锻炼项目锻炼Project新员工始业教育新员工始业教育自学自学/Sel Study/Sel Study电子教学电子教学/E-Learning/E-Learning专题讲座专

26、题讲座/ /座谈讨论会座谈讨论会产品销售培训产品销售培训客户服务培训客户服务培训专业技能培育专业技能培育(根据职业蓝图)个人发展培育个人发展培育(根据能力差距)领导力培训领导力培训东软大学东软大学业务单元培训业务单元培训(根据业务知识)东软企业文化东软企业文化及策略及策略新员工导师制新员工导师制导师协助职业发展导师协助职业发展导师项目指导导师项目指导开发及教授开发及教授培训课程培训课程导师关键技能指导导师关键技能指导作为助理学习作为助理学习参与项目参与项目参与部门项目活动参与部门项目活动作为成员参与项目作为成员参与项目作为项目负责人作为项目负责人参与大项目参与大项目( (多系统多系统) )作为

27、大项目负责人作为大项目负责人工作复杂度工作复杂度/Job Complexity/Job Complexity职位能力水平职位能力水平HighLowLowHigh33第三步：基于职位能力评估制定培训课程体系技术能力技术能力核心行为能力核心行为能力职位差异能力职位差异能力内部管理内部管理1)PB7)Client-regard11)Communication*13)NEUSOFT Strategy2)Java*8)Learning12)Analysis & Judgement14)NEUSOFT MgmtSystem3)Oracle9)Innovation4)Unix10)Team work

28、ing*5)Detail Design*6)Industry Knowledge* Top 5 Compentecies Gaps 面向对象的设计方法（OOAD) 电信行业知识 Analysis & Judgementworkshop资深程序员（Senior Programmer ） UNIX Client ServiceLearning & Innovation Team workshopsOracle DBA Communication skills NEUSOFT TechnicalStrategy NEUSOFT MgmtSystemPB高级编程 JAVA 28513D

29、SL323DSL333DSL345DSL372DSL38,94DSL3103DSL3115DSL2133H143H55DSL265DSL2125DSL3能力序号能力序号培训时间培训时间能力层级能力层级培训方式培训方式10DTL32DTeam workshop34Training Map35基于模型的关键能力分析_培训规划Path of development for Senior SalesBIZ KNOWLEDGEIndustryCustomerSolution/ProductOperationalSELLING PROCESSEnterprise Account Selling Proce

30、ssTeam up with PartnerTACTICIANEXECUTANTPERFORMERSELLING SKILLProfessional Selling SkillStrategic sellingSales Negotiation SkillBUSINESS FUNDAMENTALBusiness Planning ProcessPresentation SkillRoles of SalesDevelopment System1TACTICIAN（战术家）战术家）制定客户(Account)开发策略和计划;与合作伙伴偕同作战2EXECUTANT（执行者）（执行者）一对一的销售，竞

31、争分析，建立高层关系，签单3PERFORMER（表演者）（表演者）在客户面前展示出专业(Professional)能力和知识36培训方案确定-培养课程、方式与考核培训内容培训内容- -公司运营知识公司运营知识 公司的经营策略； 合同评审、esales 公司采购发货流程 东软的品牌对销售人员的要求 基本财务、质量等政策和制度 公司的开发流程以及基本项目管理要求； 商务和法律知识培训内容培训内容- -产品产品/ /解决方案解决方案/ /技术技术 技术架构； 产品/解决方案性能 适用的用户和行业 竞争对手的产品/解决方案优劣势分析 配置报价技巧； 已有的用户案例培训方式：集中培训与视频会议相结合 检

32、验方式：培训结束后进行考试 ，考试给予2次机会，2次不及格者暂扣部分工资，通过后补发 行业知识行业知识 行业发展历史和趋势 全球/中国市场的状况(规模、竞争程度) 发展机遇 进入壁垒 行业中主要参与者(企业/机构)背景状况 国家相关政策客户知识客户知识 客户的财务/商业数据(营业额、利润、市场份额/排名) 面临的挑战 差距分析 商业目标(短期/长期) 发展战略 部门职责 业务流程 产品/服务(特点、新产品/服务开发)培训方式：自学，给每个top sales 1个月的时间，让其通过拜访客户、上网等方式来了解有关信息 检验方式：由公司的经理层（SVP/VP/营销副总）主办研讨会，时间定在4月底。届

33、时给每个top sales半小时时间就自己所负责的客户做一次介绍。 37Relationship of various CoursesSystematic/System ThinkingInterpersonal SkillPSSNSEASPTWPBPPPSSSS课程类别编号课程名称Business fundamental (基础技能)1Business Planning Process (制定业务计划流程)2Presentation Skill (演讲技巧)Selling skill (营销知识和 技巧)3Professional Selling Skill (专业销售技巧)4Strateg

34、ic Selling (大客户战略销售)5Sales Negotiation Skill (销售谈判技巧)Selling process (营销流程)6Enterprise Account Selling Process (企业级客户开发和销售流程) 7Team up with Partner (团队协同销售)培训方案确定-培养课程、方式与考核演讲准备地图日期：演讲对象：演讲成员：发掘听众需要时必需的背景资料：演讲检查单视听辅助工具：环境准备：投影仪/实物投影/幻灯机电源线缆分发资料/讲义电源插座投影胶片/投影屏幕灯光381级技工工人2级助理程序员,软件实施工程师,助理测试员等3级程序员,测试

35、员,工程师/咨询工程师,高级实施工程师等4级高级程序员,高级测试员,高级工程师/资深咨询工程师，项目软件经理等5级资深程序员,软件设计师,资深测试员，资深工程师，高级项目软件经理，咨询顾问等6级资深软件设计师,架构师,研究员，资深项目软件经理,资深咨询顾问等7级资深架构师,主任研究员,主咨询顾问，资深项目经理8级这是一个长期的逐步过渡的过程，这是一个长期的逐步过渡的过程，而不是一次到位。而不是一次到位。最低值T125%分位值T250%分位值T375%分位值T4最高值T5职位薪酬管理（职级图）-对培训的牵引机制39员工岗位发展周期图能力和业绩能力和业绩进入岗位的时间（月份）进入岗位的时间（月份）

36、导入期导入期 发展期发展期 稳定业绩期稳定业绩期 衰退期衰退期入职培入职培训指导训指导集中培集中培训、辅导训、辅导轮岗、培轮岗、培训师培训训师培训40能力级别（能力级别（Levels of competence)在岗位的时间（月份）在岗位的时间（月份）NOVICE新手新手SPECIALIST熟练员工熟练员工EXPERT专业员工专业员工MASTER专家专家41(专业职能)员工职级的能力等级和学习任务能力级别（能力级别（Levels of competence)Levels of competence)在岗位的时间（月份在岗位的时间（月份/ /年）年）NOVICENOVICE新手新手- -教育教育

37、- -流程流程- -知识知识- -通用素质通用素质STANDERSTANDER胜任胜任- -训练训练- -技能技能- -经验经验- -评估指标：评估指标：业绩业绩EXPERTEXPERT专业专业- -问题解决学习问题解决学习- -业绩改善学习业绩改善学习- -跨部门和岗位学习跨部门和岗位学习- -新员工导师新员工导师- -内部讲师内部讲师- -评估指标：组织贡献评估指标：组织贡献MASTERMASTER专家专家- -领导组织学习领导组织学习- -专业课程开发和评审专业课程开发和评审- -职业技能鉴定职业技能鉴定- -内部讲师培养和评审内部讲师培养和评审- -评估指标：技术专家和创新性贡献评估指标