核心能力无论08019昆明

1、TCQ011124BJ(GB)0核核 心心 能能 力力 五五 论论中国大连高级经理学院中国大连高级经理学院 副院长副院长大连理工大学管理学院大连理工大学管理学院 教教 授授董大海董大海 博士博士TCQ011124BJ(GB)1核心能力核心能力可以识别吗？可以识别吗？如何识别？如何识别？核心能力核心能力可以培育可以培育吗？怎么吗？怎么培育？培育？核心能力会成为双刃剑吗核心能力会成为双刃剑吗？核心能核心能力真的力真的存在吗？存在吗？核心能力学说是在什核心能力学说是在什么背景下产生的？么背景下产生的？核心能力的含义核心能力的含义与特征有哪些？与特征有哪些？主要内容主要内容TCQ011124BJ(GB

2、)21 1、 “ “核心能力学说核心能力学说”是在什么背景下产生的？是在什么背景下产生的？1.1 1.1 核心能力学说的核心思想核心能力学说的核心思想 企业的竞争优势，归根结底，来自于企企业的竞争优势，归根结底，来自于企业所拥有的独特的资源与能力。业所拥有的独特的资源与能力。这样一个简单而浅显的道理，为什么会引起全世界企业家、管理者、学者、乃至政府的关注和追随，个中道理是什么呢？TCQ011124BJ(GB)31.2 1.2 核心能力说的学科属性核心能力说的学科属性核心能力说是一个战略管理问题。核心能力说是一个战略管理问题。这是因为，战略管理主要关注三个问题：这是因为，战略管理主要关注三个问题

3、：到哪里去？到哪里去？目标目标怎么去？怎么去？战略途径战略途径是否有能力去？是否有能力去？资源、能力评估及其分配资源、能力评估及其分配TCQ011124BJ(GB)4演进过程演进过程1950s1960s1970s1980s1990s2000s安索夫：增长战略矩阵安索夫：增长战略矩阵安德鲁斯：安德鲁斯： SWOTSWOT分析分析萌芽萌芽迈克尔迈克尔波特：波特：竞争战略竞争战略战略定位战略定位钱德勒：钱德勒：“结构跟随战略结构跟随战略”的观点的观点西蒙、西蒙、明茨伯格明茨伯格：组织结构对战略的影响组织结构对战略的影响普拉哈拉德授哈默尔：普拉哈拉德授哈默尔：核心能力学说核心能力学说1.3 1.3 战

4、略思想的演变与核心能力学说的产生战略思想的演变与核心能力学说的产生TCQ011124BJ(GB)5安索夫：产品产品- -市场多样化增长战略市场多样化增长战略 多样化战略多样化战略2. 市场开发战略市场开发战略新市场新市场1. 市场渗透战略市场渗透战略目前目前市场市场现有产品现有产品3. 产品开发战略产品开发战略新产品新产品产品产品市市场场产品产品- -市场多样化对企业整体绩效的影响市场多样化对企业整体绩效的影响: :绩效增长绩效增长降低企业对任何一个单独产品降低企业对任何一个单独产品- -市场的市场的依赖性依赖性。 可以使不同产品可以使不同产品- -市场的差异相互抵消，从而使企业的市场的差异相

5、互抵消，从而使企业的整体绩效达到平衡整体绩效达到平衡。TCQ011124BJ(GB)6安德鲁斯：安德鲁斯：SWOTSWOT矩阵矩阵优势优势 Strengths1. 2. 3 劣势劣势 Weakness1.2.3. 机会机会 Opportunities1.2.3.4.5. 威胁威胁 Threatens1.2.3.4. S + O发挥优势发挥优势S1S2利用机会利用机会O1O3O4W + O克服劣势克服劣势W1W3利用机会利用机会O1O3O5S + T发挥优势发挥优势S2S3避开威胁避开威胁T1T2W + T克服劣势克服劣势W2避开威胁避开威胁T1T2T4TCQ011124BJ(GB)7西蒙：组织

6、对战略的影响西蒙：组织对战略的影响没有最优决策，只有满意决策；没有最优决策，只有满意决策；决策，包括战略决策，实际上，是决策，包括战略决策，实际上，是“屁股决定头脑屁股决定头脑”，是各个，是各个部门本位主义与企业理想目标之间的妥协部门本位主义与企业理想目标之间的妥协明兹伯格：战略是一种模式明兹伯格：战略是一种模式战略不是凭空而生的，而是受企业目前的（历史上的）行为模战略不是凭空而生的，而是受企业目前的（历史上的）行为模式的影响；式的影响；甚至，企业的行为模式本身就是战略。甚至，企业的行为模式本身就是战略。TCQ011124BJ(GB)8迈克尔迈克尔波特：战略定位理论波特：战略定位理论8080年

7、代中期年代中期企业战略的发展高峰企业战略的发展高峰迈克迈克尔尔波特，三大贡献波特，三大贡献：六力模型六力模型行业分析方法行业分析方法行业定位思想行业定位思想竞争战略竞争战略2.52.5个基本战略：个基本战略：最低成本战略最低成本战略优异化战略优异化战略市场聚焦战略市场聚焦战略价值链分析价值链分析寻找竞争优势来源的工具寻找竞争优势来源的工具TCQ011124BJ(GB)9五力分析模型五力分析模型推动行业演变的外因与内因推动行业演变的外因与内因 行业为什么会是这样？将来会怎样？（波特六力模型）行业为什么会是这样？将来会怎样？（波特六力模型）替代者替代者潜在加入者潜在加入者 行业中企业行业中企业 本

8、企业本企业 供方供方买方买方 政府政府 机制机制重力重力张力张力TCQ011124BJ(GB)10力量与要素力量与要素对行业的影响机制对行业的影响机制六六种种力力量量买方买方供需关系，顾客价值差异性，买方的集中程度，供需关系，顾客价值差异性，买方的集中程度，一体化与控制（一体化与控制（integration and controlintegration and control）供方供方供需关系，产品差异供需关系，产品差异 ，供方的集中程度，一体化与控制，供方的集中程度，一体化与控制潜在进入者潜在进入者进入壁垒，退出壁垒，直接竞争进入壁垒，退出壁垒，直接竞争替代品替代品与行业内的企业争夺顾客的强

9、度与行业内的企业争夺顾客的强度行业内的竞争者行业内的竞争者直接竞争直接竞争政府政府政策政策其其它它成本结构成本结构成本结构越接近，竞争越激烈成本结构越接近，竞争越激烈全球化程度全球化程度全球化程度越高，行业的竞争越激烈全球化程度越高，行业的竞争越激烈产品差异产品差异企业间的产品差异越大，企业间的竞争越弱企业间的产品差异越大，企业间的竞争越弱影响行业特性的力量及其影响机理影响行业特性的力量及其影响机理TCQ011124BJ(GB)11案例：中国汽车零部件行业案例：中国汽车零部件行业整车厂之间的竞整车厂之间的竞争开始加剧，由争开始加剧，由此带来整车厂数此带来整车厂数量日趋减少和集量日趋减少和集中中

10、整车厂对零部件整车厂对零部件企业在质量、成企业在质量、成本、速度上要求本、速度上要求能够与之适应能够与之适应目前，集团内的目前，集团内的零部件企业和集零部件企业和集团外部零部件企团外部零部件企业相比，压力相业相比，压力相对较小对较小顾客顾客有潜在的进有潜在的进入者，但很少入者，但很少没有替代品没有替代品的威胁的威胁较少的较少的供应商威胁供应商威胁 竞争者竞争者 X公司公司行业散、乱、差，行业散、乱、差，产品质量低档、趋同，产品质量低档、趋同，竞争不很激烈竞争不很激烈目前行业状况目前行业状况TCQ011124BJ(GB)12行业将要发生的环境变化及结果行业将要发生的环境变化及结果 替代品替代品替

11、代品将产生一定的威胁替代品将产生一定的威胁供应方供应方供方的威胁供方的威胁不会有大的不会有大的变化变化 XY公司公司顾客顾客 中国整车市场迅速中国整车市场迅速增长将给零部件市场增长将给零部件市场带来空前繁荣带来空前繁荣 。（机会）机会）整车厂迫于竞争整车厂迫于竞争压力，将改变目前压力，将改变目前的集团内封闭供应的集团内封闭供应体系为开放供应体体系为开放供应体系。系。机会与挑战并机会与挑战并存）存）整车厂将在全球化整车厂将在全球化竞争压力下将技术竞争压力下将技术、质量、成本、速、质量、成本、速度的竞争更多地转度的竞争更多地转嫁到零部件行业，嫁到零部件行业，要求将会更高。要求将会更高。 （挑战）挑

12、战）中国入世，国外竞争者中国入世，国外竞争者将大举进入中国市场，将大举进入中国市场，这些国外竞争者在技术这些国外竞争者在技术、质量与管理上的优势、质量与管理上的优势将对中国企业带来极大将对中国企业带来极大的挑战。的挑战。同时，国内竞争者也在同时，国内竞争者也在大幅度提升能力，给我大幅度提升能力，给我们带来威胁。们带来威胁。潜在进入者潜在进入者行业将会高度集中。行业将会高度集中。集中的趋势是向以技术创集中的趋势是向以技术创新能力和质量保证能力为新能力和质量保证能力为核心能力的企业集中核心能力的企业集中(挑战挑战)TCQ011124BJ(GB)13两个半两个半“基础的竞争战略基础的竞争战略”最低成

13、本战略最低成本战略市场集聚战略市场集聚战略/ /利基战略利基战略优异化战略优异化战略官官广大市场范围广大市场范围细分目标市场细分目标市场举例：举例：沃尔玛沃尔玛最低成本（最低成本（Low Price EverydayLow Price Everyday，AlwaysAlways）SonySony优异化（产品创新）优异化（产品创新）杰尼亚杰尼亚聚焦（高端顾客）聚焦（高端顾客）TCQ011124BJ(GB)14一些公司的困惑：一些公司的困惑：一方面，一方面，“我也看到了有的行业比我们所处的行业更好，但是我也看到了有的行业比我们所处的行业更好，但是我们没有办法从目前的行业我们没有办法从目前的行业跳跳

14、到另一个行业到另一个行业”；另一方面，另一方面，“即使在很差的行业，不是也还有企业在其中经营即使在很差的行业，不是也还有企业在其中经营得很好吗得很好吗”？例如电脑制造行业中的？例如电脑制造行业中的DellDell不是依然经营得很好不是依然经营得很好吗？吗？买方越来越成熟，讨价还价能力增强；买方越来越成熟，讨价还价能力增强；供应方越来越集中，讨价还价能力增强；供应方越来越集中，讨价还价能力增强；替代品很多，笔记本电脑、替代品很多，笔记本电脑、PADPAD、多功能手机等；、多功能手机等；潜在竞争者也很多，特别是来自低成本国家的竞争者；潜在竞争者也很多，特别是来自低成本国家的竞争者；行业内企业竞争很

15、激烈。行业内企业竞争很激烈。很显然，很显然，波特的理论无法解释企业家的这两个困惑。波特的理论无法解释企业家的这两个困惑。它需要人们寻找其他的理论。它需要人们寻找其他的理论。TCQ011124BJ(GB)15于是，核心能力理论应运而生于是，核心能力理论应运而生首先，核心能力理论的研究者首先，核心能力理论的研究者认同认同迈克尔迈克尔波特理论的一部分，波特理论的一部分，例如例如“竞争优势竞争优势”，他们也认为竞争优势很重要。，他们也认为竞争优势很重要。那么什么是竞争优势呢？那么什么是竞争优势呢？两个视角：两个视角：顾客顾客/ /市场视角：市场视角：如果一家企业如果一家企业A A较之竞争者企业较之竞争

16、者企业B B，能够为顾客提供更，能够为顾客提供更大的价值，那么顾客就会购买这家企业大的价值，那么顾客就会购买这家企业A A的产品，而不的产品，而不买或很少买企业买或很少买企业B B的产品，这种时候，就称企业的产品，这种时候，就称企业A A具有市具有市场上的竞争优势；场上的竞争优势；企业视角企业视角（经济学中通常是这种视角）经济学中通常是这种视角） ：如果一个企业能够在行业中获得如果一个企业能够在行业中获得“超额收益超额收益”，那么，那么就说这家企业具有竞争优势；就说这家企业具有竞争优势；实际上，这两个视角并不矛盾，迈克尔实际上，这两个视角并不矛盾，迈克尔波特恰恰是因为他成波特恰恰是因为他成功地

17、从经济学视角转变为顾客价值视角，所以他发现了功地从经济学视角转变为顾客价值视角，所以他发现了2.52.5个基个基本竞争战略。本竞争战略。迈克尔迈克尔波特说，波特说，“竞争优势，归根结底来源竞争优势，归根结底来源于为顾客创造的价值于为顾客创造的价值”。TCQ011124BJ(GB)16同时，核心能力学派也同时，核心能力学派也并不完全赞同并不完全赞同迈克尔迈克尔波特的观点波特的观点不同观点在于，核心能力学派认为，不同观点在于，核心能力学派认为，其一，企业的行业转移是有条件的，不是想转就能转的；其一，企业的行业转移是有条件的，不是想转就能转的；其二，在恶劣的行业中，企业照样可以可以获得竞争优其二，在

18、恶劣的行业中，企业照样可以可以获得竞争优势势较高的收益。较高的收益。例如前面提到的例如前面提到的DELLDELL公司！公司！这取决于：这取决于：企业是否具有恰当的核心能力！企业是否具有恰当的核心能力！TCQ011124BJ(GB)17核心能力核心能力可以识别吗？可以识别吗？如何识别？如何识别？核心能力核心能力可以培育可以培育吗？怎么吗？怎么培育？培育？核心能力会成为双刃剑吗核心能力会成为双刃剑吗？核心能核心能力真的力真的存在吗存在吗？核心能力学说是在什核心能力学说是在什么背景下产生的？么背景下产生的？核心能力的含义核心能力的含义与特征有哪些？与特征有哪些？2 2 核心能力的含义与特征核心能力的

19、含义与特征TCQ011124BJ(GB)182.1 2.1 核心能力的含义核心能力的含义首先，关于词语的使用问题首先，关于词语的使用问题仅就学术而言，我习惯于使用仅就学术而言，我习惯于使用“核心能力核心能力”这个翻译，因这个翻译，因为它能比较好的体现为它能比较好的体现“Core Competence”Core Competence”这个词的本义。这个词的本义。这是因为，在英文文献中，学者们经常使用这是因为，在英文文献中，学者们经常使用4 4个与能力相关个与能力相关的词语：的词语： Ability Ability（能够（能够. .），它是），它是“一般性的能力一般性的能力”，广义的能力，广义的能

20、力 Capability Capability（先天的能力），（先天的能力）， Skill Skill（技能、技巧（技能、技巧一种专门的能力）一种专门的能力） Competence Competence（胜任（胜任能力，需要后天培养的能力），是一种特殊能力，需要后天培养的能力），是一种特殊的的AbilityAbility。很显然，很显然，Core CompetenceCore Competence是一种是一种“能力能力”，不是，不是“力力”。能力能力是内在的，是内在的，力力是外显的。是外显的。TCQ011124BJ(GB)19第二，核心能力不是一般的一种技能，而是一种后天习得的能第二，核心能力

21、不是一般的一种技能，而是一种后天习得的能力；力；第三，这种能力通常不是孤立地存在于企业的某一个地方，而第三，这种能力通常不是孤立地存在于企业的某一个地方，而是你弥漫于整个企业，通常是跨部门、跨流程的整合性能力。是你弥漫于整个企业，通常是跨部门、跨流程的整合性能力。第四，最重要的，这种能力能够为顾客创造价值，从而获得竞第四，最重要的，这种能力能够为顾客创造价值，从而获得竞争优势，并进而使企业获得价值。争优势，并进而使企业获得价值。TCQ011124BJ(GB)202.2 2.2 核心能力的三个特征核心能力的三个特征构成复杂性构成复杂性因果模糊性因果模糊性路径依赖性路径依赖性粘滞性TCQ01112

22、4BJ(GB)212.3 2.3 核心能力的战略学意义核心能力的战略学意义很显然，把上述核心能力的特点与前面竞争优势的含很显然，把上述核心能力的特点与前面竞争优势的含义相联系，就会自然得出这样的结论：义相联系，就会自然得出这样的结论：具有核心能力，就会具有竞争优势。具有核心能力，就会具有竞争优势。具有核心能力，就会有持久竞争优势！具有核心能力，就会有持久竞争优势！核心能力核心能力（持久）（持久）竞争优势竞争优势TCQ011124BJ(GB)22核心能力理论对企业管理实践的指导意义核心能力理论对企业管理实践的指导意义 很明确很明确企业要获得竞争优势，企业要获得竞争优势，除了采用迈克尔除了采用迈克

23、尔波特的思想，波特的思想，眼光向外眼光向外看行业、看市看行业、看市场，场，还可以采用核心能力学派的思想，还可以采用核心能力学派的思想，眼光向内眼光向内看自身的看自身的资源、能力，特别是核心能力！资源、能力，特别是核心能力！无疑，这个理论不仅在理论上丰富了战略管理理论，无疑，这个理论不仅在理论上丰富了战略管理理论，打破了迈克尔打破了迈克尔波特一枝独秀的的战略理论格局，具有波特一枝独秀的的战略理论格局，具有重大的理论创新意义；同时，它也为企业家们开辟了重大的理论创新意义；同时，它也为企业家们开辟了另一条构建竞争优势的道路，其实践意义也是巨大的。另一条构建竞争优势的道路，其实践意义也是巨大的。TCQ

24、011124BJ(GB)23核心能力核心能力可以识别吗？可以识别吗？如何识别？如何识别？核心能力核心能力可以培育可以培育吗？怎么吗？怎么培育？培育？核心能力会成为双刃剑吗核心能力会成为双刃剑吗？核心能核心能力真的力真的存在吗存在吗？核心能力学说是在什核心能力学说是在什么背景下产生的？么背景下产生的？核心能力的含义核心能力的含义与特征有哪些？与特征有哪些？3 3 核心能力这么好，但是它确实存在吗？核心能力这么好，但是它确实存在吗？TCQ011124BJ(GB)24英特尔公司：英特尔公司：英特尔公司的核心竞争力主要来源于它英特尔公司的核心竞争力主要来源于它创新不止的精神和严格创新不止的精神和严格的

25、人才选拔机制。的人才选拔机制。 众所周知，芯片对制造技术要求非常高，生产一个芯片报废的众所周知，芯片对制造技术要求非常高，生产一个芯片报废的可能性约有可能性约有303040%40%。英特尔清醒地认识到自己在加工制造上。英特尔清醒地认识到自己在加工制造上存在的不足，他们通过学习日本，让自己拥有的先进技术与日存在的不足，他们通过学习日本，让自己拥有的先进技术与日本精湛的制造工艺完美结合，生产出品质一流的产品。英特尔本精湛的制造工艺完美结合，生产出品质一流的产品。英特尔保持了自己在技术上的领先优势，并始终走在保持了自己在技术上的领先优势，并始终走在技术创新技术创新的前列。的前列。除此之外，英特尔有着

26、严格的除此之外，英特尔有着严格的人才挑选和管理机制人才挑选和管理机制。英特尔的。英特尔的技术始终不断地创新，而保持这种创新能力主要是靠人才机制。技术始终不断地创新，而保持这种创新能力主要是靠人才机制。英特尔招收精力充沛、精明强干、富有才华的年轻人，对应聘英特尔招收精力充沛、精明强干、富有才华的年轻人，对应聘者进行严格的测试。者进行严格的测试。 TCQ011124BJ(GB)25佳能公司：佳能公司：佳能公司成立之初名为日本经济光学工业株式会社，主要生佳能公司成立之初名为日本经济光学工业株式会社，主要生产照相机。产照相机。在半个多世纪中，它由一家生产照相机的企业发展为世界知在半个多世纪中，它由一家

27、生产照相机的企业发展为世界知名的现代大型电子集团公司，这都要归功于其在日本同行企名的现代大型电子集团公司，这都要归功于其在日本同行企业中遥遥领先的业中遥遥领先的核心技术能力核心技术能力。三层同心延展产品结构三层同心延展产品结构核心层：光学镜片、成像技术微处理控制技术核心层：光学镜片、成像技术微处理控制技术第二层：扫描仪、传真机、电脑数字控制办公系统等第二层：扫描仪、传真机、电脑数字控制办公系统等第三层：照相机、复印机、打印机等。第三层：照相机、复印机、打印机等。300300多类最终产品，极高信誉的全球品牌。多类最终产品，极高信誉的全球品牌。TCQ011124BJ(GB)26微软公司：微软公司：

28、IBMIBM公司在和微软公司的新技术竞争中元气大伤，损失惨重。公司在和微软公司的新技术竞争中元气大伤，损失惨重。苹果公司、网景公司等富有实力的大公司也都在和微软的竞争苹果公司、网景公司等富有实力的大公司也都在和微软的竞争中陆续遭受了重创。中陆续遭受了重创。微软公司在激烈的竞争中始终立于不败之地的原因是什么？原微软公司在激烈的竞争中始终立于不败之地的原因是什么？原因在于其具有自己独特的核心竞争力。而这个核心竞争力则来因在于其具有自己独特的核心竞争力。而这个核心竞争力则来源于它制定了一整套同行业中共同依赖的、最具影响力的源于它制定了一整套同行业中共同依赖的、最具影响力的行业行业标准标准。 TCQ0

29、11124BJ(GB)27海尔集团：海尔集团：海尔集团总经理张瑞敏以其独特的眼光，创新的领导风格在公海尔集团总经理张瑞敏以其独特的眼光，创新的领导风格在公司建立了一套结合东西方文化传统精华的企业文化。司建立了一套结合东西方文化传统精华的企业文化。海尔的企业文化已经渗透到全体员工的脑海之中，从海尔的企业文化已经渗透到全体员工的脑海之中，从“动力来动力来源于自身生命源于自身生命”、“资源会枯竭，文化生生不息资源会枯竭，文化生生不息”到到“变伯乐变伯乐相马为赛场赛马相马为赛场赛马”、“没有思路就没有出路没有思路就没有出路”等，各种理念、等，各种理念、格言、警语、口号、标语在公司的各个角落比比皆是，十

30、分醒格言、警语、口号、标语在公司的各个角落比比皆是，十分醒目。目。这种深入人心的这种深入人心的企业文化企业文化被认为是海尔集团独特的核心竞争力。被认为是海尔集团独特的核心竞争力。 TCQ011124BJ(GB)28东风汽车公司：东风汽车公司：2020世纪世纪9090年代，面对竞争激烈的中国汽车行业，东风汽车公司年代，面对竞争激烈的中国汽车行业，东风汽车公司进行了艰苦的管理体制和组织机构重大改革。公司面临的战略进行了艰苦的管理体制和组织机构重大改革。公司面临的战略核心问题是：东风汽车的产品重心和定位究竟应该放在何方？核心问题是：东风汽车的产品重心和定位究竟应该放在何方？在大量市场调研的基础上，东

31、风公司对前苏联系列产品进行了在大量市场调研的基础上，东风公司对前苏联系列产品进行了大规模的改良，经过大规模的改良，经过8 8年时间的探索，生产出了具有特色，保年时间的探索，生产出了具有特色，保持公司传统技术优势的持公司传统技术优势的1010多个系列多个系列500500多种新车型，并开发了多种新车型，并开发了多种类型的汽车发动机。多种类型的汽车发动机。这种独特的这种独特的技术和生产能力技术和生产能力被认为是东风集团的核心竞争力。被认为是东风集团的核心竞争力。TCQ011124BJ(GB)29CannonCannon公司：光学、成像及微处理控制方面的综合技术能力。因此建立公司：光学、成像及微处理控

32、制方面的综合技术能力。因此建立了照相机、传真机、复印机、打印机等多项业务方面的优势。了照相机、传真机、复印机、打印机等多项业务方面的优势。本田公司：发动机及动力传动系统上的技术能力。因此建立了摩托车、本田公司：发动机及动力传动系统上的技术能力。因此建立了摩托车、汽车、割草机、发电机业务方面的优势汽车、割草机、发电机业务方面的优势3M3M公司：与粘合剂和薄膜涂层有关的关键技术能力。因此在录像带、录公司：与粘合剂和薄膜涂层有关的关键技术能力。因此在录像带、录音带、数据存储、外科胶带等方面建立了优势。音带、数据存储、外科胶带等方面建立了优势。思科公司：收购管理。思科公司：收购管理。 因此在网络通讯产

33、品方面一直处于优势地位。因此在网络通讯产品方面一直处于优势地位。NECNEC公司：公司：VLSIVLSI及系统一体化技术。因此建立了在电子通讯、半导体及及系统一体化技术。因此建立了在电子通讯、半导体及大型计算机方面的优势。大型计算机方面的优势。麦当劳：在世界各地以相同的质量、客户服务和卫生供应汉堡包的能力。麦当劳：在世界各地以相同的质量、客户服务和卫生供应汉堡包的能力。IBMIBM公司：客户服务能力及基础技术方面的能力（公司：客户服务能力及基础技术方面的能力（IBMIBM公司在公司在ITIT公司中公司中拥有的专利数量最多）。拥有的专利数量最多）。 因此在咨询和因此在咨询和ITIT设备元器件方面

34、建立了优势。设备元器件方面建立了优势。可口可乐：品牌。可口可乐：品牌。惠普公司：惠普公司：“惠普之道惠普之道”为核心的企业文化。为核心的企业文化。海尔公司：市场的整合力，企业与市场机制及产品功能与用户需求的整海尔公司：市场的整合力，企业与市场机制及产品功能与用户需求的整合。合。TCQ011124BJ(GB)30我的观点：我的观点：核心能力也许是存在的，尤其是存在于成功的公司之中；核心能力也许是存在的，尤其是存在于成功的公司之中；但是，上面的例子，我认为多半是猜测的，而不是它们真正的但是，上面的例子，我认为多半是猜测的，而不是它们真正的核心能力！核心能力！TCQ011124BJ(GB)31核心能

35、力核心能力可以识别吗？可以识别吗？如何识别？如何识别？核心能力核心能力可以培育可以培育吗？怎么吗？怎么培育？培育？核心能力会成为双刃剑吗核心能力会成为双刃剑吗？核心能核心能力真的力真的存在吗存在吗？核心能力学说是在什核心能力学说是在什么背景下产生的？么背景下产生的？核心能力的含义核心能力的含义与特征有哪些？与特征有哪些？4 4 核心能力可以识别吗？如何识别？核心能力可以识别吗？如何识别？ TCQ011124BJ(GB)324 4 核心能力可以识别吗？如何识别？核心能力可以识别吗？如何识别？由核心能力三个特性的前两个特性不难看由核心能力三个特性的前两个特性不难看出出核心能力很难识别：核心能力很难

36、识别：不仅竞争对手很难识别，不仅竞争对手很难识别，本企业员工，甚至高管人员也很难识别！本企业员工，甚至高管人员也很难识别！核心能力的特性：核心能力的特性：构成复杂性构成复杂性因果模糊性因果模糊性路径依赖性路径依赖性4.1 4.1 核心能力可以识别吗？核心能力可以识别吗？TCQ011124BJ(GB)33为什么这样难以识别？为什么这样难以识别？以沃尔玛为例以沃尔玛为例冰山冰山核心能力竞争优势竞争优势（低价格（低价格) )关键成功要素关键成功要素( (进货成本、运营成本、物流成本、进货成本、运营成本、物流成本、财务成本、人力成本财务成本、人力成本) )核心能力核心能力（组织智慧（组织智慧- -洞察

37、能力、价值观力量、洞察能力、价值观力量、执行能力）执行能力）显性知识显、隐兼有隐性知识TCQ011124BJ(GB)344.2 4.2 如何识别与评估企业的核心能力？如何识别与评估企业的核心能力？核心能力的四条标准核心能力的四条标准价值性价值性顾客价值顾客价值企业价值企业价值稀有性稀有性/ /独有性独有性竞争的优越性竞争的优越性持久性持久性难以模仿性难以模仿性难以替代性难以替代性TCQ011124BJ(GB)35价值性检验价值性检验“我们是否有某种竞争能力，它能够为顾客创造卓越我们是否有某种竞争能力，它能够为顾客创造卓越价值，并进而创造竞争优势？价值，并进而创造竞争优势？”“这种能力是否也能够

38、为公司创造价值？这种能力是否也能够为公司创造价值？”如果有多项这样的能力，那么：如果有多项这样的能力，那么：“哪一个能力是这些能力的核心？哪一个能力是这些能力的核心？” ” （如果这些能力之间（如果这些能力之间存在因果关系的话）存在因果关系的话）如果这些能力是并列的关系，那么，形成这些能力的能力如果这些能力是并列的关系，那么，形成这些能力的能力又是什么？又是什么？TCQ011124BJ(GB)36稀缺性稀缺性/ /独有性检验独有性检验“这个核心能力是我独有，还是竞争对手也具有？这个核心能力是我独有，还是竞争对手也具有？”TCQ011124BJ(GB)37优越性检验优越性检验“我们的某种能力较之

39、竞争对手具有优越性吗？我们的某种能力较之竞争对手具有优越性吗？”TCQ011124BJ(GB)38持久性检验持久性检验“竞争对手模仿我们的速度有多快？竞争对手模仿我们的速度有多快？”这取决于这取决于粘滞性：粘滞性：竞争对手识别和理解我们的核心能力的源泉的困竞争对手识别和理解我们的核心能力的源泉的困难程度有多大？难程度有多大？取决于：取决于： 构成复杂性程度；构成复杂性程度； 因果模糊性程度。因果模糊性程度。模仿所需用的时间有多长？模仿所需用的时间有多长？取决于：取决于： 路径依赖性程度。路径依赖性程度。TCQ011124BJ(GB)39核心能力核心能力可以识别吗？可以识别吗？如何识别？如何识别

40、？核心能力核心能力可以培育可以培育吗？怎么吗？怎么培育？培育？核心能力会成为双刃剑吗核心能力会成为双刃剑吗？核心能核心能力真的力真的存在吗存在吗？核心能力学说是在什核心能力学说是在什么背景下产生的？么背景下产生的？核心能力的含义核心能力的含义与特征有哪些？与特征有哪些？5 5 如何培育核心能力？如何培育核心能力？TCQ011124BJ(GB)40核心能力的培育非常困难，正如它的定义所表述的，核心能力的培育非常困难，正如它的定义所表述的，它是跨部门、跨流程合作的结果，是长时间学习而累它是跨部门、跨流程合作的结果，是长时间学习而累积的结果。积的结果。但是因为它太重要了，所以即使培育它很困难，也还但

41、是因为它太重要了，所以即使培育它很困难，也还是要把它作为企业长治久安的头等大事。是要把它作为企业长治久安的头等大事。最关键的是，时常是企业并不清楚应该培育什么样的最关键的是，时常是企业并不清楚应该培育什么样的核心能力！核心能力！ 西方寓言：西方寓言：狗儿问猫儿：狗儿问猫儿：“你想到哪里去？你想到哪里去？”猫儿回答猫儿回答:“:“我也不知道到哪里去。我也不知道到哪里去。”TCQ011124BJ(GB)41麦肯锡公司推荐的培育核心能力的三种方法：麦肯锡公司推荐的培育核心能力的三种方法：演进法：演进法：在公司经营管理过程中自然产生，并加以总结、提升。在公司经营管理过程中自然产生，并加以总结、提升。蕴

42、育法：蕴育法：成立专门的、独立的成立专门的、独立的“核心能力蕴育小组核心能力蕴育小组”，由其负责在，由其负责在2- 2-3 3年内培育出一种核心能力，然后推广到整个组织之中。年内培育出一种核心能力，然后推广到整个组织之中。兼并法：兼并法：通过兼并具有核心能力的公司，把被兼并公司的核心能力通过兼并具有核心能力的公司，把被兼并公司的核心能力移植到母公司中来。移植到母公司中来。TCQ011124BJ(GB)42馀论：核心能力会成为馀论：核心能力会成为“双刃剑双刃剑”吗？吗？核心能力可核心能力可以识别吗？以识别吗？如何识别？如何识别？核心能力核心能力可以培育可以培育吗？怎么吗？怎么培育？培育？核心能力

43、会成为双刃剑吗核心能力会成为双刃剑吗？核心能核心能力真的力真的存在吗？存在吗？核心能力学说是核心能力学说是在什么背景下产在什么背景下产生的？生的？核心能力的含核心能力的含义义与特征有哪些与特征有哪些？TCQ011124BJ(GB)43最后的总结最后的总结核心能力学说是一个非常重要的管理思想，具有战略核心能力学说是一个非常重要的管理思想，具有战略思考和行动的方向指引性思考和行动的方向指引性核心能力理论给我们的最大启示：核心能力理论给我们的最大启示：机会竞争很重要，能力竞争更重要！机会竞争很重要，能力竞争更重要！机会竞争可以得一时，能力竞争可以得一世！机会竞争可以得一时，能力竞争可以得一世！TCQ

44、011124BJ(GB)44但是，核心能力学说也有一些缺陷：但是，核心能力学说也有一些缺陷：关于核心能力的识别：关于核心能力的识别：对成功的企业，特别是持续成功的企业，我们可以信对成功的企业，特别是持续成功的企业，我们可以信其有，但是很难知道他是谁。其有，但是很难知道他是谁。关于核心能力的培育：关于核心能力的培育：对目前不算成功但是却努力想获得成功的企业，很难对目前不算成功但是却努力想获得成功的企业，很难确定究竟应该培育什么样的核心能力。确定究竟应该培育什么样的核心能力。最根本地，核心能力说是一种最根本地，核心能力说是一种“后验后验”的理论：的理论：因为某个公司它成功了，我们发现是因为它有一个

45、核因为某个公司它成功了，我们发现是因为它有一个核心能力；心能力；而没成功的企业当然也就没有核心能力了（对照核心而没成功的企业当然也就没有核心能力了（对照核心能力的四条标准）能力的四条标准）问题的关键是，恰恰是这些目前问题的关键是，恰恰是这些目前没有成功的企业才需要核心能力！没有成功的企业才需要核心能力！TCQ011124BJ(GB)45因此，我的观点是因此，我的观点是与其将核心能力看作是企业的一种最求目标，不如将核心能力与其将核心能力看作是企业的一种最求目标，不如将核心能力看作是企业的努力方向；看作是企业的努力方向；要重视核心能力，但又不要沉溺于核心能力。要重视核心能力，但又不要沉溺于核心能力。同时，也提请企业家、管理者们注意：同时，也提请企业家、管理者们注意：我们要积极学习，因为我们生活在一个知识经济的社会里，我们要积极学习，因为我们生活在一个知识经济的社会里，但是也不要跟风，通常，就简单的道理就是最管用的道理。但是也不要跟风，通常，就简单的道理就是最管用的道理。“天行健，君子以自强不息天行健，君子以自强不息”。只有只有“自强自强”，才能，才能“不息不息”，才会有持久竞争优势，铸就百年老店，基业常青！才会有持久竞争优势，铸就百年老店，基业常青！TCQ011124BJ(GB)46谢谢 谢谢 大大 家。家。TCQ011124BJ(GB)47TCQ011124