基于BSC战略中心型财务组织再造探究(下)

1、基于bsc战略中心型财务组织再造探究（下）四、a公司财务组织再造的系统措施财务组织再造是一项综合性的系统工程。为了保证财务 组织战略职能角色转型能够获得成功，建立一个符合公司战 略发展要求的战略中心型财务组织，a公司财务组织需要在 建立强有力的组织再造领导团队、持续优化关键流程、建立 全面预算管理体系、构建财务共享服务中心、建立学习型财 务组织和运用bsc推动组织绩效等方面做出积极努力。（一）建立组织再造项目团队a公司财务组织采用内外 结合的方式来组建再造项目团队，即聘请外部优秀咨询管理 公司与企业的内部财务组织成员共同组建的方式，目的是保 证组织再造工作的科学化和专业化，同时在再造的过程中帮

2、 助组织发掘和培养各类型人才。组织再造团队中各个成员角色的主要职责：（1）指导委 员会负责整体项目的开展，调配项目所需资源，解决项目意 外问题；（2）项目总监负责协调双方的高层人员，解决项目 意外问题；（3）质量监督人负责监督项目质量；（4）行业实 践专家负责提供先进的行业及财务再造经验；（5）项目经理 负责项目进程，组织项目的实施，解决现场问题；（6）项目 组成员负责某项具体的业务，及时反映工作进展，保持双方 的沟通协调。为了确保组织再造项目能够持续成功地开展，a公司财 务组织在项目团队的建设过程中可以通过采取以下措施来 促成项目团队形成合力：(1)重塑管理者，实现从组织管理 者到再造领导者

3、的角色转换。再造领导者通过进行自我诊 断，分析自身不足并着手改善，明确自身职责，在员工中树 立威信，通过注重对团队成员之间沟通作用，建立和谐关系。(2)培养团队成员对组织再造的使命感。项目组通过帮助 成员激发热情和责任感，把适当的人选吸收到再造领导小组 中；营造团队成员之间相互信任的氛围；在再造过程中对项 目组成员和相关业务人员提供相应的培训，并且通过知识传 递的方法让更多的员工分享财务知识与经验，达到授人以渔 的目的。(3)注重培养团队的创新精神。再造领导通过搭建 鼓励创新的平台，培养团队成员开拓创新的进取精神，在再 造过程中通过项目的开展不断引入人才和推出人才，实现再 造的良性循环。(4)

4、重视沟通，全员参与。由上而下的指导 和自下而上的参与是实现可持续再造的前提和基础。项目组 通过建立一系列的沟通渠道如再造项目动员大会、阶段项目 日常沟通会议、项目成果论证会议等，在适当的时候向员工 传达适当的信息，同时征求意见和反馈，让各个层级的人员 都积极参与组织再造项目。(二) 持续优化关键流程 流程是企业这个有机体的“血 液输送”系统，流程导向是实现企业整体优化的必经模式。 本文通过分析公司战略对财务组织的要求和对再造前财务 组织存在问题的研究，确定了 a公司财务组织六大关键流程 改进方向，包括交易报告处理、税务管理、财务分析、成本 管理、内部控制和投资管理。优化该六大关键流程不仅能够改

5、善财务管理的效果，更 能够帮助公司改进整体绩效，创造企业价值：（1）推动建立 战略中心型财务组织。通过业务流程和财务流程再造，增加 财务和业务之间的协同，帮助实现公司战略目标。（2）强化 集团管控。通过集团层面的政策、数据、流程的统一，为实 施财务共享中心提供基础，强化集团管控职能。（3）提升成 本优势。通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标 准，流程运转过程更加高效和透明，提高数据准确性，提升 流程效率。（4）提升应变能力。当新客户或新业务进入时， 通过流程管理可以在对客户或者业务进行需求分析的基础 上迅速选择现有的业务单元，组合成一种新的服务流程，以 此更快更好地响应变化需求。（三）

6、构建全面预算管理体系有效的全面预算管理体 系具有以下主要特点：（1）结合企业战略来设计预算。预算 编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策 略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结 合的方式，明确的职责分工以及完善的工作流程为基础。（2） 设计分配资源的程序以促进跨部门协作。财务组织的经理们由于具备财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起领 导作用，这样他们可以确保复杂的程序在整个公司内使用， 由此加强了财务与业务部门的配合。(3)协调与绩效考评的 关系。单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大 化。预算的执行情况应通过绩效考核体系中指标的最优化为 目标。(4)结合

7、成本控制。精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性 和预算制订的速度。(5)设计有弹性的预算。设计有弹性的 预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好地 对市场的变动作出迅速的反应。为了促进战略中心型财务组织的建立，同时达到财务组织对公司业务进行整体管控的目的，a公司财务组织作为全 面预算管理的组织者需要从企业使命与战略目标出发，构建 全面预算体系：(1)预算组织与人员方面：设立专门的组织结构协调和支撑全面预算工作的开展,负责保证预算一致性、流程的效率和效果等。(2)预算流程方面：梳理全面预 算管理流程，搭建全面预算管理体系，增加经营滚动预测的

8、环节。经营滚动预测流程由管理会议推动，通过具体的产品 会议、需求会议和供应链会议将各部门联合起来，并通过财 务分析和评价使各个部门对公司的经营目标和计划有统一 的认识。(3)预算工具方面：开发sap系统功能，运用系统 支持预算的汇总，预测和实际完成的比较分析，建立健全的支撑全面预算管理体系的管理工具。（4）预算考核方面：围 绕公司目标建立全面预算考核体系，绩效考核应更加关注部 门对公司整体层面战略实现的支持度，围绕当年经营计划的 完成而设定相应的指标，建立全员有责的考核体系。（5）财 务组织的作用方面：明确增加财务组织的目标差异分析流 程，财务组织应结合关键绩效指标，根据重要性原则和对战 略实

9、现的影响程度查找业务层面上的根本原因，跟进业务部 门的改进措施。（四）构建财务共享服务中心财务共享服务中心是一 种以客户为导向的服务型组织形式，为总部、业务单元、客 户、供应商和员工等提供会计处理和信息服务，使财务组织 能够高效运营，实现向服务支持型战略职能角色的转换。构 建财务共享服务中心目的在于：（1）支持企业集团的发展战 略。财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业 务提取出来，放在财务共享服务中心完成，有效地解决了分 散式财务管理带来的问题，从而提髙了财务核算的效率，有 助于企业集团更快建立新业务。（2）降低财务运营成本。这 方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来

10、实现。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理 的激励制度，能显著地提高员工的工作效率。（3）强化财 务内部控制管理。在财务共享服务模式下，服务中心通过制 司的财务信息，并通过网络为各分（子）公司和集团总部 管理者对经营业务的实时监控提供支持。（4）提升财务决 策支持能力。财务人员从大量重复性工作中解脱出来，更多 关注分析和决策支持职能。定统一的财务核算标准和核算流程,实时生成各分（子）公在对a公司目前的规模和后续发展速度的分析之后，笔 者认为a公司具备建立财务共享服务中心的初步条件，可以 借助集团公司实施sap项目的时机，通过借鉴国内外优秀企 业的经验，梳理内部各项管理流程并将作为支持

11、流程的会计 核算进行标准化和集中化管理，最终形成共享服务中心。实 施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即财务数据 业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、 集成财务信息系统、将基础业务与财务分析分离。（五）构建学习型组织长寿公司作者德赫斯指出: “学习和获取知识是管理活动的核心，未来公司惟一持久的 竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”杰 克韦尔奇亦强调：“组织学习的能力，以及组织变学习为 行动的速度，将最终决定企业的竞争优势。'通过建立学习 型财务组织，可以促进组织价值的提升和推动财会人员自身 素质的提高，从而推动组织再造的成功实现。构建成功的学 习型

12、组织需要：（1）营造以价值创造为中心的财务文化。以 价值为中心的文化是高绩效企业财务成功的最重要因素。在 以价值为核心的公司里，决策、流程及行为都是为了实现同 一个目标，即实现价值、保持整体收益率。（2）建立有效的 员工培训机制。财务人才的选拔与培养可以通过能力需求模 型来进行评估，并且引入差距分析，建立完善的培训、激励 相结合的人才培养机制来指导员工的长期职业发展。（3）建 立有效的员工绩效管理体系。员工的绩效目标应与公司的战 略目标保持一致，通过公司bsc和部门bsc分解设计，强调 财务部门与业务部门的协作，以及鼓励员工进行知识的更 新；通过对员工进行辅导帮助员工达成绩效，促进财务组织 战

13、略职能角色的转型。（4）重视组织内部的知识管理。知识 管理，是把组织中的知识通过识别、获取、开发、分解、储 存、传递、共享、应用与创新等组成一个完整的管理过程， 通过管理及技术手段将人与知识充分结合，提升组织核心能 力，为企业创造价值。（六）运用bsc持续提升财务组织再造业绩本文围绕 财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织bsc相 关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。bsc的每个维度 还要根据管理需要由年度分解到月度，实行月度分解跟踪， 通过有效的分解机制可以保证战略的纵向一致性和横向的 协同，提升财务组织再造业绩。在财务维度方面，以企业的 经营业绩作为财务组织的业绩考核的一部分，体

14、现财务作为 业务合作伙伴的影响力与专业性。在客户维度方面，以公司 的外部客户和内部客户作为财务组织的客户，建立为客户服 务的意识，提高对内外客户的服务水平。在内部业务流程维 度方面，作为业务流程的重要控制角色，体现财务组织对流 程的参与度与引导效果，并以专业身份参与流程制定，提高 对业务效率和风险的管控程度。在学习与成长维度方面，注 重财务人员专业能力和管理能力的提升，通过建立学习型财 务组织为组织再造的持续成功打下坚实的基础。再造后的财 务组织通过建立正式或非正式的跟踪反馈，总结经验，分析 差距来提升个人、部门和公司的绩效水平，实现了组织架构 与企业战略间的管理协同。五、a公司战略中心型财务

15、组织再造效果分析财务组织再造不仅仅是一种技术，更是一种艺术。怎样 将这种艺术具体化，实现组织再造各阶段的成功，促进经营 业绩的持续增长，是对再造项目组领导团队的巨大考验。a 公司财务组织通过一年（2009年3月2010年2月）来的努 力，在公司高层的鼎立支持和业务部门的通力配合下取得了 预期的阶段成果，这极大地鼓舞了财务组织的各层级人员。财务组织通过战略职能角色定位、组织架构重构、关键 流程梳理和sap大型信息的成功实施，将原来占财务组织总 体工作时间85%的交易处理职能活动初步压缩到了 50%,战 略中心型财务组织的三大战略职能角色逐渐变得清晰，财务 组织逐步成为业务部门卓越的业务伙伴，组织

16、结构与公司战 略的契合度不断得到增强。依据bsc的四个维度分析，财务 组织再造取得的阶段性效果主要表现为：（一）财务指标方面（1） 2009年在全球宏观经济环境 困难和行业遭遇低谷的时期，公司成功超越百亿目标；销售 收入年度增长率36%,远远超过年均13%的行业增长水平。（2） 主要品类的市场占有率稳步提升。根据第三方的统计结果， 2009年a公司主要产品市场品牌占有率为38.3%,继续稳居 行业第一的排名。（3） 2009年集团合并报表的净资产收益率 达到12. 3%,较去年同期增长40%,剔除行业原材料降低幅 度大等因素，仍远远超过行业同期可比上市公司的水平。（4） 财务组织的2009年的

17、年度部门费用控制率为91. 6%,低于去 年同期98. 9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通过供应 链财务的专业分析，向采购部门提出采购改进建议，直接降 低采购成本605万元。（6）截至2010年2月，通过与银行 的谈判，采用集中收付和包月服务的功能，财务费用较去年 同期节省147万元。（二）客户指标方面（1）截至2010年2月，实现了每 月在12日前向集团董事会提交合并财务报告的目标，较去 年同期缩短了 5天；（2）截至2010年2月，实现了每月 向包括销售中心、市场品牌中心和供应链运营中心等业务 部门提供业务分析报告的目标，建立了定期沟通机制，定期 为业务部门提供业绩回顾分析报告；

18、（3）截至2010年2月， 财务组织向业务部门递交了 12份业务发展建议，被业务采 纳的有10份；（4）截至2010年2月，通过人力资源部专项 满意度跟踪调查结果显示：有87%的非财务人员被访者认为 财务组织对所在业务部门的发展已经有了越来越明显的支 持作用。（三）内部流程方面（1） 2009年12月sap软件成功 上线运行，提前完成erp项目的一期建设工作，创造了行业 内从立项到成功上线运营的最快记录，同时系统的运营保持 了良好的稳定性。财务组织通过与sap项目组的合作，完成 了包括fi模块和c0模块在内的54个sap财务流程，大大 提升财务报表的及时准确程度和内部管理表的适用性。（2） 截

19、至2010年2月，财务组织成功梳理了包括资金管理、税 务管理等在内的六大关键流程，促进了业务流程和财务流程 的成功对接，有效地提升了财务组织在驱动业务增值的职能 角色。（3）通过在内部流程建设方面取得的成绩，财务组织 获得了集团公司2009年度优秀组织协同奖，取得了集团公 司高层和业务部门的认可。（4）财务组织作为领导部门，组 织相关部门制定了 2009年和2010年集团公司各部门激励方案共30个，大大提升了各部门员工的工作积极性，为实现 集团公司的年度目标提供了坚实的保障，同时也提高了财务 组织在集团管理层中的领导地位。(四)学习与成长方(1)通过建立再造沟通机制,加强对财务组织内各个层级人

20、员的沟通，截至2010年2月，由于组织再造引起的员工流失人数为零；减少了再造的障 碍。(2)通过建立员工能力模型和人才培养规划，将财务人 员分为管理类和专家类，建立了清晰的财务人员职业发展规 划，提高了员工对企业及财务组织的认同感和忠诚度。由于 组织再造新增的分析管理岗位有75%是通过内部竞聘的方式 提拔补充，增加了员工对组织未来的信心。(3)利用组织再 造强化对财务人员的在岗培训，截至2010年2月，再造项 目组主导培训的大小培训课程达52次，覆盖到财务组织的 各个层级，大大提升了财务人员的各项能力。(4)建立了会 计核算处理知识平台和税务管理知识平台，将组织内知识共 享固化到公司内部信息平

21、台，促进学习型组织的建设。六、结论a公司财务组织通过持续优化内部流程、构建共享服务 平台、建立学习型组织和运用bsc提升再造绩效，实现了快 速高效的财务运营，与业务部门建立了增值型伙伴关系，三 大战略职能角色有了积极的突破，逐渐清晰化和体系化，财 务组织四个维度的指标表现优异。财务组织再造取得成功的 因素可以总结为以下六点：（一）集团高层领导的支持对公司来说，创造一个战 略中心型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。大量经验 表明，转型需要取得集团高层领导的重视和支持，这是组织 再造成功的前提。在此次财务组织再造的过程中，a公司集 团领导能够在关键问题上从集团全局角度出发给予方向性 指引，为组织

22、再造取得成功提供了保障。（二）清晰有效的授权体系a公司管理层通过授权清除 那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。集团对 财务部门、总部财务对下属各级财务授予适度的权利，并通 过有效的控制体系监控权利的运用和被授权者的行为，由此 增强了决策的效率和水平，有效地控制了组织再造风险，同 时也激励了员工。（三）有效的沟通与宣传a公司财务组织再造项目团队 通过对财务管理转型进行宣讲，在适当的时间向各级利益相 关人员传递适当的信息，征求他们的意见和反馈，了解他们 的需求与期望，取得了各级人员对组织再造工程的理解与支持。（四）树立客户导向的思想成功推动财务组织再造， 单靠髙层的推动、强压是不行的，还

23、必须有客户导向的思想。 a公司财务组织再造项目团队通过帮助业务部门解决问题， 为其创造价值，让业务部门从财务组织再造中获得收益，实 现了财务组织与其他部门的组织协同。（五）高效的组织再造项目领导团队财务组织要主动 迎接组织再造，需要完善财务人员的能力结构。a公司财务 组织通过教育与培训提高了财务人员的知识与技能，提升了 财务人员整体素质，鼓励发展创造型的财务管理人才，以满 足持续再造的需要。（六）专业的再造业绩考核a公司围绕财务效率和财务 有效性两个战略主题来设计财务组织bsc相关维度的关键成 功要素、目标和衡量指标。并通过建立正式或非正式的跟踪 反馈，提升个人、部门和公司的绩效水平，实现了组

24、织架 构与企业战略间的协同。a公司财务组织再造工程取得阶段性成效证明，通过运 用bsc构建战略中心型财务组织，可以提升财务组织与公司 战略的契合度，实现财务组织职能角色的成功转型。a公司 财务组织再造经验，也为处于成长期力求财务组织成功转型 的企业管理者提供了相应的借鉴。本文系国家自然科学基金重点项目中国企业管理会 计理论与方法研究（项目批准号：71032006）.国家社科基 金项目节约型经济增长模式下企业成本管理理论与方法研 究（项目批准号：07bjy022）、2008年度教育部直属高校聘 请外籍教师重点项目节约型经济增长模式下成本管理理论 与方法国际合作研究一一基于广东企业的经验（项目号： 外2007 50）阶段性研究成果参考文献：1杜胜利：构建cfo管理模型及其价值管理系统框 架，会计研究2004年第6期。2汤谷良、林长泉：打造vbm框架下的价值型财务管理模式，会计研究2003年第12期。3王翔、