基于数据挖掘的国有企业人力资源管理分析

1、    基于数据挖掘的国有企业人力资源管理分析    蔡旷雅摘要：国有企业在建设发展与改革的过程中，人力资源管理能够起到良好的推动作用。而当前我国国有企业人力资源结构科学性有所欠缺，管理层出现青黄不接，普遍面临人才流失频繁的状况。因此基于数据挖掘视角分析国企人力资源管理现状和对策非常关键。文章以t公司为例，研究国企人力资源结构，探索优化对策，助力国有企业良性发展。关键词：人力资源;国有企业;数据挖掘一、案例提要t公司为c市国资委全资公司，从事能源领域业务，现就其人力资源配备情况进行研究分析，以期做好人才队伍建设、后备人才培养和组织发展规划。二、收集数据基

2、于t公司人员花名册进行分析，由于涉及部分人员信息保密内容，将人员姓名用工号代替，隐去出生年月等信息，仅保留必要数据;共涉及员工179名，此处不全部列出。三、挖掘处理（一）全日制学历（见表1）（二）职称数据显示（挖掘方法同上）：一方面，该公司经理级别以上干部中级、高级职称占比较高;另一方面，该公司组长以下、即职务较低的员工，普遍职称等级较低，其中超过半数人员没有职称。（三）司龄数据显示：一方面，该公司司龄10年以上的老员工较多，其中这些超过10年司龄的老员工，40%没有职务，可见该公司人员流动率低;另一方面，该公司司龄5年以上的员工，仅仅有1名晋升到副经理级别，可见该公司新员工晋升难度较大。（四

3、）任职时长（见表2）（五）性别比例数据显示：该公司男女比例失衡较为严重，男员工约为女员工的3倍;其中领导班子均为男性。（六）政治面貌数据显示：一方面，该公司党员人数占比21.79%，党员人数占比较大;另一方面，该公司预备党员人数占比仅0.56%，可见发展党员力度较小。四、分析原因（一）学历水平偏低一方面由于该公司属于本地国有企业，导致人员流动率低，由于岗位编制限制，长年缺乏人才引进和招聘工作，新生代人才无法进入公司;另一方面，公司激励机制和薪酬水平偏低，导致优秀人才不愿因主动申请进入该公司。（二）职称等级分布不均一方面由于该公司对于职务的晋升与职称有一定的关联，导致经理职务以上人员普遍职称等级

4、较高，比如未达到中级以上职称，职务晋升将受到一定限制;另一方面，公司的再教育激励机制不健全，比如，没有将职称等级与薪酬水平挂钩，导致普通员工不愿意在继续教育上进行主动投入。（三）员工流动率低员工流动率低体现出一个较大的问题，就是该公司缺乏能上能下的考核机制和活力，属于典型的论资排辈型晋升模式。一方面由于该公司新员工没有晋升和发挥能力的平台，会进一步加剧人才的流失;另一方面，公司的绩效考核机制不健全，导致不同层级之间流动不畅，很有可能存在绩效水平差的，由于工龄较长，职务较高，在工作岗位上没有发挥应有的作用;会进一步加剧“在其位，不谋其政”的不良现象。（四）任职时间不均衡任职时间不均衡问题较为严重

5、，一个成长型企业应该是呈现正态分布，中层干部力量应当最为雄厚。随着该公司的快速发展，整体干部队伍结构、专业能力与推动企业发展的实际需求还有一定差距。所以该公司一方面没有畅通的晋升渠道，导致最低级别（经理助理）与最高级别（领导班子）均存在相同岗位任职时间较长的问题，而中层经理级别，普遍任职时间较短;另一方面，公司的轮岗交流机制不健全，导致相同层级、不同岗位之间流动不畅，导致一个干部在一个岗位任职时间过长，会进一步导致公司缺乏活力和创新能力，会加剧尸位素餐的不良现象，甚至导致职务腐败。（五）性别比例失衡一方面由于该公司的行业特点决定，大部分一线岗位有操作工，导致该公司男性员工比例较大;另一方面，该

6、公司领导层全部为男性，可见该公司在提拔任用干部的时候，女性员工的竞争劣势较大，反映出女性在现在该公司职业晋升中或许仍然存在一定劣势。（六）党员发展力度不足根据该公司的企业性质，应该充分发挥基层党建的作用，积极发展党员，可见该公司在党建方面没有充分发挥优势。由数据看出，该公司有13.41%的团员、63.13%的群众，可见存在一定的年轻力量和大量的群众基础，但是预备党员仅有1名，由此可见，该公司没有能够充分发挥国有企业党建先锋的作用。五、提出解决方案（一）加强人才引进力度根据该公司战略规划并结合实际情况，制定短、中、长期人力资源规划，对公司组织架构和人员配置进行强化，有计划的实施校园招聘和社会招聘

7、，相应高端岗位与第三方公司合作招聘，规范招聘流程和集团化管控，提升公司招聘工作质量。设置初筛、面试、确定拟录用人员、体检、政审、公示、会议通报等相关程序，实现集团化管控模式的有效推行。制定人才引进的优惠政策，增强企业核心竞争力。（二）加大培训力度，鼓励员工继续教育该公司应不断创新培训方式，加大培训力度，按照“缺什么补什么、需要什么加强什么”原则，针对干部和职工的自身特点和结构定制培训菜单，真正使干部职工主动学、自愿学，最大程度实现组织目标与干部职工个性需求的统一。利用“互联网+”模式，推进继续教育工作科学化、制度化、规范化，整合集团兄弟公司培训资源，通过外训内训双结合，促进各项业务的管理水平全

8、面提升。建立和完善公司的再教育激励机制，如，将职称等级与薪酬水平挂钩，激励普通员工愿意在继续教育上进行主动投入。（三）健全考核激励机制体系改进考核方式，把对干部的考核结合于多种维度和平时工作中。全面考核工作绩效，合理设置考核指标，对岗位指导进行量化和可考化。突出考核激励实效，将目标管理考核和关键业绩指标考核结合起来，强正向激烈机制，充分调动员工工作积极性，提高企业凝聚力。加大年轻干部选拔力度。进一步拓宽选人用人视野，不拘一格选干部、引人才，开展适岗锻炼工作，加大年轻干部培养选拔力度。储备一批高素质专业化后备人才，有计划地安排年轻干部到重要岗位锤炼本领，加大对条件成熟的优秀年轻干部使用力度。（四）建立工作轮换机制建立1名责任人搭配x名协办人的工作轮换机制，责任人对岗位职责负主要责任，协办人负责协助主办人完成相应的工作任务，并在责任人出差、培训、请假时及时补位。针对不同职能部门，下设科室，不同岗位实行“1+x”模式，责任人和协办人角色定期轮换，保证干部全方位闭环化轮岗。（五）完善培养、使用女干部和发展党员的机制把完善机制作为培养、使用女干部、发展党员的着力点。可以制定硬性规定，在发展党员计划、后备干部选拔工作中就女干部的数量和比例作出硬性