第三章决策原理与方法

1、第三章第三章 决策原理与方法决策原理与方法西蒙：“管理就是决策。”一、决策的含义及作用一、决策的含义及作用n1.决策决策n（1）广义的定义：把决策视为从最初识别问题到确定解决问题的标）广义的定义：把决策视为从最初识别问题到确定解决问题的标准到把标准按重要程度排队再提出解决问题的方案，对方案进行分析准到把标准按重要程度排队再提出解决问题的方案，对方案进行分析和评价，最终选择合适的方案加以实施的过程。和评价，最终选择合适的方案加以实施的过程。n（2）狭义的定义：）狭义的定义： 从可供选择的方案中筛选出合适方案的过程。从可供选择的方案中筛选出合适方案的过程。 n决策者决策者n决策目标决策目标n备选方

2、案备选方案n方案的评价与选择方案的评价与选择n环境状态环境状态n相关的后果相关的后果2.决策的基本特征。n任何组织决策必须首先确定组织目标。任何组织决策必须首先确定组织目标。n决策、即按一定目标从多方案中选优。决策、即按一定目标从多方案中选优。n决策的实质是选择。决策的实质是选择。决策必须要有决策者（人）进行选择。n决策是一个过程，决策是一个过程，是时期行为，而非瞬而非瞬间行动。间行动。决策贯穿于管理始终。（1）目标性）目标性（2）选择性）选择性（3）过程性）过程性3.决策的作用。n决策的正确与否，决定着组织行为的成败。 正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进； 错误的决策，就会

3、使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。n作为一个管理者，无时无刻不在进行决策；n从企业目标，企业计划到人事，财务等方方面面都需要管理者拍板定夺。现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是决策。营的核心是决策。 4.决策的原则决策的原则决策必须科学，必须以大量信息为基础。 “科学的决策 =90%的信息 + 10%的判断”（1）社会性）社会性（2）效益性）效益性（3）满意性）满意性（4）可行性）可行性（5）民主性）民主性（6）科学性）科学性n决策的目的是指导行动。决策的目的是指导行动。决策者不可能掌握全部信息，不可能

4、作出决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最最优化优化” 决策，所以，一般以满意原则选择方决策，所以，一般以满意原则选择方案。案。集体和个人相结合 社会整体效用 决策的满意性决策的满意性选择的原则是满意而非最优：选择的原则是满意而非最优：n决策者了解与组织活动有关的全部信息决策者了解与组织活动有关的全部信息n决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案定出没有疏漏的行动方案n决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。结果。二、决策的类型程序化决策程序化决策非程序化非程序化决策决策决策的重要性决

5、策的重要性战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策决策的类型决策的类型决策的决策的重复程度重复程度决策主体决策主体决策起点决策起点决策涉及问题决策涉及问题 确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策 集体决策集体决策个人决策个人决策跟踪决策跟踪决策初始决策初始决策、按决策的重复程度n（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。n（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随机性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。n企

6、业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。n只要有可能，管理决策都应该程序化。案例案例 ：一家销售额达几十亿美元的公司：一家销售额达几十亿美元的公司n在遍布美国的在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理个监督员向他汇报，并管理2550个职个职员。员。n在在1994年，大多数主计员的年薪仅为年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，公司美元时，公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。n大多数的主计员仅受过高

7、中教育，然而，他们能遵从指导。大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。n如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他以指导其他工厂可能会

8、遇到同样问题的主计员。工厂可能会遇到同样问题的主计员。n在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付人的年薪要付

9、65000美元或更多。美元或更多。、按决策的重要程度（1）战略决策。事关组织兴衰成败，）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。导行使。（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。的具体政策，决策权主要由中层领导行使。 （3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。负责进行。对企业的整体效对企业的整体效益活动进行全局

10、益活动进行全局性管理，就是性管理，就是战战略管理略管理3、按决策主体、按决策主体（1）个人决策。）个人决策。n优点：速度快、创造性好。n缺点：决策质量不高、可执行性差。n一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；n而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。（2）群体决策。）群体决策。优点：优点：n 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。n 提出更完整的信息n 产生更多的方案n 增加决策结果的可接受性n 提高合理性缺点：缺点：n决策迟缓、消耗时间n个人控制、少数人统治、小群体意识n 屈从压力n倾向于折衷n责权分离责任不清n一般57人为宜（奇数），n这样的群体大

11、得足以使成员变换角色，n却又小得使不善辞令者积极参与讨论。改善群体决策的方法改善群体决策的方法n头脑风暴法头脑风暴法n名义群体法名义群体法n德尔菲法德尔菲法n电子会议法电子会议法群体决策方法：群体决策方法：n1、头脑风暴法（、头脑风暴法（Brain Storming）n由奥斯本（由奥斯本（A.F. Osborn）于）于50年代提出年代提出n“头脑风暴法头脑风暴法”核心是高度充分的自由联想。核心是高度充分的自由联想。n这种技法一般是将有关专家召集到一起，举行一种特殊的小型会议，这种技法一般是将有关专家召集到一起，举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想

12、，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。通过信息交流，引起思导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。通过信息交流，引起思维共振，从而导致创造性思维和灵感。维共振，从而导致创造性思维和灵感。n五原则：五原则：勿评优劣、大胆创新、畅所欲言、集思广益、勿评优劣、大胆创新、畅所欲言、集思广益、n程序：程序：问题的描述问题的描述分享个人想法分享个人想法勿评优劣直至提出所勿评优劣直至提出所有备选方案有备选方案鼓励创新和激进并在他人基础上再思考鼓励创新和激进并在他人基础上再思考集集体讨论其优缺点，形成最佳方案的排序。体讨论其优缺点，形成最佳方案

13、的排序。n实施的要点：实施的要点：见教材见教材8实施要点如下实施要点如下（1 1）召集）召集5 51212人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。（2 2）会议有）会议有1 1名主持人，名主持人，1 12 2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。 记录员要记下所有方案、

14、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。后协助主持人分类整理。（3 3）会议一般不超过）会议一般不超过1 1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。（4 4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。（5 5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。（6 6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果）

15、禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。（7 7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是打开创）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是打开创意大门的钥匙。意大门的钥匙。（8 8）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。（9 9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想头脑风暴法的具体应用头脑

16、风暴法的具体应用n NHKNHK头脑风暴法（头脑风暴法（NBSNBS法）法）n具体做法：会前明确会议主题，每次会议具体做法：会前明确会议主题，每次会议5 58 8人，将卡片人，将卡片预先发给每个参加者，每人提出预先发给每个参加者，每人提出5 5条以上设想（每卡条以上设想（每卡1 1条）。条）。会议开始后，各人出示自己的卡片，并依次做出说明。在会议开始后，各人出示自己的卡片，并依次做出说明。在别人宣读设想时，如果产生新设想，应立即填在备用卡片别人宣读设想时，如果产生新设想，应立即填在备用卡片上。会议发言完毕，将卡片集中分类，在每类卡片上加一上。会议发言完毕，将卡片集中分类，在每类卡片上加一个标题

17、，按序排在桌面上，然后评价和讨论，从中挑选出个标题，按序排在桌面上，然后评价和讨论，从中挑选出可供实施的设想。每次会议约可供实施的设想。每次会议约2 2小时。小时。头脑风暴法操作特点头脑风暴法操作特点n首先，时间上的限制造成了紧张的气氛，使参加者头脑处首先，时间上的限制造成了紧张的气氛，使参加者头脑处于高度的兴奋状态之中，有利于激励出创造性设想；于高度的兴奋状态之中，有利于激励出创造性设想；n其次，人少，使得每个参加者都能充分发表自己的创见，其次，人少，使得每个参加者都能充分发表自己的创见，提高了大家的创意激情，人们在这里体验了自我价值；提高了大家的创意激情，人们在这里体验了自我价值；n再次，

18、不管是口头或书面，大家都充分进行了交流，可以再次，不管是口头或书面，大家都充分进行了交流，可以从各种角度、各个方面做到创意思路接触，有助于创意思从各种角度、各个方面做到创意思路接触，有助于创意思维在数与质上的提高。维在数与质上的提高。n因此，可以说，智力激励法是从因此，可以说，智力激励法是从“独奏独奏”开始，到引起开始，到引起“共振共振”告一阶段，既达到创意的目标，又促进了人们创告一阶段，既达到创意的目标，又促进了人们创意能力的发展。意能力的发展。2、哥顿法（戈登法、哥顿法（戈登法 、名义集体技术）、名义集体技术） 为书面备选方案的提出提供了更有条理的框架为书面备选方案的提出提供了更有条理的框

19、架,能给予决策能给予决策者更多的时间和机会以提出解决问题的方案。者更多的时间和机会以提出解决问题的方案。n程序：程序：问题的描述，准备问题的描述，准备3040分钟分钟分享个人分享个人想法想法勿评优劣直至提出所有备选方案勿评优劣直至提出所有备选方案按提出按提出的先后顺序的先后顺序, ,集体讨论其优缺点并提供进一步详细集体讨论其优缺点并提供进一步详细信息信息每人书面对每人书面对备选方案备选方案排序排序, ,评价最高的方案评价最高的方案为最后所选为最后所选. .n特别适用于特别适用于“有争议的问题有争议的问题”，希望决策人提供，希望决策人提供不同的行动方案。不同的行动方案。n请思考：两方法的共性？请

20、思考：两方法的共性？ 3、德尔菲法：、德尔菲法：由美国兰德公司（RAND,Research And Development）提出的一种新型专家预测方法。步骤为：（）寄发调查表征求专家意见（函询方式函询方式）；n（）专家在提出意见后以匿名匿名方式反馈回来；n（）将得到的初步结果进行综合整理，反馈反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；n（）经过几轮几轮反馈，专家意见基本趋向一致；n（）组织者依此得出决策结果。n特点：匿名性、多轮反馈、收敛特点：匿名性、多轮反馈、收敛n 注意事项：见教材注意事项：见教材84决策的正确性决策的正确性决策的创造性：组织得好则群体高决策的创造性：组织得好则群体高决

21、策的风险性决策的风险性决策决策(执行执行)的速度与灵活性的速度与灵活性影响群体决策的因素：影响群体决策的因素：心理定势心理定势自尊、自信与观点表达自尊、自信与观点表达合理化动机合理化动机 从众行为从众行为权威效应与小团体意识权威效应与小团体意识风险转移与责任扩散风险转移与责任扩散方案的提出与方案的评价相互干扰、相互抑制，而方案的评价没有一个共同的、方案的提出与方案的评价相互干扰、相互抑制，而方案的评价没有一个共同的、连续的、一致的标准，从而使方案评价的效果不好、效率不佳连续的、一致的标准，从而使方案评价的效果不好、效率不佳如何实现有效的群体决策：如何实现有效的群体决策：群体决策组织得好，创造性

22、比个人决策高，反之，创造性不如个人决策。群体决策易于采用高风险的决策，高风险往往具有高回报，高回报会给每个决策者带来同样的激励，而高风险也会均摊到每个决策者身上。因此，群体决策具有风险易转移、扩散的特点，这一点应值得注意。科学准备方案的提出方案的分类、整理与完善方案的评价如何实现有效的群体决策：如何实现有效的群体决策：1、科学准备：、科学准备：A、明确目标，描述问题：把将要解决的非常简明扼要地描述出来（半、明确目标，描述问题：把将要解决的非常简明扼要地描述出来（半页页A4纸即可），清楚说明要解决什么问题、将要达成什么目标，纸即可），清楚说明要解决什么问题、将要达成什么目标，然后提前一周左右交给

23、与会人员然后提前一周左右交给与会人员B、参与决策的人员：、参与决策的人员：选择参与决策的人员的标准：选择参与决策的人员的标准：对决策有所贡献：能提出新概念或创造性思想对决策有所贡献：能提出新概念或创造性思想在决策实施过程中的影响力：若决策实施中关键岗位或关键人员未在决策实施过程中的影响力：若决策实施中关键岗位或关键人员未参加会议，会使决策实施的效果受到影响参加会议，会使决策实施的效果受到影响参加会议的人数：参加会议的人数：8-12人最佳人最佳C、会议召开前、会议召开前2-3天打电话提醒与会人员天打电话提醒与会人员2、方案的提出方案的提出A、合适的角色定位：会议的召集者应当是方案的支持者而不是方

24、案的、合适的角色定位：会议的召集者应当是方案的支持者而不是方案的提出者，他在决策会议中的核心任务应当是：提出者，他在决策会议中的核心任务应当是：控制会议方向：不偏题、不跑题控制会议方向：不偏题、不跑题控制会议氛围：会议有足够的轻松或活跃的气氛容易达成期望的效果控制会议氛围：会议有足够的轻松或活跃的气氛容易达成期望的效果B、开会前利用、开会前利用3-5分钟的时间简明扼要地介绍一下开会的目的和内容分钟的时间简明扼要地介绍一下开会的目的和内容C、鼓励提出解决问题的方案、鼓励提出解决问题的方案所有人不能对方案进行评估，可以补充和完善所有人不能对方案进行评估，可以补充和完善会议秘书无权决定是否该记录哪个

25、方案而不该记录哪个方案，必须忠实会议秘书无权决定是否该记录哪个方案而不该记录哪个方案，必须忠实地记录每个方案（通常秘书记录的效果优于录音机的记录，因为录音地记录每个方案（通常秘书记录的效果优于录音机的记录，因为录音机的使用会限制发言人的思路）机的使用会限制发言人的思路）必要时可事先指定一个在会议冷场时的发言人，但一定不能在现场指定必要时可事先指定一个在会议冷场时的发言人，但一定不能在现场指定发言人发言人 3、方案分类、整理，形成方案雏形、方案分类、整理，形成方案雏形（根据经验，通常半天的会议可归纳出5-8类的方案）4、方案论证、方案论证：（解决重要问题）A、将方案交给提出这个方案的人或赞同这个

26、方案的人去论证B、论证内容：方案实施所需的资源支持实施中会出现的问题实施的风险实施后的前景5、方案的评价与完善、方案的评价与完善A、每个方案的论证人向大家介绍方案，包括方案的内容、所需资源情况及实施后的前景等B、介绍已在上次会议决定的排好队的决策标准C、请大家评价方案并阐述理由案例：n1971年11月，美国西北电力公司供电的部分区域是高寒的丘陵山区，在冬季下大雪的时候，高压输电线上会积雪，雪的重量改变了高压线承载的均衡，再加上由于线路材质的原因，在某些较长的区域，就会造成线路中断。在这种情况下，西北电力公司请来了12个输变电领域方面的专家进行了一次群体决策来提出解决这个问题的方法。假如是你，你

27、将提出什么方案呢？（不管你的方案多不成熟，都可提出）可能的决策方案：可能的决策方案：减小电线的长度减小电线的长度变成地下电缆变成地下电缆加长电线长度，增加弧度加长电线长度，增加弧度每人负责一段，用竹竿挑雪每人负责一段，用竹竿挑雪改变电流、电压，使电线发热改变电流、电压，使电线发热-可能的决策标准：可能的决策标准：成本成本效率、速度效率、速度安全性安全性三、决策的程序三、决策的程序问题的识别问题的识别确定解决问题的标准确定解决问题的标准将标准按重要程度排队将标准按重要程度排队(赋予权重赋予权重)提出解决问题的方案提出解决问题的方案对方案进行评价对方案进行评价: 风险偏好、经验风险偏好、经验决策的

28、实施与评价决策的实施与评价、问题的识别、问题的识别差距分析：差距分析：差距分析的标准是目标或计划差距可能是定量的也可能是定性的问题分类：问题分类：结构性问题，非结构性问题判断标准：发生频率；信息结构；以往的经验；结果是否可以预先推断。n程序化方法程序化方法政策（指导思想）：关于管理者如何解决问题的方向性指导；规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。结构性问题的非程序化处理，导致了问题处理的随机性、任意性和特殊性，这种情况下，管理者如果将问题的处理授权给下属，会产生对下属不放心的心理，管理者往往会事必躬亲，这使得管理者忙于应付具

29、体繁琐的事务处理中，而无暇考虑管理者应做的事情，因此，如果一个企业存在很多非程序化处理的结构性问题，企业是很难做大的。中国企业结构性问题非程序化处理原因：中国企业结构性问题非程序化处理原因：知识方面的原因：管理者不具备相应的知识；企业处于初创期或高速发展，高速变动时期，难以将结构性问题程序化处理；管理者捞好处；上级维持对下属的威胁和控制，让下属对其形成一种敬畏；文化（如一个组织内管理者对圈内和圈外的人管理方式不同）；外部环境的影响西方忠诚于组织中国忠诚于人 、确定决策的标准、确定决策的标准即明确决策的目的、目标或找到影响问题的主要因素=决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环

30、境能够为组织提供的机会和施加的限制。 结论：用不同的标准评判不同的方案是很难得出结果的。、标准按重要程度排队、标准按重要程度排队 （赋予权重）（赋予权重）举例：一家上市公司选择收购企业。举例：一家上市公司选择收购企业。协同效应：一加一大于二；核心能力的延伸；资源的互补战略效应：目标企业在增长的市场中占据主导地位； 目标企业的技术； 目标企业的市场； 目标企业的渠道； 目标企业的人力资源。简单性：收购不涉及大规模的组织结构和其他资源的重组； 收购仅需要有限的现金投入； 收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突。有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来举例：政府为百姓做十件实事举例：政府为百

31、姓做十件实事标准评判：百姓的价值 2上级的满意程度 3成本 4周期 5. 新闻效果 、提出解决问题的方案、提出解决问题的方案、用标准评价方案、选定方案并实施练习练习 根据自己熟悉的某单位或部门，在本根据自己熟悉的某单位或部门，在本部门中识别出一、两个结构性问题，并为部门中识别出一、两个结构性问题，并为其确定程序化的解决方法。其确定程序化的解决方法。四、决策方法四、决策方法n决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类n第一类：定性决策方法是根据所掌握的信息，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策。n第二类：定量决策方法指利用数学模型进行决策。定性决策方法：波士顿矩阵、麦肯锡通用电器矩阵等定性决

32、策方法：波士顿矩阵、麦肯锡通用电器矩阵等定量决策方法：定量决策方法：确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定性决策不确定性决策1、公司业务评价组合矩阵（、公司业务评价组合矩阵（BCG战略）战略）1970年代初，波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)，简称BCG 矩阵矩阵或波士顿战略BCG矩阵：n横轴代表相对的市场份额；纵轴表示预计的市场增长率。n将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上,帮助人们理清企业的各种业务，为进行资源分配提供先后次序。定性决策方法：定性决策方法：n波士顿咨询公司波士顿咨询公司(Boston Consulting Group )认为

33、：认为：n一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图所示。计出一个具有四象限的网格图，如图所示。n横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。n纵轴表示市场增长率。它代表着对一个经营单位来说市纵轴表

34、示市场增长率。它代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。 波士顿波士顿(BCG)矩阵矩阵需求增长 率相对市场 占有率高低高低Questio n mar k吉 星吉 星 star现 金牛现 金牛 cash cow 瘦 狗瘦 狗 dog？ 现金牛业务现金牛业务是指低增长，高市场份额的业务，是指低增长，高市场份额的业务，它能为未来的增长产业提供大量的现金流。它能为未来的增长产业提供大量的现金流。 吉星（明星）业务吉星（明星）业务是高增长高市场份额的业是高增长高市场份额的业务，处在该领域内的产品一般是处于产品生命周期的务

35、，处在该领域内的产品一般是处于产品生命周期的成长期的产品。成长期的产品。 问号（幼童）业务问号（幼童）业务是高增长低市场份额的业是高增长低市场份额的业务，该领域内的产品具有很大的风险性。务，该领域内的产品具有很大的风险性。 瘦狗业务瘦狗业务是低增长低市场份额的业务。是低增长低市场份额的业务。 企业的投资方向是从现金牛取得资金投向吉星和问号业企业的投资方向是从现金牛取得资金投向吉星和问号业务。务。 应依据业务所处的不同地位（相对市场占有率以及市场增应依据业务所处的不同地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略。长率）采取不同的战略。 不同类型经营单位的特点及战略不同类型经营单位的特点及战

36、略 n对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。展明星单位和一部分问题单位。 1.将公司分成不同的经营单位。将公司分成不同的经营单位。2.确定经营单位在整个公司中的相对规模。确定经营单位在整个公司中的相对规模。3.

37、确定每一经营单位的市场增长率。确定每一经营单位的市场增长率。4.确定每一经营单位的相对市场占有率。确定每一经营单位的相对市场占有率。5.绘制公司整体经营组合图。绘制公司整体经营组合图。6.根据每一经营单位在的位置选择适宜的战略。根据每一经营单位在的位置选择适宜的战略。 运用运用BCG矩阵进行战略评价的步骤：矩阵进行战略评价的步骤： 2、行业吸引力竞争能力分析法：、行业吸引力竞争能力分析法：行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法是美国通用电器公司与麦肯竞争能力分析法是美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。又名麦肯锡通用电器矩阵。锡咨询公司共同发展起来的。又名麦肯锡通用电器矩阵。 根据行业吸

38、引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。如图所示。战略。如图所示。行业吸引力行业吸引力的评价因素一般包括：的评价因素一般包括：行业规模；市场增长速度；行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。人文因素。竞争能力竞争能力的评价因素包括：

39、的评价因素包括：生产规模；增长情况；市场占有生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。单位形象；造成污染的情况；人员情况。 行业吸引力行业吸引力高中低高中低竞争地位竞争地位强中弱强中弱战略选择战略选择n扩张型战略。列入矩阵左上角的扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略单位，一般可采用追加投资的扩张型战略n选择型投资战略。列入选择型投资战略。列入3、 5、7两个象限的单位，应一两个象限的单位，应一分为二对待，选择

40、其中确有发展前途的业务实施扩张型分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取维持或放弃战略。战略，其余业务采取维持或放弃战略。n抽资或放弃战略。列入矩阵右下角抽资或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。麦肯锡通用电器矩阵麦肯锡通用电器矩阵战略经营领域吸引力战略经营领域吸引力 高高 中中 低低企业竞争地位企业竞争地位高高中中低低投资投资/增强增强选择选择/维持维持收割收割/撤资撤资政策指导矩阵法：政策指导矩阵法：该矩阵与行业吸引力该矩阵与行业吸引力竞争能力分析法相类似，是由荷

41、竞争能力分析法相类似，是由荷兰皇家壳牌公司所创立。兰皇家壳牌公司所创立。根据行业前景和竞争能力它也用矩阵来定出各经营单位根据行业前景和竞争能力它也用矩阵来定出各经营单位的位置。的位置。行业前景分为：吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等，行业前景分为：吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等，并以市场增长率、市场质量、市场（行业）的盈利稳定性以并以市场增长率、市场质量、市场（行业）的盈利稳定性以及其它环境因素（法规形势）等加以定量化。及其它环境因素（法规形势）等加以定量化。经营单位竞争能力分为：强、中、弱三等，由市场地位、经营单位竞争能力分为：强、中、弱三等，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决

42、定。生产能力、产品研究和开发等因素决定。对落入不同区域的经营单位，公司应采取不同的战略对落入不同区域的经营单位，公司应采取不同的战略（如图所示）。（如图所示）。 1、确定型决策方法（、确定型决策方法（定量决策方法定量决策方法）（1）盈亏平衡分析：）盈亏平衡分析：研究成本与利润之间关系的研究成本与利润之间关系的数量分析方法。（数量分析方法。（量本利分析法）量本利分析法）成本=固定+可变 =固定成本+单位可变成本产量收入=价格销量利润=收入总成本保本产量固定成本（价格单位可变成本）经营安全率（实际产量保本产量）实际产量量本利的计算法量本利的计算法S0=C0PQo= F+CvQoQo=F/(P-Cv

43、)产量法公式产量法公式So=PQo=PF/(P-Cv)=F/(1-Cv/P)=F/(1-V/S)销售额法公式销售额法公式1 - Cv/为边际贡献率为边际贡献率盈亏平衡时的产量与销售收入盈亏平衡时的产量与销售收入有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 ( (量本利分析法量本利分析法) )S 销售收入销售收入C 生产成本生产成本F 固定成本固定成本Q00S0E1量量( (产量产量 销售量销售量)额额例例：某企业生产课桌，某企业生产课桌，F=3000F=3000元，元，CvCv=50=50元元订单：订单：100100张，每张张，每张7070元，是否接受？元，是否接受？练习练习n

44、、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，元，单位产品可变成本为单位产品可变成本为700元，年需固定费用为元，年需固定费用为1800万元。万元。n盈亏平衡时的产量是多少？盈亏平衡时的产量是多少？n当企业现有生产能力为当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？万台时，每年可获利多少？n为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本本400万元，同时每台可节约万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计元，为扩大销路，计划降低售价划降低售价10%，问此方案是否可行？，问此方案是否可行？答案：（

45、1）3.6万台（2）700万元（3）盈亏平衡时的产量是4.6万台。可行，但利润减少。、某企业2006年拟生产、四种产品，预计年固定成本总额为800万元，年变动成本总额预计为1200万。若2006年、四种产品的销售额分别为600万、400万、500万、900万元。（1）企业要保本须实现多少销售额？（2）该年度企业可实现多少盈利？（2）线性规划方法）线性规划方法用于解决两类问题：用于解决两类问题：n资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。济效益。n 任务一定的条件下，力求资源节省。任务一定的条件下，力求资源节省。基本思路：基本思路：在

46、满足一定的约束条件下，使预定的目标达到最优（如 产量最高或成本最低）。 如果有一个过程需要我们选择决策，使目标函数取极值。而目标函数又是变量的线性函数，则就为线性规划。 例 1、设某车间生产A和B两种产品，每种产品有两道工序，分别由两台机器来完成，其工时如表所示：若每台机器每周至多工作40小时，而产品 A 的单价为200元，产品 B 的单价为500元。问每周 A、B 产品应各生产多少，可使总的产值为最高。产品产品第一道工序第一道工序第二道工序第二道工序1.5小时小时2小时小时5小时小时4小时小时 解 ：设车间每周应生产 A、B 产品分别为 X1、X2 件 则根据约束条件，可列方程 第一台机器：

47、 15 X1 5 X2 40 第二台机器： 2 X1 4 X2 40 而且 X1 0 X2 0 而且要求车间每周的总产值为最大，则目标函数为： S 200 X1 500 X2 Max 此问题就是求 X1、X2 的最优解。因为只有两个未知数 X1、X2 ，故属于平面问题。可用作图法求解 根据约束条件，找出它的可行域： 15X 5X 40 2X 4X 40DABCXXK可行域为多边形ABCD（即满足约束条件一切点X组成一个集K）集：在多边形中任意取两点，连结一条线段，则线段上所有的点都在这个多边形体内。由图可知：集K有四个点A、B、C、D哪个为最优假设S200，作图得D点为最优点。S200D 点为

48、直线 1 5 X15 X2 40 与 直线 2 X14 X2 40 的交点，解联立方程得： X1 10 X2 5 代入则得： S200 X1 500 X2 4500 Max例例：某企业准备用甲、乙两台设备生产：某企业准备用甲、乙两台设备生产A A、B B两种产品，按工艺要求，两种产品，按工艺要求，每种产品都要经过甲、乙两台设备加工。生产每种产品都要经过甲、乙两台设备加工。生产1 1吨吨A A产品在甲、乙两台产品在甲、乙两台设备加工时间分别为设备加工时间分别为2 2小时和小时和4 4小时，生产小时，生产1 1吨吨B B产品在甲、乙两台设备产品在甲、乙两台设备加工时间分别为加工时间分别为3 3小时

49、和小时和2 2小时，甲、乙两台设备加工每周可分别开动小时，甲、乙两台设备加工每周可分别开动9090小时和小时和120120小时。如果每件小时。如果每件A A产品的利润为产品的利润为6 6千元，每件千元，每件B B产品的利润产品的利润为为4 4千元，有关生产工艺资料如表千元，有关生产工艺资料如表4-14-1所示。假设市场状况良好，企业所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问该企业应如何安排生产才能使企业生产出来的产品都能卖出去，试问该企业应如何安排生产才能使企业利润最大利润最大? ? 加工设备 A产品 B产品 各设备可利用的最大加工时间（小时） 在甲设备加工工时（小时） 在乙设

50、备加工工时（小时） 2 4 3 2 90 120 单位产品利润值（千元） 6 4 目标函数方程：Max S=6X1+4X2 2X1+3X290 甲设备 4X1+2X2120 乙设备 X1，X20资源约束方程 X1 45 0 X2 30 60 30 E（22.5 15） F S=0 Max S=195 (3)直接决策法例如：某自行车厂需要决策是生产载重车、轻便车或超小型车。 决策的准则是年利润最大，根据生产规模、生产成本等相关资料的分析与计算结果，列出了生产三种车的年利润情况如表所示： 畅销 一般 滞销 载重车 120万元 60万元 20万元 轻便车 90万元 70万元 30万元 超小型车 50

51、万元 40万元 30万元 据市场调研，人们对自行车的需求量很大，所以决定生产载重车生产载重车（利润最大）。 又如：人们存款问题，哪个银行的利率高，人们就将存款投向哪个银行。、不确定型决策方法。、不确定型决策方法。出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。采用何种方案取决于决策者对待风险的态度和。采用何种方案取决于决策者对待风险的态度和。决策方法决策方法选择选择风险风险确定型决策确定型决策只有一种选择只有一种选择没有风险没有风险风险型决策风险型决策几个相互排斥的状态几个相互排斥的状态风险概率一定风险概率一定不确定型决策不确定型决策几个相互排斥的状态几个相互排斥的

52、状态风险概率不清楚风险概率不清楚（1）悲观准则（小中取大法，）悲观准则（小中取大法，极大极小收益值法） 找出每个方案在各种状态下的最小收益值，找出每个方案在各种状态下的最小收益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。取其中最大者所对应的方案即为合理方案。也称为瓦尔特标准、最大最小法则，是适合“保守型”投资者决策时的行为依据。基本思想：基本思想：在收益最少，最不利的自然状态下进行决策，最后决定的方案在收益最少，最不利的自然状态下进行决策，最后决定的方案是在最不利的情况下的最好的方案。这是比较保守的决策方法。是在最不利的情况下的最好的方案。这是比较保守的决策方法。 优点：优点：风险小，对比较谨慎

53、和对未来持较为悲观态度的决策者，以风险小，对比较谨慎和对未来持较为悲观态度的决策者，以及承担风险能力较小的企业组织，易倾向于采用这种方法。及承担风险能力较小的企业组织，易倾向于采用这种方法。 缺点：缺点：有可能失去获得高额利润的机会。有可能失去获得高额利润的机会。（2）乐观准则（大中取大法，）乐观准则（大中取大法，极大极大收益值法）n找出每个方案在各种状态下的最大收益值，找出每个方案在各种状态下的最大收益值，n取其中最大者所对应的方案即为合理方案。取其中最大者所对应的方案即为合理方案。n也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏好者进行投资决策的选择依据。n基本思想：基本思想：从收益值中选择一

54、个收益值最大的方案为决策方案。从收益值中选择一个收益值最大的方案为决策方案。优点：优点：有可能获得最好的效果。有可能获得最好的效果。 缺点：缺点：承担的风险大承担的风险大（3）折中准则）折中准则n赫维兹标准，乐观系数法。n对每个方案的最好结果和最坏结果进行加权平均计算，n选取加权平均收益最大（损失最小）的方案。n折中法期望值=a最大收益值+（1-a)最小收益值n对各方案的折中期望值（赫维兹评价值）进行比较，取相对收益值最大的方案为优选方案。n用于计算的权数被称为赫维兹系数或乐观系数，最大值系数，0 1，n偏向乐观时，取值在0.5-1之间；n比较悲观时，取值在0-0.5之间。n通常的取值分布在0

55、.50.2的范围内。（4）后悔值准则）后悔值准则（大中取小法，（大中取小法，极小极大后悔值法极小极大后悔值法）n计算各方案在各种状态下的后悔值，计算各方案在各种状态下的后悔值，n找出每一方案后悔值的最大值，找出每一方案后悔值的最大值，n取其中最小值所对应的方案为合理方案。取其中最小值所对应的方案为合理方案。n也称为萨维奇标准，最小最大后悔值法则，遗憾值标准。n基本思想：基本思想：找出各方案的最大后悔值，然后选择最小值的方案为决策方案。n以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗憾值或后悔值。n决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案的选择。（5）拉普拉斯标准（等概率原则）拉普拉斯标准（等概

56、率原则）n也称之为等概率标准，贝叶斯也称之为等概率标准，贝叶斯-拉普拉斯法则。拉普拉斯法则。n按等概率原则估算各方案的期望净现值，比较期望净现值按等概率原则估算各方案的期望净现值，比较期望净现值以最大者为优选方案。以最大者为优选方案。先根据分析对象的样本数，确定每种可能结果的概率，概先根据分析对象的样本数，确定每种可能结果的概率，概率相加等于率相加等于1。以概率为权数，对每一方案的各种可能的状态进行加权平以概率为权数，对每一方案的各种可能的状态进行加权平均，获得方案的平均期望净现值。均，获得方案的平均期望净现值。非确定性决策举例非确定性决策举例方方案案A1新建新建A2扩建扩建A3改建改建不同状

57、态下的收益值不同状态下的收益值高需求高需求 中需求中需求 低需求低需求最最小小收收益益值值最最大大收收益益值值最大最大机会机会损失损失折折中中法法平平均均法法60 20 -25 -25 60 35 34.5 18.340 25 0 0 40 20 28 21.720 15 10 10 20 40 17 15、风险型决策方法、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（1）期望值表格决策法）期望值表格决策法n根据各种状态的概率和收益值，n计算出项目备选方案的期望收益值；n据期望值比较，判断方案的优劣；n以最高收益值、或最小损失为最优方案

58、。n期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。 概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：现将有关资料估算如下表：25.53218（2）决策树法）决策树法n决策树法：决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，用树状图来描述各种方案在不同

59、状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。此法能计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。此法能清晰地表示出不同方案在不同自然状态下的结清晰地表示出不同方案在不同自然状态下的结 果值果值,对于对于较复杂的决策问题尤为有效。较复杂的决策问题尤为有效。 n决策树法有利于决策人员将决策问题形象化；决策树法有利于决策人员将决策问题形象化；n把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上；等，简单地绘制在一张图上；n以便计算、研究与分析；以便计算、研究与分析；n同时还可以随时补充和修正。同时还可以随时补充和修

60、正。决策树示意图 i1 方案枝i1 机会点 决策点概率枝 i 损益值i2 损益值损益值损益值概率枝方案枝机会点其中其中 in表示决策点，由决策点引出的两条直线叫方案枝，表示决策时可表示决策点，由决策点引出的两条直线叫方案枝，表示决策时可采用的不同方案。其中采用的不同方案。其中 n 表示第表示第 n 级决策。级决策。 in 表示机会点（或称自然状态点），由机会点引出的直线叫概率枝，表示表示机会点（或称自然状态点），由机会点引出的直线叫概率枝，表示 方案在未来执行时可能遇到的几种不同的机会（或自然状态）。方案在未来执行时可能遇到的几种不同的机会（或自然状态）。 其中其中 n 表示第表示第 n 个机