胡八一--绩效量化考核

1、绩效量化考核一、简述（一）传、统考核与量化考核的区别定性化的 优点：考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的 问题和潜质，因此当考核的目的是 为了引 导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。 注意，定性化考核最好不要和物 质利益挂 钩。（二）、考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以 绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和 态度注重 评估。通常情况下， 绩效考核 频率较高，每个月都要 进行，至少应一季度考核一次， 这是小考核，可以不与工 资挂钩的，目的是收集数据。通常 还有半年考核和年 终考核 ，这是大考核。而能力和 态度评估的频率较低，因为它们变 化较小，通

2、常一年一次或半年一次。【问题】您认为诸 如出勤率之 类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？答：1、综合的考核 评估实际 上包括能力、 态度和绩效，甚至包括其他因素的考核，所以 综合考 评应该 考核相关的行 为而；而绩效考核主要是 对工作据俄国的考核。2、无论是否考核行 为，注意都要将 绩效和行政区分开来，很多公司的考核没有把二者区分。比如一个很 优秀的业务员 ，其销售业绩 非常好，在这方面 应给予其 奖励，可是因 为他经常开会不及 时，经常不打 领带，公司可以 进行行政 处罚，但是不应和绩效挂 钩。绩 效强调结 果，行政强调过 程，应该 分开。不能使 绩效考核把所有的因素都包括 进去。行政处

3、罚不能将 绩效也牵涉进去。 （三）、考核的收益主要有三 项：成本的降低、效率的提高和 积极因素的加 强。如果考核了两三个月， 对比数据，发现 没有进步或进步不大，甚至 带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意 义，就需要反省。量化考 评：目标下数据化的定量考 评，责任者主要是与工作目 标比较强调结 果本身。绩效考核的收益：成本的降低，效率的提高， 积极的加 强。经过 三个月的考核 评估如果没有达成以上的目 标，就立即停止 执行，重新检讨。（四）、考评中各级主管的 职责区别考核中存在 这样一个误区：如果考核由人力 资源部进行，其他部门的信息就不能 够充分地 获得，而其他部 门也不愿配合。同 样，如

4、果由其他部 门来进行考核，人资部又不愿配合。 这个误区的症 结在于直线主管和人 资主管在考核 职责上划分得不清晰。 应该如下： 1、 HR 主管的 责任：建立考 评体系，如考评政策、规范表格、考评方法。对其他部 门主管培 训考评的技能。监督考评体系的运行，跟新考 评系统。2、直接主管的责任： 提供考评要素、定义、权重配分；与下属共同制定考 评标准；公正地 对下属进行评价。【问题】您认为在绩效考核中或人力 资源管理中，总经理应起什么 样的作用，担任什么角色？各 级管理者如何分工？答：整个绩效考核梯形体系包括三个层次：第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否 进行，该不该进行，这个时候需不需

5、要 进行。第二 层次，人力资源部，总经理已 经决定做 这项工作，人资部决定是自己 做还是请咨询公司做，是否和工 资挂钩等。此外还提供统一的表格，具体负责组织 工作。第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。3、考核评估的主要内容 绩效第一，能力和心 态同样重要。平衡记分卡之 说：财务业绩 指标 <-顾客满意<-流程改善 <- 学习提高 二、绩效量化技术 （一）绩效量化的八因素1、归纳考核项目 考核项目的三大来源：A 、从职责描述中 归纳，从岗位说明书中归纳考核项目1）、职责的见证文档 /表格 /行为做什么就考什么：做什么即 岗位职责，考什么即考核 项目。 岗位说明书

6、是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确 、有效，决定了从 职责描述中 归纳考核项目的效果。在实践中，很多 岗位说明书中有对职责 的虚假描述，所以 为保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核 项目，应该在职责描述后加上所需考核的相 应的文档、表格或可 见的行为，因为这些通常可以理解成履行 职责的成果，即职责的结果。有效的文档有利于考核 项目的提取。根据企 业的近、中、远期的 战略规划，制定相应的能力和人 资规划，这是很多企 业人资总监岗 位说明书描述的一个重要 职责。但是在考核中，往往没有相 应的结果可以考核。如果在 这一职责描述中加上需要制定相 应的人力 资源规划书，这样考核项目就有

7、了，考核也好操作且有效多了。在考核中，人资总监 如果没有提供相 应的人资规 划书，那么这一职责就没有履行。比如，有的企业给市场部领导定下来很大的 职责 引领企业的发展方向，但是咋 这一职责后却没有 规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年 应该 提价一篇有关企 业发展方向的 报告，或者举办一次会 议，这样考核 项目就有了。岗位说明书中类似的问题 很多，比如规定某个 岗位的职责是提高 资源的利用率或提高生 产效率，但是没有相 应的考核内容，有效的 岗位说明书应该 在每个 岗位描述之后，注上需要提交的文档或者 发生的行为，这样有利于考核 项目的提出和考核的 进行。2）、选择

8、关键项目的三大原 则与工具 原则一：体现岗位核心价 值的原则二：划分工作时间按较多的 原则三：达成结果难度较大的 注意职责描述是的 动词：主要的：负责 /指导/承担 /统计次要的：参与/协助 /建议 /配合 常用工具：归纳综 述法、对比排序法3）、考核项目的四大 导向导向一：收益导向。如：投资回报率、销售毛利率导向二：效率导向。如：劳动生产率、流动资金周转率导向三：成长导向。如：销售额增长率、利润增长率导向四：安全导向。如：货款回收率、资产负债 率4）、描述考核项目的三个 维度 - 成本、质量、时间B、从工作计划中归纳有些工作是 临时性的，不一定在职责描述中，或职责描述不够具体。很多临时性的工

9、作又往往是身份重要的，不能不考。此外，因为职责 是一个 长期的过程，有些工作不能用 职责 来考核，这样就需要把 职责 分开，按工作 计划逐段 时间 地考核。一般 选择影响 较大、比较重要，必须完成且很 难完成的工作作 为考核项目。表析：通常情况下，工作有 轻重缓急、重要非重要和影响大小之分，有些工作如果不能及 时完成，会影响其他部 门的工作，或者会影响到这个部门的下一步工作， 这样的工作 应作为考核项目。但如果工作很重要、影响 哒但容易完成的 话，这样工作不一定作 为考核项目 ，相反，那些较难完成，较重要的工作 应作为考核的 项目。C、从组织要求中 归纳职责 描述是整体，不够细致；工作计划是局

10、部，不够宏观；组织目标是对以上的 补充。比如：某公司的考核 项目中没有 “降低成本”一项，但在某月发现自己产品的竞争力不足，原因是成本 较高，这时就要加入 这项。因为这 一职责是组织的需要。【问题】考核项目有没有一个最 优的量化 选择？一般是五到七 项。一个正常的管理 岗位，有五项就差不多了，但是不要低于三 项。因为 一般来 说，一项工作的衡量会从 质量、成本和时间三个维度进行。考核项目应该涵盖岗位说明书里30%的关键项目。（二）列具计算方式 -既然是量化的 结果数据，其必定来源于 测量或计算：1、倒扣型优点：操作简便，数据来源直 观。运用此种方法不需要考 虑太多的其它因素，按照 规定发现一次

11、扣一次就行了。缺点：偶然性大，增分的可能性小，易挫 伤责任者积极性，有时不能客管地反映 绩效的结果。适用情景： A. 较重大禁止 发生的事例或数据的 项目； B.数据发生比例 较小或统计数据的成本太高的项目。比如：出纳岗 位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟 交税务报表就要被 罚款，而递交税务报表不是 频率很高的事情，可以采用 这种方式。 2、统计型优点：只需列出数据收集范 围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，超过上班时间 5分钟后算迟到。缺点：不易体现实际 达成与目 标之间的比例关系。如 迟到的统计，得到的只是 总数数据，不能反映正常工作所需要的 时间。适用情景： A. 绝对数据比相

12、 对值更具有考 评价值的项目； B. 运用比例型 计算方式 时，数据收集难的项目。3、比例型 指实际达成值与预期值之比优点：通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，更能体 现责任者的达成程度。缺点：如果公式列 举错误 ，计算结果就不能反映所追求的目 标，因此公式列 举是该方法的 难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的 时间和精力，难度较大。适用情景： A.数据性 较强、数据来源稳定的项目 B. 强调达成率的 项目 C.数值绝对值较 大的项目【问题】请给出评价人资部提供 给培训项目的考核目 标，并指出应采用的计算方法和公式？答：采用员工培训满意率来考核，考核的 计算方式

13、采用比例型，具体计算公式为：培训满意率 =员工满意人数（可用调查的方式 获得数据）/受训员工总数。注：应正确选择计 算方式：生产部门考核设备故障台 时数：关键设备 50台，停机一台一小 时即一台时，考核标准允 许一个月停机 700台时，可采用统计法。 考核生产效率提升率：（当期单位时间产 能 -上期单位时间产 能）/上期单位时间产 能。【问题】你认为如何保障所列公式是科学的？答：两个原则：1、公式所需的数据 应该在领导管理表格里能找到。 2、如果在 现有的表格中不能找到公式所需的相 应数据，但从管理 的角度哎考 虑，这些数据 应该具备。如果这些数据 对管理没有意 义 ，则公式有 问题。 三、界

14、定项目内涵逻辑法 （一）、界定的原因：绩效考核是 对照绩效标准检验工作 结果的过程。因此，绩效标准对 于绩效考核有重要意 义。但绩 效标准的制定往往是考核者和被考核 者进行协商的过程。只有双方达成了公式， 标准才有意 义。而达成 共识的前提是双方 对考核项目的内涵具有 统一的认识，此外项目内 涵的界定还会影响考核所需数据的来源。1、界定的项目内容包括：考核项目、计算方式中的分子和分母等。2、如何界定项目内涵：销售额的内涵界定，采 购级的内涵界定。界定项目内涵的六个步 骤：第一步：确定需要界定的疑 问点 从考核项目及其 计算公式或 统计方法中确定需要界定或重新定 义的疑问点。第二步：列出各个疑

15、问点不同的理解方式 将各个疑 问点可能 产生的不同的理解方式即疑 问点不同的答案尽可能一一列出。 第三步：拟定各疑 问点的内涵 根据公司的具体情况和 岗位职责选择 一种合适的理解方式或答案，作为这个疑问点的内涵。第四步：对照常规和现行的做法，避免冲突 将拟定的内涵与常 规和现行的做法或 规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。第五步：让相关人 员都理解界定的内涵 将界定的内涵以 书面方式明确下来，并 让考核者和被考核者等相关人员都知道。 第六步：必要时可以增加 详细的附件 若考核 项目的内涵 牵涉到太多的文字和数据， 图标甚至实物样品时 ，将它们附在前后。注：比如招聘合格率与招聘及 时完成率是

16、两个概念，及 时完成很 简单，不许界定，合格就要界定了，是通 过试用期，还是自然三个月之后。3、项目界定的关 键点：1）、清晰描述 项目的内涵，以确保数据的准确。2）、如果对于无法界定清楚的地方，在考核一段 时间 后发现有很多 漏洞，导致考核数据来源有 问题，内部争议和冲突比 较大，就要清 楚界定。应一开始清晰界定，然后大家熟悉 认可绩效结果时淡化，形成清晰 混沌，混沌 清晰的 过程。【问题】1、首先界定什么是 满意，调查给 予的评价分数达到 80，表示员工满意 ；2、再界定参与培 训的人数，累计参加培 训时间 达到总培训时间 2/3的为参与培 训人数。四、确定项目目标（一）、设需定三个指 标

17、：最高指标（难度非常大）、考核指标和最低指标 。目的：1、让员工了解 组织可以接受的最低限度2、让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核3、为设立超出最高指 标设立奖项奠定基 础4、便于运用数学公式计算绩效得分（二）内、部历史数据法常用于 强调比例值且内部可控程度 较高的项目，如：产品直通率、及时检验 率。使用此方法一定要保 证数据是公司内可控的。 （三）、外部竞争数据法常用于 强调因市场竞争的需要而本公司相 对薄弱的 项目，如：生产周期、贷款回收天数。比如，成本 节约率去年是 2%，但由于竞争的需要，今年要上升 为 10%。注：可见越是公司内部可控的指 标，参考历史数据的价 值就越大；

18、越是公司不可控的指 标，历史数据的价 值就越小，特 别是哪些受外部竞争影响 较大的指 标，这时就应该采用外部 竞争数据法。（四）假、设 -求证法（历史上没有 这类数据 /以前没做 过此类考核，组织很难立刻得出数据）常用于 较大的战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名度。它往往是先 设立一个与 历史数据相离 较大的目 标，然后围绕这 个目标探讨所需要的 资源，如果资源不匹配，就逐 渐将目标放低。为了使考核具有 针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将 这个大目 标拆分为几个小的考核指 标。针对 假设 - 求证法的特点：采用先接受 这个目标，然后再去寻找达成目 标所需 要的

19、资源的方法。处于发展或竞争需要，公司或者上 级往往会 满足 这一需要。 （五）、其它须注意事 项 1、分解公司目标数据2、同行数据 - 一些在行 业内较为落后的企 业或新建的公司3、国家标准或法律法 规 4、目前所处的现状 5、顾客的要求6、公司的资源 相应资源的拥有情况和易 获程度五、权重项目配分 （一）、项目权重的原 则 1、重要程度2、根据项目目标达成的 难易程度 赋予权重，越难的分数越高3、突出业务重心导向 4、做到全面兼顾：比如：市场部的 销售计划达成率，尽管 这应该 是销售部的指 标，但是市 场部所做的努力，如：宣 传，做广告、推广等，都是 为销 售部服务的，此指标的考核，强调它的

20、职责的市场导向。但权重较小。直线经理的人 员流失率，体现了人 员流失不 仅是人资部负责，他们也应负责，权重较小。5、体现战略阶段性，与战略实现越密切的 项目分数越高五、权重项目配分 （一）、原则下的经验法它是决策者个人根据自己的 经验和对各项评 价指标重要程度的 认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体 讨论的结果。经验法通常出于以下原 则考虑：A.重要的 项目：如，销售额完成率B.急需改善的 项目：如，贷款回收率 (特别是年终)（二）前、置因 子判断法 第一步：将所有考核 项目列出第二步：确定两项目相比 较时的分值的差额 如：A 和 B 相比，A 显得 -非常重要

21、：4分；比较重要：3分；同样重要：2分，不太重要：1分；很不重要：0分。除了相同的两个外，任何两个都要比较。第三步：进行对比打分 第四步：求出平均分和 权重权值 =该项平均评分/60【问题】前置因子判断法仍然是人凭感 觉对比打分，这样仍然会出 现不同的人因为每个项目了解情况不一 样，在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一 样的。那么如何使他们打出来的 总分更合乎 实际呢？答：1.成立一个 评估小组，由评估小组为项目评分；2.为了防止由于不同的人对岗位把握不同而出 现打分不同，因而造成打分不客 观的情况，可以通 过给每个人的打分加 权重的方式平衡 。比如：5个人，因为本岗位的上司比 较了解

22、 该岗位，他的权重为 40 %，然后对其他人的打分也 赋予相应的权重，这样就保持了相 对准 确性。注：1.进行绩效考核 时一定要成立 绩效考核委 员会。 2.权重项目配分的注意事 项A.权重应该根据实际情况的 变化而变化市场的季节性、竞争要素的 变化性、资源供给的变化性等都将影响企业的经营情况，员工和部 门的业绩也将不可避免地受到影响。作为业绩 的评估系统，绩效考核 应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项目权重的变化上。此外，绩效考核目 标也会不断提高 ，不同的 阶段应该有所不同。B.权重要引 导被考核者重 视自己的短 处，达到绩效改进的目的 考核一方面是 为了检验计 划的完成情况，但更

23、大的目的是 为了发现存在的 问题 ，并通过考核来解决 这些问题，是绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关 键要素，权重应该起到引 导被考核者重 视自 己短处，起到改进绩效的作用。 【案例】采购部的考核 项目有：采购及时率（10分）、采购质量的合格率（8分）、物料成本率（12分），被考核者得分为12、2、5，可见这时 就需要提 高质量合格率和成本控制是那个的 权重，以引导被考核者提高自己 质量控制和成本控制上的投入和技能，利用考核提高采 购者的综合 能力。六、制定评分规则 （一）、方法1：.经验增减法如得达成目 标 96%，得分为55+55*10%=60.5 ，若为94%，得分：55-55*20

24、%=44缺点：会引导被考核者只追求一个目 标的达成，而不关注其他的目标，如上图，如果员工完成了目 标的 100%，则得分已有 77分，将近满分，这样会导致销售增加但利 润减少，且顾客满意度下降的 严重问题；同时这 也不符合目 标完成越高 难度越大的 规律，从而结果有悖于绩效考核注重平衡和公平的原 则 。 2.间歇增减法缺点：一个绩效范围内得分相同，有 损公平。 3.正反比例法 缺点：会导致员工业绩的无穷下滑。比如：某人完成了任务的10%，仍可以咋项目上获得一定的分数，但 这个结果已经是不能接受的了 。4.难易折线法图解：业绩高于最高目 标不再配分。在最高目 标和最低目 标之间，通过设定公式来反

25、映目 标完成的 难易程度，越难完成，给分越高，并不是 业绩增长的越快越好。业绩的增长应该 和企业的总体发展同步，否则会导致资源的过度开发，影响未来的可持 续发展，而员工的发展应该与企业的发展保持同步，否 则会导致人才的高流失。 该方法通 过控制最高配分，强调 了合理 发展，通过运用公式差异配分，保 证了考核的公平性。（二）扣、分制 项目评分1.允许在规定的目 标内不扣分，超出 则扣分。比如：迟到5分钟内不扣分，超过5分钟才扣分。2.不允许发生一次，发生时就扣分。比如：用顾客退货指标对销 售人员进行考核，规定退 货发生就扣分。 3如何扣分：A 扣分最高 额不超过本项配分 B.本项不配分，但限定最

26、高扣分4、责任关联索赔内涵：绩效考核 评价的过程，如出现造成被考核者的 绩效低的 责任者为其他人 员，则该 考核项目的被扣分数由被考核者承担 20% ，责任者承担 80% （如责任者的考核 项目已有 对应 的项目被扣分，则无需重复扣分）。5.责任关联索赔原则的执行A.即使被考核者 绩效低的 责任人是其他人，也要扣被考核者的得分比如：生产部要交 货，但没有物料，主要责任应该是负责物料采 购的采购部。此时，生产部经理也应被扣分，只是扣分 较少，这样有利于提高整个部 门工作的主 动性，从而提高公司的整体 执行力。 B.内部要建立相 应的沟通渠道 伦理型：指沟通 时按照逐 级进行汇报。比如：五个人，采

27、购员 ，生产科长、采购部经理、生产部经理、总经 理。生产科要出 货，没料，此时科长找采购员，解决不了找采 经等，按隶属关系和 层级对 等的原 则反映问题。效率型：以快速解决 问题为 目的。此时科长直接找采 经，再找采购员，这样往往会 导致人与人之 间关系紧张。人际型：强调人与人之 间的关系照 顾。此时科长找采购员，解决不了和采 购员一起找采 经。结 合考核机制。【例】生产科长解决缺料 问题，如科长经过伦 理型各 环节后还是不能完成指 标，则只扣该项配分的 20% ；如果一个环节都不经历，则扣全分；如果找了采购员就停止了，就扣 7分，如果还找了采 经，就扣5分，如果还找了生 经，就扣2分。七、描

28、述考核项目的三个 维度 （一）、定位数据来源 1、数据来源注意事 项A.避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部 门B.分子分母的每一数据都应有具体的来源C.有的数据来源于多个岗位或部 门优点：可防止考核数据作假；有利于 绩效改善 如果绩效考核的数据是真 实的，就容易及时发现 存在的 问题；有利于建立 团队意识多个部 门相互提供数据， 这样岗 位和部 门之间在业绩上会相互影响 ，为了共同改善 业绩，他们会主动地合作。D.多个部 门相互提供 绩效数据 2、部门间相互提供 绩效数据 - 见附图八、区分考核周期 （一）、每期考核指在规定的期限内定 时考核，一般以一个月 为标准，即每月考 核。每期考

29、 核的项目主要适 用于以下条件A.全年每 期的目标计划相对平衡，波动较小，即内部可控。如：供应及时率、出勤情况。B.绩效数据 跨期的较少，即每月都能得到一 个准确的考核数 据 。如：材料账务准确率 （二）滚、动考核指对下棋目标进行考核时，同时要将上期的数据进行平均处理，一般以季 度或者半年为滚动期。滚动考核的项目主要适 用于以下条件：A.考核项目前后跨度较长，如：招聘合格率B.制定计划时不确定因素 较多的项目，如：库存金额降低 【案例】销售计划的滚动考核方 式：计划目标一月60万元，二月60万元，三月 80万元；实际数据一月40 万元，二月70万元，三月90万元。则一月份目标完成率 40/60

30、，二月（40+70）/（60+60），三月（40+70+90）/（60+60+80），这样就出现了一二三、二三四、三四五等以此类推每三 个月一次的考核 结果，这一结果就可以避免因为计划不太准确而 导致的考核误差。（三）、累计叠加考核（四）、一般以年为考核周期，以避免 计划不准确 导致的考核误差，此方法 不再按每段 时间 滚动，而是将全年的数 据进行叠加，以计算最后的 目标达成情况。【案例】一家公 司原库存材料是 3800万元，先制定下降到 2800万元，对于消 耗1000万元 库存的目标，具体的计划是很 难精确制定的。但是又不 能中间中断考核放到年 底再考核。此时可偶那个叠加法，明确 知道 每

31、个月降了多少，尽管考核数据以年底 为准，但是这样的过程控制 可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修 正下月的计划，从而实现目标。（五）、明确考核的目的1、考核目的的实现依赖于定期的考核数 据考核的 目的是发现 存在 的问题，改善业绩。但是这一目的依赖于考核数据 的及时获得和 对考核数据的检讨。不论 考核周期是月度 还是季度，考核数据、绩效结果必须定期提 供，一般以月 为单位，将数据进行分析，找到问题出现的原因，并给出相应的对策。2.管理者 在考核中的最 终任务解决问题的对策：A.紧急防止对策对发现 的问题采取临时性补救措施，防止事情的继续发 生或改善已经发生后的状态 。B.

32、 B. 永久防止 对策，从根本上解决此 类问题。 对于管理者而言，他的任务是认清问题的根源，寻找畅销措施，防止问题的继续存在。即管理者更多 的时候是在制定 永久防止对策。九、考核系统的进行 （一）考核结果运用 1、绩效等级划分A.强迫分配法指将考 核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每 个等级中所占的百 分比。此方法不管绩效考核的具体分数，只按照 得分的高低和每个 等级所占的百分 比进行排序。C. 绝对标 杆法 D.指具体定出每个等 级的分数或者分数段，根据分数啦划分等 级，而不考核 该分数段的人数多少。此方法，只需看被考核者的得分即可知道员工所在等 级。 【问题】请结合绝对标 杆法和 强

33、迫分配法的各自 优缺点，谈一谈下列情况 应该选择 哪种方法：刚导入量化考核的企 业、公司高层人员、销售人员、财务人员、部门考核。答：在考核初期，因为刚导 入考核，打分不准确，采用 强法比较好，以防止考核 结果分配 过于集中，不具有区分性；公司高 层的考核，因为要区分他 们之间的差 别，用强法；对销 售人 员，因为较 容易科学的定量且考核数据 较易获得，采用绝法。财务人员，采用强法。部门内员工的分 级，采用强法。事实上，通常会把两种方法 结合在一起来用。当 绩效考核 实施到一定 时间 后，数据来源比 较合理，目标设计 比较科学的情况下， 这时 尽量用 标杆法，不要用 强迫淘汰法，而是将考核与晋升

34、、培 训结合起来。这就是管理中的一条重要 规律 ：清晰 混沌、混沌 清晰、在清晰 在混沌的 过程。考核结果的运用：综合交错法先用绝对表干法 对部门进行考核，将部 门分为几个等 级；然后用强迫分配法 对部门内员工进行分级用强法对员工进行分级的时候，对于优秀部门进行倾斜，提高优秀等级所占的二百分比，或者 赋予不同等 级的部门不同的系数，将部门员工的得分分 别乘以该部门的系数，然后再 对员工进行分级。采用这种方法 进行考核，有利于 团队的建 设，因为个人的利益与 团队的利益 紧密相连。3、绩效与薪酬的关 联 A.绩效型薪酬体系的构成与工资挂钩是绩效考核 发挥作用的关 键步骤。体系至少有三大部分 ：第一部分 体现员工固有价 值的资历工资；第二部分 -体现员工使用价 值的岗位工资；第二部分 -体现员工内部市 场价值的绩效工资，及员工工作 结果所创造的机制 。 B. 绩效考核与薪酬挂 钩的方式体现在绩效考核等 级与工作中的 绩效部分挂 钩。在实践中又体 现为 ：第一、绩效考核等 级与当月工 资中的绩效部分挂 钩；第二、一段实际爱 你内的绩效考核 结果与工 资等级提升相挂 钩。绩效等级最低的 员工也应该获 得一些 绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员 工清楚