集团公司如何对各事业部研发项目进行管理或指导

1、i "为客户创irf介值. 涤 帮助客户成功"集团公司如何对各事业部研发项目进行管理或指导集团公司研发管理部应该关注哪些事情？应该把哪些信息收集上來报告给集团公司领导？ 如何对各事业部研发项目进行管理或指导？或许对刚成立的集团公司研发管理部来说是一个困 惑。集团公司研发管理部，就象一个军队的司令部一样，司令员关注的信息，是希望司令部的 参谋们收集上來，并进行汇总分析，然后把结论报上來以便司令员决策时参考；此外司令部还 承担着对下而各作战单位进行业务服务和指导的作用，把司令员的指示贯彻下去。依此类推， 集团公司领导在产品研发方面关注哪些信息，也是希槊研发管理部的“参谋”能够把

2、这些信息 收集上來并汇总分析；另外，研发管理部还要把集团公司领导的研发战略思想贯彻下去，还要 关注事业部在研发方面，希望集团公司能提供帮助。总之，集团公司研发管理部就是一个集团 公司和事业部上下环节的关键节点，起到上下沟通的桥梁作用。我们明确了集团公司研发管理部的定位，卜 面的问题就是集团公司领导在研发方面关心哪 些信息？需要对哪些事情进行决策呢？不同的公司领导关注点不同，根据我们长期咨询的经验, 一般来说集团领导特别关心以下信息，或者说要对以下事情进行决策：1. 公司未来3-5年产品战略如何？未来3-5年研发投入是多少？（公司研发战略规划）2. 未來一年公司要研发哪些产品，研发投入是多少？（

3、公司研发计划）3. 各事业部产品研发战略如何？是否和公司的战略相吻合？（集团公司战略分解分配）4. 集团公司投资的重大研发投资冇没冇必要？特别是要进入新的投资领域冇没冇必要？ （集团公司重大预研管理）5. 跨事业部的集团公司重大技术平台如何组建，开发平台投资多少？是否有前景？（跨 事业部平台建设管理）6. 各事业部产品研发方而实际绩效（进度、财务等）如何？（对事业部研发绩效考核）7. 公司标准和专利（知识产权）战略如何？是如何规划的？（组织公司知识产权管理）8. 集团公司对外合作项目如何管理？研发管理部和事业部各起什么作用？（对外合作管 理） 各事业部又需要集团公司研发管理部提供哪些帮助呢？集

4、团公司研发管理部要对事业部进行哪 些指导或者服务呢？1. 事业部3-5年的产品战略规划和未來3-5年研发投入要得到集团公司的批准。（事业 部研发战略规划）2. 事业部未來一年产品研发计划和研发投入要得到集团公司的批准。（事业部研发计划）3. 由事业部发起的，由事业部和集团公司共同投资重大的研发项目如何管理？（共同投 资项目）4. 响应事业部屮请，对外技术合作、对外交流（如标准、专利、知识产权等）以集团公 司出面签署协议或者以集i才i公司的名义进行交流。（知识产权管理）5. 跨事业部技术接口的协调希望集i才i研发管理部公司出面。如共用技术平台在事业部推 广、cbb应用等。（跨事业部技术接口管理）

5、6. 在研发管理体系上，希望集团研发管理部能提供指导和培训。（组织集团研发体系建 设和优化管理）我们对以上分析进行了梳理，对集i才i公司研发管理部的职责进行了类别划分，主要职责为：1. 组织集团公司研发规划及年度计划，规划信息源于各事业部及公司的发展战略设想2. 组织集团公司标准和专利规划，组织公司的标准及专利实施，代表公司参与标准协会 或者标准组织3. 组织集团公司重大战略研发项目（包括事业部及集团公司级）预研，包括产品预研和 技术预研（集i才i公司级平台项目）4. 对集团公司级别的项目进行阶段决策评审，对项目进行阶段性投资管理5. 代表集团公司领导对事业部研发规划和年度计划执行情况进行监控

6、6. 对重大外部合作项目进行管理，包括合作协议签署与阶段性评审7. 对事业部研发绩效进行考核，包括规划实施、项目进度、研发投入与收益、研发管理 成熟度提升等8. 集团公司层面研发管理体系的优化与推行根据这些职责，我们设置了以下关键岗位：研发管理部总监、规划专员、技术管理专员、 知识产权管理专员、项目管理专员和流程管理专员等。研发部的职责清楚了，也识别出了关键岗位，但它只能告诉研发部要做什么，由什么人來 做，没冇告诉按照什么方法来做，这就需要设计一些管理制度或者流程，明确集团研发部和事 业部怎么进行接口，为此设计了以下管理制度：1. 集团公司研发战略规划及年度计划管理制度制度规定了出集团公司研发

7、管理部组织制订战略规划及年度计划，信息來源为：事业部研 发规划及年度计划，以及集团公司层面的将要投资的新领域。由集团公司研发部汇总形成集团 公司规划初步方案，并组织决策委员会对初步方案进行决策评审，最后形成集团公司研发规划 或者年度计划。按季度和刀度对计划进行更新。2. 集团公司研发项目分级管理规定在制度中对公司研发项目按照投资额和研发类型进行了定义，分别为a、b、c类项目。a 类项目是指集团公司级重大预研项目和业务单元申报的由集团公司和业务单元共同投资的重大 项口。制度规定了集团公司只对a类项口由集团公司研发管理部代表公司进行投资，凡由集团 公司投资的项目，一级里程碑点的决策评审由集团公司研

8、发管理部组织公司投资决策委员会进 行决策评审，并由研发管理部代表公司进行阶段性投资。对于b类项目由集团公司研发管理部 进行立项决策评审，对于c类项目，由事业部组织管理。3. 集团公司对外合作项目管理制度在制度规定了，对外技术合作项目按投资额度实行分级管理，凡对外合作一律签订技术合作 i办议，对重大对外合作项目，由集团研发管理部代表公司签署合作i办议，集团公司研发部将按 照协议，在重大里程碑点组织专家对项目进行阶段验收，验收合格集团公司拨付下阶段合作费 用。4. 集团公司标准和专利管理制度在制度中规定了对标准和专利实行分级管理，在集团公司研发部和事业部分别设立相应专 职人员管理标准及专利工作。集

9、团公司研发管理部统一归口管理公司级企业标准，以及组织事 业部参加行业标准的制定工作，参加上级的标准化学术活动，负责对各事业部标准化工作进行 业务指导，并对各事业部标准化工作进行评价。5. 集团公司研发管理体系优化管理制度公司的研发管理体系是分层分级的管理，集团公司研发管理部是负责公司级研发组织建设 和产品开发一级流程的建设，所谓公司级的研发组织包括集团公司产品开发投资委员会的管理、 技术专家委员会的日常管理，所谓一级流程，是指集团公司关注的重要研发活动、及一级里程 碑决策或者技术评审点。6. 绩效接口管理制度事业部研发绩效如何，在集团公司由研发管理部进行收集kpi指标数据和进行分析，如事 业部年度研发项目进度、研发投入与收入比、管理体系成熟度捉升等方而。针对