项目责任成本管理实施细则

1、项目责任成本管理实施细则(试行)第一章总则第一条 木细则中“责任成木”定义为项目各责任中心(部门或个人)能控制 其发生的可控成木z和，各口以其承担的责任范围归集和应成木。第二条 责任成木管理是将“成木”与“责任”和结合、“利益”与“风险”和挂钩 的一种核算形式，旨在保证工程工期、安全与质量的情况卞，以最少的投入换取经济利 益的最大化，从而达到“企业增效、职工增收”的目的。第三条责任成木管理是一项贯穿于施工全过程的工作，需要全员参与、全方位管 理、全过程实施。第四条 项目责任成木管理工作的重点是细化并执行局、公司关于责任成木管理的 各种规定，负责项目成木控制工作的具体实施，对项目各责任中心进行考

2、核，并及时向 公司反馈意见。第五条 木细则适用于公司所有项目，当与局有关规定和冲突时，局指项目以 局规定为主。第二章成本控制第六条除传统的成本控制手段外，方案预控成为现代成木控制的主要手段。方案 预控是成本控制的龙头。第七条传统成木控制的主要手段(-)价控，是传统成木控制的核心。在现代成本控制中仍然是一种很重耍的成本控 制方法，主耍控制手段包括大宗物资的招标采购、劳务队伍的招标选用、机械设备的招 标采购等。(-)量控，其主要控制对彖是工程量，其次是材料消耗量。对业主工程量的控制主 要是避免少计、漏计，对施工层工程量的控制主要是防止超计、误计或不合理计价。对 材料消耗量的控制主耍是避免超预算用料

3、和使用不止确的收料计量方法，防止材料的浪 费、倒卖、被盗或资金的占用。第八条现代成木控制的主要手段(-)方案预控，是现代成木控制的灵魂，是超前预控的主体，是技术力量和集体智 慧的价值体现，包括项目管理的总体思路、临时工程布置、工期安排、机械设备配置、 劳动力组织、物资保障、安全质量保证措施、应急预案、技术方案的优化等。（-）多级联控，主要是指上级、公司与项目及监理等多级多方控制，包括施工方案 的报批、劳务分包价的设限、各种招标的全程参与、验工计价的层层审核、日常核算业 务的网上监督等。（三）成木横道图，是利用成木与进度同步原理来控制分部分项工程成木的一种方 法，一条是计划线，一条是实际线，通过

4、比较來实行动态控制。第九条其它辅助控制手段（-）承包合同或责任状。项目生产承包合同或项目责任成木管理控制责任状 从总体上体现项目的成木控制目标和责任承担情况，其它各种责任状在此框架内制定。（-）报表审核。通过对数据的对比分析，掌握项目核算的大致情况，并为现场核 查准备资料。（三）定期现场检查。是对报表等内业资料真实性的进一步核实，是纠偏与改进的 最直接方法，是阶段性总结的基础，包括对文件执行情况的检查。第十条项目成木控制的主要环节（一）设计变更。这是传统“开源”的重要环节。鼓励将工程量预计变化较大和预计 亏损的项目作为变更的重点。（-）方案控制。项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工

5、作，建立施 工方案和安全质量监控方案的逐级审查与审批制度，从节约成木的角度做好多方案的优 化对比。（三）工程数量控制。按要求建立工程数量台帐，图纸会审、实测和变更资料的信息 必须在台帐中都有所反映，设计外施工量的计量必须有项目经理办公会会议纪要。（四）劳务费控制。包扌舌对外部劳务和内部架了队、其它建制队的费用控制，公开竞 价和价格的横向比较，是劳务费用控制的一个重要方面，以预算來控制用工量，是劳务 费用控制的另一个重要方面。劳务队伍的合同评审工作，按质量体系手册的规定，由项目成木核算或计划部门组 织，并将项目各部门的评审结果报公司成木部备案。项目劳务队伍招标办法、参加投标单位名单和最终劳务价的

6、确定，需经公司成木管 理部会审并向其备案，会审未通过前不得与投标商签订劳务合同。（五）物资材料费控制。搞好物资管理是节约成木的有效途径，加强采购环节价格和 运杂费的控制、加强保管环节保管费的控制、加强发料环节物资数量的控制，是做好物 资材料费控制的关键。要求“釆购-保管-使用”三环节权力和分离，和互监控，其中成木部门对采购价和 使用量进行监控。项目物资采购招标办法、参加投标单位名单和最终采购价的确定，需经公司物资部 和成木管理部会审并向其备案，会审未通过前不得与供应商签订采购合同。（六）机械费控制。提高机械设备使用效率、降低其使用成木，是该费用控制的两 项重要内容，并从台班单价和数量两个方面來

7、进行控制。项目机械设备采购或租赁招标办法、参加投标单位名单和最终采购价的确定，需经 公司设备部和成木管理部会审并向其备案，会审未通过前不得与供应商签订采购合同。内部机械队机械费用的控制，按项目架了队责任成木核算办法执行，该办法项 目需向公司成木部备案。采用公司机械设备也需按市场价操作，属于政策性亏损的，由同意使用单位全额承 担。公司主张，同等条件下优先使用公司机械设备。（七）间接费控制。是组织和管理施工生产而发生的费用，是受人的主观因素影响较 大的一种费用，其主要部分是管理人员的工资性支出，组建一支“精干高效”的管理团 队，是控制该费用的关键。（八）资金管理控制。木着预算管理、过程控制的原则，

8、合理编制资金使用计划，及 时回收和拨付各种资金，保证施工，保证上交。第十一条项目成木控制的重点（-）进蓝图工作。施工图是由设计单位按照业主要求和项目所在地的口然地理条件 设计的，较少从施工单位的角度考虑，而一旦出图后变更十分困难，项目必须将利于施 工、节约成木、提高收益的意图通过各种途径直接贯彻进施工图。（-）合同签订前的调价。针对多数业主签订合同前调整不平衡报价的有利时机，通 过各种途径将施工图中工程量极有可能增大项目的单价提高，反z降低。负责该项目的联系人或投标负责人应积极配合项目经理开展以上两项工作。（三）大临工程的设计与施工，包扌舌大临路桥、大临电力、大临征地等，方案设计的 成败，直接

9、关系到资金一次性投入的多少，是成木控制的重点z-o大临工程计价必须 附经批准的设计方案、工程量计算单、施工照片及各级负责人签字。禁止所有大临工程 以总价承包，必须列明细支出清单和工程量计算式，并附路基断面图和桥涵结构图。大临工程的承包，必须由项目经理木人亲口签订合同，不允许其它任何人代签。（四）搅拌站和制梁场，由于涉及到大量原材料、临时工程及周转料，且其生产状态 直接影响施工进度，所以成为重点监控对象z-o对于其支出，一般采取限额和专项跟 踪统计监督的方式。禁止所有搅拌站和制梁场工程以总价承包，必须列明细支出清单和 工程量计算式。搅拌站和制梁场工程的承包，必须由项目经理木人亲口签订合同，不允许

10、其它任何 人代签。（五）队伍选用，必须招标，队伍日常管理上不仅要“洁身、善待、严管”，更要科 学管理，既要利用他们來顺利完成施工任务，乂要通过他们來实现我们既定的利益目标。 防止队伍出现安全、质量事故，防止其中途退场，是我们管理的重点。预计总使用成木不超过10万元的零星用工、临时性用工，由项目经理审批后直接使 用，无须招标。（六）大型周转材料、小型机具等，包括各种钢模板、板材垫木、钢管脚手架、导管、 气襄、水泥散装罐、大型绞刀、变压器及电缆、发电机、水泵等、拌和站及配套设施、 打夯机等的购买与处理，必须经公司工程部、物资部、财务部和成木部联批后办理，在 处理时坚持内部优先原则。凡项目解散时无法

11、说明出处的，均由项目经理个人按净值向 公司赔偿。单位价值低于2000元且一次性总采购金额不超过10万元的零星用料或辅助性材料, 由项目经理审批后采购，无须招标。（七）合同外工程，包括超设计、无设计、零星用工、重复施工、未含入成桩综合单 价中的空挖空钻和不可抗力形成的额外工程量或费用。对于任何一项合同外工程，均需 先审批后施工，且需附项目经理办公会会议纪要才能计价。审批时，需按固定的格式，统一编号，说明事由，佔算各种消耗和费用，并附工程 部门的技术交底或施工通知。合同外工程，必须有现场技术员、现场负责人、项目工程部、项目物资部、项目安 质部、分管副经理、总工程师、项目经理同时签字后，计划合同部门

12、才能计价。（八）软基、隐蔽工程计量的监管，包括各种换填、桩处理、路基及隧道的防排水工 程施工等，主要监管实际施工量。计价时需附详细计算单、施工照片、各级负责人签字, 以及物资进、发料单复卬件。（九）数码产品、电脑产品及其它办公低值易耗品，像照和机、摄像机、笔记木电脑、 台式电脑、复卬机、传真机、打卬机、空调等原价在一千元以上的产品的购买与处理， 应统一编制购买计划和处理意见，并经公司物资部和办公室联批后办理，并逐时逐笔登 记台帐。在处理时坚持内部优先原则。凡项目解散时无法说明出处的，均由项目经理个 人按净值向公司赔偿。由单位和个人共同出资购买的以上产品，按公司有关规定办理，公司无此规定的， 仍

13、按以上原则执行。（十）外租机械设备利用率，这些设备的租赁大都是与时间挂钩，与施工任务、完成 工程量和联系的很少，当使用计划不明确的时候，机械设备的闲置更是明显。除提前安 排好使用计划，作好调度外，更主要是加强对外租机械设备司乘人员的管理。提倡项目外租机械设备时按计件方式签订合同。（十一）外聘人员管理，主要是针对在辅助岗位上工作人员的管理，重要岗位如财务、 物资、成木核算或计划人员，不使用外聘人员担任负责人。公司将逐步推行物资、成木核算或计划人员的委派制度。（十二）进度管理，是一种相对性成木控制，并呈反比状态，进度的滞后，带來的不 仅是工期紧张、项目忙碌、信誉可能受损的后果，更有可能是超常规的投

14、入，也是项目 资金紧张的重要影响因素。加强进度管理，目前情况下，是全公司的重点工作，尤其是 前期上场、开工的速度。在业主无预付款的情况下，公司力争在前期资金上有所支持。（十三）安全质量管理，这是一项经常性工作，涉及范围广，作为成木控制的一项内 容，不仅要求有防范措施和应急预案，更要求运用“四新”技术來减少为保证安全质量 的止常投入。（十四）竣工验收阶段，是以往成木控制容易被忽视的阶段，与项目撤销时间、后期 发生费用的审批等因素有关。第十二条 项目成木控制的步骤（一）上场前的准备。首先要确定对整个项目的总体工作思路，也就是一些大原则、 大框架要确定。（二）岗位分配。在公司给予定编定员后，项目首先

15、要对其进行定岗，既利于开展工 作，乂利于定责。（三）施工方案的编制与上报。（四）工程量的核查。（五）材料调查及物资招标。（六）编制责任预算。（七）公司限价与劳务招标。（八）配合公司进行项目评估。（九）公司与项目经理签订责任承包合同，确定上交指标。（十）项目经理依据与公司签订的责任承包合同，与项目班了和项目各部门签订责任 状，将责任分解和细化。（十一）根据责任状，进行成木控制的过程实施。（十二）成木核算。（十三）口我考核评价并将其报公司备核。第十三条项目成木核算的业务流程（-）接到中标通知书后7天内的工作。接到中标通知书的7天内，整个项目的总体 工作思路必须要确定，以利于其它工作的积极开展。接到

16、中标通知书的3天内，由公司总工程师牵头，公司工程部、成木部、经营部、 拟任项目经理、总工程师和技术主管参加，对现场进行初步考察，核实招标图与招标清 单并对当地有关情况进行摸底（包扌舌建家设营地址）；接到中标通知书的5天内，初定拟 上场班了成员和项目主要骨干，尤其是征地拆迁人员的先行确定，并部署好进蓝图工作 和合同签订前调价的准备工作，指定专人负责。（-）合同签订后7天内工作。合同签订后2天内，建家设营工作必须立即开展； 合同签订后5天内，其它大临工程的设计方案出台并立即组织实施，征地拆迁人员提前 到位，处理和关临时征拆问题。合同签订7天内，编制完毕实施性施工组织设计初稿， 报公司组织专家评审完

17、善后，报有审批权的领导审批。（三）“三项招标”工作。包括各项目物资、劳务、机械设备的采购或租赁招标。“三 项招标”的具体工作由项目部组织，项目经理负责，公司成木管理部等机关职能部门参 与监督。合同签订后5天内，部署物资、劳务招标工作，并将拟购买或租赁的机械设备、小 型机具、数码产品、其它办公低值易耗品等清单列出报公司审批。合同签订后30天内， 主要物资、劳务采购招标工作结束，同各方签订止式合作合同。前期急需上场的诸如桩 基、隧道队伍和大临施工队伍，可单独提前招标。按规定项目可以口行确定供应商的招标工作，由项目经理负责组织，和关部门参加, 公司物资、成木核算部门全程参与，项目相关部门负责提供供应

18、商资源、建议价格、招 标文件、评标办法和合同文件，所有报公司审批的拟录用供应商，需有主选和备选。具体招标权限和和关要求，执行公司设物2006 11号文、公司成管2006 12号文和 公司成管传43号文的规定。（四）责任预算和项目评估。止式上场30天内，项目责任预算编制完毕，经公司审 核后实施，公罚对项目的评估止式开始。项目物资、工程、财务、设备部门负责提供编 制责任预算的和关资料，由项目成木核算或计划部门负责编制，报公司成木管理部审核。 止式上场50天内，项目对责任预算进行二次分解，将责任预算总额分解到各成木中心和 费用中心。此工作由项目经理牵头，项目工程、财务、物资、计划或核算等部门参加，

19、公司成木部负责指导。（五）责任状。公司与项目签订责任成木控制责任状，项目经理负责组织项目人员学 习和领会责任状精神。依据此责任状，项目成木核算或计划部门负责组织起草各部门的 责任状，由项目经理同各部门负责人签订。各签订后的责任状报公司成木部门备案。（六）“三大计划”的制定与实施。由项目工程或计划部门根据业主合同要求，结合 项目实际情况，编制工程施工计划；项目计划部门据此计算出预算用料计划交物资部门; 项目物资部门依据施工计划和预算用料计划，编制材料采购与供应计划；财务部门依据 施工计划和物资采购计划，编制出主要资金使用计划，并于每月3日报公司和关业务部 门备案。（七）验工计价、拨付与结算。项目

20、应按公司成管传44号文进行验工、拨付及结算。 每月末或季末2526日，由项目总工程师牵头，组织项目安质、计划、工程（包括试验 室）、物资、财务等部门现场验工，和关部门计量原始资料需在28日交计划部门，计划 部门30日将验工计价表交财务部门，财务部门在次月5 hz前将各方当期应拨付款项制 成表交项目经理，由项目经理办公会审议并由项目经理签字后拨付。所有计量原始资料 必须有现场负责人、各部门负责人、总工程师和项目经理签认，缺一不可。禁止无验工 拨付款项，禁止超拨款。结算程序和需经办的手续同验工计价，但末次验工计价不允许代替结算。结算具有 完整性、主要权利义务的灭失性等特点，结算时需增补施工方主动同

21、意放弃所有经济、 法律权利的承诺、除工程质保外无任何遗留问题的保证等和关资料，项目应将与此结算 有关的所有计价原始资料装订成册。（八）台帐的设置。责任成木台帐，各责任中心必须按规定设置和保存和关台帐, 包括总帐和明细台帐；工程数量台帐，由项目工程部门负责建立和维护；物资台帐, 由项目物资部门负责建立与维护；机械设备台帐，由项目设备管理部门负责建立与维 扒 未设该部门时，由项目物资部门办理；验工计价和合同台帐由项目计划部门负责 建立和维护。（九）经济分析。当期和总工程量节超分析由项目工程部门负责落实，当期和总材料 消耗量节超分析由项目物资部门负责落实，单价对比分析由项目计划部门负责落实，当 期和

22、总间接费节超分析由项目财务部门负责落实。所有分析资料，先有数据，后有文字 剖析，如节余，要找出降低成木的因素，总结出成功经验，在各项目推行，出现超支， 要从中找出问题或原因，并进行整改，同时，对口身无法改止因素要分析，以便预防。（十）核算、考核与兑现。每月15日16 b,由项目分管成木核算工作的领导牵头, 依据所签订的责任状，各部门先口行填写业绩考核表，并进行预考核，由项目成木核算 部门汇总后报项目经理审批，批准后兑现奖惩。部分需要季度考核的责任部门或责任人，在季度最后一个月的15日16日，提交业 绩考核表，按上述程序实行考核。兑现比例与时间，由各项目口行确定，并报公司成木部备案。（十一）报表

23、。每季度最后一个月的25 h,由项目成木核算部门向公司报送规定的 报表，项目在报送前须由项目经理签字认可。其它公司要求报送的月份报表，项目应于每月20日前报送公司。第三章责任承担第十四条 责任，是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和 动力，是确定项目各责任中心权力和利益的依据。明确责任，就是明确分工，明确权力，明确其成木控制的目标，明确其将可以获得 的收益。第十五条责任明确通过签订责任状的形式來体现，责任状必须以书面形式签订。 第十六条实行岗位责任制。责任与岗位对应，人员的变化不影响责任成木的执行。 项目经理是项目的总责任者，既要对建设单位的成果性目标负责，乂要对公司效率 性

24、目标负责，项目经理是项目责任成木管理的第一责任人。各部门负责人及分管的项目副职、总工程师为第二层次责任人，具体负责实施的实 体和其它个人为第三层次责任人。项目的总体成木控制与核算工作、验工计价工作、财务管理工作，项目经理是第一 责任人，计划或成木核算部门负责人、财务部门负责人是第二责任人。项目的工程技术管理工作、安全质量管理工作、物资设备管理工作，项目经理是第 一责任人，项目总工程师、安质部门负责人、工程技术部门负责人、物资设备部门负责 人是第二责任人。队伍管理，项目经理是第一责任人，项目分管生产的副经理、计划合约部门负责人、 工程部门负责人是第二责任人。各作业队、各部门其它经办人员、其它有明

25、确责任分配的人员，是第三责任人。第十七条 责任划分。成木控制责任划分与考核指标明细表中已经明确的，各项 目可以根据实际情况作出补充与完善，未明确的参照以上条款执行，如仍不能确定的， 项目部以会议形式予以明确，并报公司成木管理部备案。项目也可在项目经理的统一安排下，口行设定责任分工，但需在确定z前报公司进 行完整性和公平性审核。第十八条 责任目标。责任目标在各责任状中明确，责任目标必须是能量化的指标。 责任目标的考核数据，以当期能实现的以及未來一个月内预计可以完全实现的数据为准, 各目标数据设计必须有科学性、易考核性，并报公司成木管理部备案。第十九条责任效益的确定与分配。责任效益的界定有一定的模

26、糊性，项目在确定 时必须经过项目经理办公会讨论通过，然后由项目成木核算部门依据各责任状中的分配 原则和计算方法，确定分配范围和金额。第二十条 责任风险。责任风险的承担方式主要有开除、调离、撤职、罚款等儿种, 可以合并也可以单独处罚。责任风险的承担范围，以拥有权力所能控制的损失为限。第二十一条责任承担在实行责任追究时，可参照以下原则执行，项目也可口行制定标准。由项目经理直 接主管而无分管领导时，下列由分管领导应承担的责任，一律由项目经理承担。（-）实际施工工程量超出设计与变更。由工程技术人员（包括测量人员）、计划人 员及总工程师、项目经理承担责任，比例依次为30%、20%、30%、20%o（-）

27、材料用量超出预算。由物资人员及主、分管领导承担责任，比例依次为40%、 30%、 30%o（三）方案错误或由于方案导致成木增加。技术部门负责人及总工穆师、项目经理承 担责任，比例依次为30%、50%、20%o（四）质量返工。由工程技术人员、质量管理人员（包括试验人员）及总工程师、项 目经理承担责任，比例依次为40%、30%、20%、10%o（五）间接费超支。由财务人员及项目经理承担责任，比例依次为40%、60%o（六）合同失误。因合同条款的不严密、不完善而引起的损失，由合同管理人员及项 目经理承担责任，比例依次为40%、60%o（七）项目对外赔偿或损失。因非客观原因对施工队工伤以外的赔偿，由引

28、进和管理 该队伍的人员及项目经理承担责任，比例依次为20%、30%、50%o因工伤等引起的赔偿，由项目安全管理人员、项目安全管理负责人和项目经理承担 责任，比例依次为30%、30%、40%o因被盗、丢失或其它原因造成损失的，由现场管理人员、项目分管领导和项目经理 承担责任，比例依次为30%、30%、40%o其它损失或赔偿，由直接责任人、项目分管领导和项目经理承担责任，比例依次为 30%、 30%、 40%o（八）工期滞后。由分管生产副经理、总工程师及项目经理承担责任，比例依次为 40%、 30%、 30%o（九）安全事件。由安全负责人、分管安全的领导及总工程师、项目经理承担责任, 比例依次为

29、40%、30%、10%、20%o（十）上交不能完成。由项目领导班了承担责任，项目副经理、总工程师及项目书记、 项目经理承担比例分别为10%、20%、10%、60%,如项目经理兼书记，则项目经理承担70% 的责任。（十一）业主罚款。无论什么方面的罚款，项目经理都承担50%的责任，分管领导承 担25%的责任，经办部门及负责人承担25%的责任。（十二）媒体曝光。无论哪一层次的媒体曝光，项目经理都承担80%的责任，分管领 导承担10%的责任，经办部门及负责人承担10%的责任。（十三）通报批评。无论哪一层次的通报批评，项目经理承担80%的责任，分管领导 承担10%的责任，经办部门及负责人承担10%的责任

30、。第四章成本分析与利益兑现第二十二条 对项目经理的考核，执行其与公司签订的项目生产承包合同，由公 司成木部负责组织，对于项目生产承包合同中未规定的考核项目，按照此细则 考核兑现，如两者规定有冲突的，以项目生产承包合同为准。对项目其它责任人的考核，由项目经理负责组织，项目成木核算部门具体实施。项 目可以设立考核领导小组。公司成立考核领导小组，负责项目责任成木和生产承包合同的考核，由公司主管任 组长，分管任副组长，公司工程部、安质部、设备部、物资部、财务部和成木管理部参 与，办公室设在公司成木管理部，负责日常的联系与组织工作。第二十三条 考核的依据是各责任状和和关的会议记录，以及经项目经理办公会确

31、 认的有关数据。第二十四条 原则上对每个责任人的奖惩幅度以不超过一年基木工资总和的2倍为 限，并在责任状中约定具体的奖惩条件、比例和期限，但不能突破以下比例。项目生产 经营承包合同中有约定的从其约定，不再执行木条奖惩。（-）实际劳务分包价与公司劳务限价相比有节余的，按节余总额的1525% （根据 与业主合同价來确定比例，5000万元（含）以下工程，在2225%z间浮动，5000万元 以上工程,在1821%之间浮动，10000万元以上工程，在1517%之间浮动）对计划与核 算人员，及主管与分管领导予以奖励。超限价总额的，按超出部分的1525%对上述人员 予以罚款。奖罚可以互和冲抵，但和关奖惩手续

32、必须单独办理（下同）。（-）实际施工量与责任预算工程量和比有节余的，按每一单项工程成木节约金额的 1525%对工程技术人员（包扌舌测量人员）及主、分管领导予以奖励。超出责任预算工程 量的，按每一单项工程超出部分金额的1525%对上述人员予以罚款。（三）物资实际消耗量与预算消耗量相比，节余比例超过2%的，按超过部分节余总 额（不单项计算节超）的1525%对物资管理人员（包括材料保管人员）及主、分管领 导予以奖励。超出预算消耗量的，按每一单项工程用量超出部分金额的1525%对上述人 员予以罚款。但因技术方案变更和其它人为因素减少施工工程量而节省的材料消耗不包 括在内。预算消耗量，由计划部门根据工程

33、部门提供的施工图数量计算后提交。按常规一般会超的施工项目，如桩基稔、隧道超挖等，由项目统计超出数量和比例, 报公司工程部、成木部审核合理性后，决定是否惩罚。（四）材料实际釆购价与招标价或评估价（适用未进行招标的材料）和比有节余时, 按节余总额（不单项计算节超，超出也按此办理）的1525%对物资管理人员（包括材料 管理人员）及主、分管领导予以奖励。超招标价或评佔价的，按超出总额的1525%对上 述人员予以罚款。在确定实际采购价的合理性时，将首先考虑国家政策性调整的问题。（五）变更，按变更收益（指变更增加额减除应分摊的各种费用后能直接形成上交的 部分）的1525%进行奖励。未完成公司在项目承包合同中约定的变更指标，取消上述奖励，并按承包合同规定 进行处罚，没有约定的，视为无指标。（六）间接费，控制在公司确定的比例范围内的，按当期节余金额的1525%对财务 人员及及主管领导予以奖励。超出公司确定比例的，按超出部分的1525%对上述人员予 以罚款。项目生产经营承包合同中有约定的从其约定，不再执行木款奖惩。当期计价额的确定以业主批复的为准，业主未能在考核前批复的，以业主上一期计 价加上项目木期上报审批额为考核时计价额基数（卜同）o（七）安全质量，项目生产经营承包合同中已约定对项目主管奖惩标准的，项目主管 按承包合同考核兑现，当期奖惩（按总奖惩金额除以总工期计算，下同）不兑现，项目