海尔企业文化概论

1、 1海尔简史1984年成立。从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.营业额从亏损147万人民币,成长至2005年,营业额为1030亿人民币.产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.正式被写入哈佛案例的大陆企业.十六年来,平均年成长率80%,被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.2正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己企业文化数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题.藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：1.企业文化对企业的长期经营业绩,

2、具有重大的作用.2.企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.海尔中国造P0233企业文化与经营业绩企业文化为什么能提升经营业绩?1.企业文化能带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中,保持一致的步调.2.企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性,因为企业成员有共同的价值观念和行为方式,使得他们愿意为企业出力.3.企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制,从而产生了一个适合积极创造的压力水平.海尔中国造P047正正4海尔精神与海尔作风海尔精神是:敬业报国,追求卓越, 讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不做则已,要做就做第一流.海尔作风是:迅速反应,马上行动

3、, 有点类似于张瑞敏所奉行的慎言敏行, 更有点像是服从命令听指挥的部队作风.海尔中国造P0445简单的理念一海尔精神敬业报国,追求卓越.海尔管理模式迅速反应,马上行动.海尔管理模式日事日毕,日清日高.海尔人才观念人人是人才,赛马不相马.海尔用工制度三工并存,动态转换.海尔市场观念-市场唯一不变的法则就是 永远在变、只有淡季的思想,没有淡季的市场、卖信誉不是卖产品、否定自我,创造市场.海尔中国造P050正正6简单的理念二海尔名牌战略要嘛不干,要干就要争第一;国门之内无名牌.海尔品质观念高标准,精致化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人做出来的.海尔售后服务理念用户永远是对的.海尔资本营运理念东方亮了再

4、亮西方.海尔国际市场战略先难后易.海尔发展方向创中国的世界名牌.海尔中国造P050正正7海尔成功的八大秘诀1.要嘛不干,要干就要争第一-追求卓越的企业文化.2.明天的目标比今天更高-日清日高的素质管理.3.人人是人才,赛马不相马-重在行动的人才观念.4.先谋势,后谋利-高标准的品牌方针.5.否定自我,创造市场-以变制变的创新策略.6.卖信誉而不是卖产品-真诚到永远的服务.7.内有文化,外有市场-吃休克鱼的扩张方式.8.国门之内无名牌-先难后易的国际化战略.海尔中国造P025-026正正8海尔管理模式我的管理公式是:日本管理(团队意识和吃苦精神)加上美国管理(个性舒展加创新竞争)加上中国传统文化

5、的管理精髓等于海尔管理模式.海尔中国造P0649企业文化主要致力于解决三个问题1.给人公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。2.给人以施展才能的机会，让人感受到企业的天宽地阔，员工能翻几个筋斗，就给他搭相应的台子。3.给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。海尔中国造P065正正10企业文化最核心的部分体现对人的尊重: 对员工尊重，及对顾客尊重。世界最无价的是人心。企业的领导人永远不要以为自己比这两种人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。企业首先必须对顾客忠诚，才能换来顾客对企业的忠诚。要活化资产，首先要活化人，人永远是第一位。海尔中国造

6、P065正正11OEC管理法也称日清日高管理法。这种中国式的管理模式由三个基本框架所组成:1.目标系统2.日清控制系统3.有效激励机制这是海尔生存的基础，管理的基本模式。海尔中国造P08012OEC管理法OOverall全面的EEveryone,Everything,Everyday每个人，每件事，每一天CControl and Clear控制和清理全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。做到日事日毕，日清日高每天的工作，每天完成。而且每天的工作品质都有一点儿(1%)的提高。海尔中国造P084正正1314正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己环环相扣品质不漏海尔生产线的十个重点工作

7、程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着出厂纪录找到责任人和原因。海尔中国造P097正正1516正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己五S五S为日本品质管理大师今井正明所发明。取自五个以S为开头的日本单词。大致可以译为:1.整理摒弃不必要的东西2.整顿按照使用顺序摆放工具3.清扫保持工作场所的洁净4.清洁保持自我的整洁5.素质遵守工场纪律海尔中国造P098正正17木桶理论海尔管理的另一要求是抓住重点、持续提高，张瑞敏用木桶理论形象地予以阐述:全公司每个部门都是企业大系统中的一

8、个子系统，相互水平的高低，最终取决于最低的那一块木板。海尔中国造P104阿达的补充资料正正正正18三个基本战略1.总成本领先策略:即千方百计降低成本，严密控管管理费用，并尽可能减少研发、服务、行销、广告等方面的成本费用。2.标新立异策略:即在产品设计、售后服务、产品工艺上力求与众不同。3.目标集聚策略:即集中力量主攻某个特定的顾客群、某个产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。海尔中国造P18819市场设计产品市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕着市场来做。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有那些能转化为社会的经济活动，并取得显著经济效益的发明才是创新。卖出去才是硬道理。市场设计

9、产品，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。海尔中国造P202正正20淡季的思想海尔认为只有淡季的思想，没有淡季的产品。海尔人很欣赏这样一句话:卖冰淇淋应该在冬天开业。如果你能在淡季中寻找到一个属于自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。打破市场淡季论的小小神童洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色的故事。海尔中国造P20521小小神童洗衣机一九九六年十月十八日，海尔推出大陆第一台实时洗小型洗衣机。这种叫小小神童的洗衣机，填补了市场的空白，成为引导消费的一个热门产品。这种大陆最小的洗衣机问世，完全是来自市场的召换。在上海，最热的时候，一天要换两次衣服，频率高但是量却很少，五公

10、斤的洗衣机不合适。在这种情况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大市场。小小神童上市后带起了新的消费群，市场上出现了不多见的排队抢购热潮。一家五星级宾馆的老总打电话给海尔，说小小神童最适合配套星级大宾馆，要求订货一千台。仅仅四十五天，小小神童订货数就超过十万台。目前小小神童产量已达几百万台，并于一九九八年被中华工商时报评为大陆十大成功产品之首。日本、韩国等都从海尔进口这种洗衣机。小小神童很适合夏季家庭用或单身汉使用，它引领了现在大学生的生活新潮，就连已有洗衣机的家庭，都愿意再买一台。产品技术创新的市场定位一旦准确，不但能够满足某个层次的消费需求，而且还能延伸开来，引领其它层次的消费。海尔中国造P2

11、0622不满意的客户调查统计显示:企业丢掉的客户中，有68%是对服务的品质不满意。每一位投诉者的背后站着26位虽不满意但保持沉默的隐性不满者。其中6位的不满意尤甚，干脆不投诉，而直接把不满告诉8-12个熟人。海尔把这样的信息告诉每一位员工，特别是在第一线销售和服务的人员，让他们产生强烈的危机意识。海尔的售后服务人员，用自己的努力又创造了另一个统计数字:如果你圆满解决了一个客户投诉的问题，他会帮你挽回五个人，共同成为公司的忠实客户，甚至做你的宣传员，帮你开拓市场。海尔中国造P212正正23大地瓜洗衣机对顾客的要求说不合理，这是不行的。承认洗衣机洗地瓜的合理性，是海尔创新理念的典型体现。消费者潜在

12、的需求，绝无不合理之说，满足这些需求的过程就是创新。大地瓜洗衣机的销量并不大，但它验证了海尔的创新理念，给消费者信心。海尔中国造P21324以客户的难题为开发的课题!海尔中国造P21325卖信誉而不是卖产品张瑞敏把海尔的全部市场行为归纳为一句话-卖信誉而不是卖产品。产品合格不是标准，用户满意才是目的。没有十全十美的产品，但是有百分之百满意的服务。海尔中国造P22826星级服务一二三四一个结果:1.服务圆满。二条理念:1.带走用户的烦恼，2.留下海尔的真诚。三个控制:1.服务投诉率小于十万分之一。2.服务遗漏率小于十万分之一。3.服务不满意率小于十万分之一。四个不漏:1.一个不漏地纪录用户反映的

13、问题。2.一个不漏地处理用户反映的问题。3.一个不漏地复查处理的结果。4.一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。海尔中国造P235正正27星级服务的目标用户的要求有多少， 海尔的服务就有多少。市场有多大， 海尔的服务范围就有多大。海尔中国造P23628星级服务的宗旨用户永远是对的!海尔中国造P23929星级服务的服务目标1.产品零缺点2.使用零抱怨3.服务零烦恼海尔中国造P23930星级服务的服务理念留下海尔的真诚 真诚到永远。待走用户的烦恼 烦恼到零。海尔中国造P23931谁是我门公司里最重要的人呢? 最重要的是那些和客户最接近的人!海尔中国造P24332倒置的金字塔如果组织的金字

14、塔处在正的方向，那么所有的精力与注意力就会不断的回流到金字塔的顶端，从而远离顾客。那些把服务当作核心价值的企业，必须乐于把金字塔颠倒过来去实现目标。如果你是领导者，那么你领导的目的，就是为你的员工工作，帮助他们达成目标。海尔中国造P248顾客与顾客接触的员工支持性部门的第一线高层管理人员老板正正33彼得斯和奥斯汀说: 顾客不是买东西，而是买解决问题的办法。对于潜在的买主来说，产品是一种使人获得价值上种种满意的复杂结合体。人们买的不是东西，而是他们的期望。服务就是产品，它比看得见的产品更重要。海尔中国造P248服务就是产品正正34一九九六年下半年，海尔集团向社会推出了他们的国际星级一条龙服务。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的需求。通过具体措施，使开发、制造、售前、售中、售后、回访六个环节的服务制度化、规范化。上门服务时先套上一副脚套，工作时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用抹布把电器擦干净。海尔中国造P250国际星级一条龙服务正正35五个一一张服务卡一副鞋套一块垫布一块抹布一件小礼物(海尔兄弟钥匙链、带有海尔