物流供应链理论在大规模定制生产上的应用

1、物流供应链理论在大规模定制生产上的应用独创性声明 本人声明所呈交的毕业论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名： 日期： 年 月 日毕业论文版权使用授权书 本毕业论文作者完全了解学校有关保留、使用毕业论文的规定，即：学校有权保留并向有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权河南经贸职业学院要以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用

2、影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本论文。 保密，在_年解密后适用本授权书. 本论文属于 不保密。（请在以上方框内打“”）毕业论文作者签名： 指导教师签名：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日摘 要供应链管理体系的组成，可以分为企业内供应链和企业外供应链两个方面，真正有效的供应链体系是在企业内部各业务流程有机整合的状况下，再与其他企业进行融合或协作，以发挥出整个产业链的全体绩效。本文以我国集成电路制造骨干企业S公司为背景，分析研究S公司在公司经营模式由推式的大规模生产向拉式的按照订单大规模定制生产的转型过程中在供应链管理方面的改善措施和效果。本文基于S公司的背景、现状的介绍，在对于供应链管

3、理和大规模定制的理论研究的基础上，以SCOR模型中企业供应链流程各个环节为主线，分别针对计划、采购、制造和物流等环节，首先进行具体理论研究，进而分析S公司的具体问题以及研究改善的方法和效果。尤其是针对半定制集成电路的生产特点在生产管理方法的应用上，如何能够将MRP与JIT 相结合，实现推式与拉式优势互补的计划管理模式进行了归纳研究。总之，采用理论分析方法和案例分析相结合形成本文。关键词：供应链管理、定制生产、SCOR模型目 录摘要I1 生产计划与控制的研究与改善11.1 大规模定制下生产管理的新问题11.2 “推”“拉”结合的大规模定制生产管理对策21.3 S公司MRP与JIT相结合的Push

4、Pull生产策略32柔性制造的改善及效果42.1 通过生产布局改善建立柔性工厂52.2 通过柔性工艺提高生产效率52.3 通过制度打造柔性工人53采购改善及效果63.1大规模定制下的准时采购63.2 S公司实施的JIT采购73.3采购国际化与本地化84 物流系统改善及效果 104.1 利用VMI改善库存 104.2 通过第三方物流改善运输管理 134.3 建立退货流程完善物流体系 145 结论166结论与讨论16参考文献17致谢18III供应链管理体系的组成可以分为企业内供应链和企业外供应链两个方面，真正有效的供应连体系应当是在企业内部各业务流程有机整合的状况下，再与其他企业进行融合或协作，以

5、发挥出整个产业链的整体绩效。所以，要构筑供应链体系，就应该在调整和培育管理能力上，实现从内到外的发展。S公司为了解决在进行半定制集成电路生产中存在的问题，改变其不适应大规模定制生产的管理模式，进行了一系列的改善，虽然在企业的实际运行中各种改善是在不同时期以及背景情况下进行的，但是总结起来主要是针对企业供应链的各环节，以生产管理的思想为出发点，通过对生产环节，采购环节，物流环节在大规模定制和供应链管理理论的指导下的改善，整体提高S公司的竞争力，以下将分别进行介绍。1生产计划与控制的研究与改善1.1 大规模定制下生产管理的新问题大规模定制生产为企业提高市场竞争能力提供了新的途径，也不可避免地对传统

6、生产管理提出了严峻的挑战，导致许多新问题的出现。概括起来，大规模定制生产对传统生产管理的影响及其产生的主要问题有以下几点：传统的生产管理理论按照产品需求特性的不同，把生产类型分为订货型生产(MTO)和备货型生产(MTS)。在大规模定制中，生产是按顾客的订单进行的，但它又不能完全按MT0的形式进行生产。MT0的生产方式不能解决大规模定制中的生产顾客化产品与保证高效率这一对固有的矛盾。要实现既满足客户多样化的需要，又不影响生产效率，必须对传统生产管理模式的业务流程和组织结构进行重组和改造。传统的生产计划生成机制，如MRPII、JIT等，有很多地方不适应大规模定制生产。如MRPII系统中的物料清单(

7、Bill of Materials，BOM)是基于单个产品的，在大规模定制生产环境下，由于顾客的需求千差万别，最终产品的规格品种相当庞大，并且只有顾客订单确定后，才能确定其物料清单及其最终产品的项目编码与属性，用传统的BOM，将会导致至上而下整体安排资源，很难满足生产的需求。对生产过程控制方法的影响传统的生产管理认为顾客需求与生产过程是分离的，生产控制的职能是协调生产内部因素以完成生产计划任务，而在大规模定制生产环境下，当顾客有订单要求时，生产系统应该对定制产品的价格、交货期、交货数量等数据快速地反馈给顾客，以实现准确的订单承诺；另外生产系统应能及时反映订单产品的生产执行状态，控制订单按计划有

8、序地完成。所以为了大批量制造定制的产品，企业必须采用更为有效的生产控制机制，这是传统的生产控制方法所不能满足的。1.2 “推”“拉”结合的大规模定制生产管理对策为解决大规模定制下生产管理所面临的新问题，找到适合进行半定制集成电路生产的管理方法，需要提出一种新的管理思想。在建立这种管理思想之前，必须借鉴其他先进管理思想和方法，深刻理解其内涵，以便集各种管理方法的精髓，扬长避短，同时结合大规模定制生产的自身需求进行改造提高，形成适应大规模定制生产的现代化生产管理方法。在信息技术与管理科学的不断发展与推动下，出现了许多与信息技术紧密相连的先进管理技术。其中制造资源计划(Manufacturing R

9、esources Planning，MRP)和准时生产（Just In Time，JIT ）是在生产装配型企业里获得广泛应用的两种生产管理方式。MRP是用物料投入的方式来推动系统运行，故称为Push控制策略。而JIT则是用产成品取出的方式来拉动系统运行，故称为Pull控制策略。这两种生产控制方式是在不同的社会经济环境中产生的，其出发点和要素构成均有很大的区别，因此导致了二者在生产控制性能和适用范围上的差异。MRP适用于多品种、中小批量的生产，它的管理范围相当广，它能用于计划工具、维修等活动的物料需求及辅助财务管理。它既可作为一个经营战略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用。但MRP的控制功能

10、较弱，系统的生产控制难以达到比较理想的水平，如存在过量的在制品、零部件生产提前期误差较大，产品的生产周期较长等。JIT一般被认为适用于大批量、高重复性的生产。它最大的特点是具有很强的在线控制功能，通过看板管理的方式，能够有效地调控各生产环节生产产品的品种、数量、时间，消除了生产环节的过量生产，实现所谓的零库存生产。而这一点正是MRP所欠缺的。但JIT也存在着计划能力不足、难以适应多变的市场环境、库存短缺与订货成本高、实施困难等问题。MRP、JIT各有自己的优缺点，单独使用任何一种方式都难以满足大规模定制生产的需求。能否结合MRP与JIT各自优势，形成推拉(PushPul1)混合的生产管理模式呢

11、?有人认为，“推动式”和“拉动式”控制方式不可能协调共存，其实并不是这样。MRP提出的思想是：怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料。JIT的思想是：仅在需要的时间，按需要的数量，生产需要的合格产品。因此，从MRP的出发点来看，它同JIT的原则是一致的，都是要求准时、按需生产出产品。所以MRP II与JIT两者不应该对立起来，两者有机结合的发展能够推动企业的生产管理不断优化。通过分析MRP和JIT的特点可知，MRP的优点在于，它集中式的信息管理方法便于实现信息集成，并能够对将来的生产提供“推动式”的计划。而JIT缩短准备时间与制造周期，降低库存与废品率的方法都十分可

12、取，并通过“拉动式”控制对车间生产进行精确控制。因此，采用JIT对生产现场进行控制也十分必要。由此可见，MRP、JIT各有所长，有必要将MRP的有效计划功能(Push)与JIT的控制、执行功能(Pul1)有机地结合起来，以充分发挥它们的优势。1.3 S公司MRP与JIT相结合的PushPull生产策略通过前面的分析知道，大规模定制生产管理模式要求在客户订单到达之前，对标准零部件和原材料进行有比例的预测性生产和采购，在订单到达后根据客户的实际需求，选择零部件和原材料，产生针对该订单的物料清单和工艺路线，并生成跟踪订单的生产作业计划，进行有效地组织生产。同时利用计算机信息技术，将企业设计、制造、销

13、售等全部信息进行集成。MRPJIT的集成应用实现了大规模定制生产条件下Pushhh，Pull混合模式的要求，同时模块化设计与延迟区分的思想对于大规模定制生产具有很大的指导作用。因此，综合应用这些技术与系统的优点，针对半定制集成电路生产的需求，适用于大规模定制生产的MRP与JIT相结合的管理模型（如图4-1）。这种生产管理模式的基本思想是：以模块化设计与延迟区分战略的思想为基础，将定制活动后延；将MRP“拉动式”与JIT“拉动式”的机制集成应用，使计划推动与拉动控制有机结合。图1-1 MRP与JIT结合Push/Pull管理模型在S公司的实际运营中计划推动阶段是通过主生产计划(MPS)和物料需求

14、计划(MRP)来完成的。通过N公司市场预测和已有订单以及企业经营计划，基于预测对中间在库晶片进行有库存的生产。与传统的MRP系统不同，在这个阶段，主生产计划的计划对象是产品族或产品系列，而不是规格品种繁多的最终产品。在计划推动阶段，由于提取了各定制产品的共性成分，加工对象的批量较大，因此，便于组织批量生产，可获得大批量生产的制造成本和效益。在订单拉动阶段，当客户订单到达以后，由组装工厂拉动扩散工厂的生产，系统通过对组装成品在库，组装在滞，晶片在库数量的分析，确定前工序定制投入的生产任务。一般来说，在这个阶段，只需要将由计划阶段生产中间在库进行定制配线投入，按JIT的拉动方式组织订单生产，并且一

15、贯生产至后工序组装完成成品。但是由于S公司的实际问题即前工序配线生产与在库生产矛盾的协调，后工序共用设备的协调和瓶颈工序的调度也不是能够完全按照JIT的理论能够解决的，所以更加强调JIT与车间或工序作业计划的配合与协调。只有这样才能既缩短产品的交货期，又降低了库存和在制品，使生产过程与市场需求紧密地结合，有效地提高了企业的市场竞争力。2 柔性制造的改善及效果生产能力柔性是指企业具有迅速提高或降低生产水品的能力，或者迅速地将生产能力从一种产品或服务转移到另一种产品或服务的能力。（1）生产能力柔性的引入可以有效减少生产转换时间，使生产更加灵活有效，提高生产效率。这对解决半定制集成电路生产中多品种、

16、单一品种数量少、多型号共线生产，经常临时调整任务的问题十分有效。这种柔性的实现依赖与企业工厂的柔性、工艺的柔性和操作工人的柔性，以及能否制定出利用其他组织生产能力的柔性经营策略。2.1通过生产布局改善建立柔性工厂大规模定制模式的目标是在同一个工厂生产不同的产品而其切换时间为零，这要求工厂进行柔性的制造，缩短或消除生产准备时间的重要性与产量等因素有关，大量的大规模定制要求彻底地消除生产准备时间，实现真正的敏捷制造。少量的生产或许允许稍长的生产准备时间，但也必须要考虑到其累计成本和时间。目的是以大规模生产一种产品的效率来进行多种产品的大规模定制。2.2 通过柔性工艺提高生产效率柔性的工艺是柔性的生

17、产制造系统和简单、易拆装的机器设备。这两种技术方法都必须能够保证工厂可以迅速且低成本地在不同种类的产品生产线之间转换生产，从而实现范围经济，即如果多种产品在一起混合生产所耗费的成本低于单独生产这些产品时的成本综合。S公司配合生产线布局的设计和改善，要提高效率，必须在柔性工艺上下工夫。首先在生产线的设计以及设备的引进采购上，其柔性就作为关键的指标进行考核，例如在后工序所有的设备中测试台是最为昂贵，往往一台测试台至少在千万人民币左右，其自然也成为生产线的瓶颈设备，所以在进行采购选型时通用性成为主要指标之一；其次在设备转化的流程上想办法，在设备转换的专用工具上进行突破。例如以往塑封机模具的更换需要2

18、个人8个小时才能完成，经流程改善，首先将原来操作前对模具进行自然降温的方法改为利用空调强制降温，此一项节约了至少2个小时；通过设计，加工专用工具等方法，达到一个人能够独立操作完成。通过有这些改善，都为半定制品集成电路生产中共线生产，品种的转换，计划调整，特急制造等问题的解决奠定了基础。2.3 通过制度打造柔性工人柔性操作工人应掌握多种技能，以便随时可以方便地从一个工种转换到另一个工种，相对与专业工人，他们需要经过更为广泛的培训，同时柔性工人的工作还需要有主管人员和其他职员的配合以适应工作指令的灵活变化。实现柔性生产，不仅要有软硬件的支持，更重要的是要有人力资源的基础。在人力资源推动实现生产柔性

19、上，主要在两方面开展工作。首先，生产线柔性的员工开展多功能化教育和认证，目的是员工必须达到能够操作同一车间内所有设备的水平和能力；其次对班组设备保全人员体制进行改善。由于生产线是24小时运转，为了保证一般设备故障能够即使得到修理，原来是每个车间都有保全人员，隶属各工艺技术部门，但是由于各车间的设备数量以及设备状况并不相同，往往一个车间多台设备或是关键设备出现问题，其他的保全人员却无能为力，影响了生产。针对于此，公司打破了保全人员和车间隶属关系的限制，单独成立保全部门，将以往要求向精和深发展的思路转变为划分层次，保全人员扩展广度，不单要掌握原专业和工艺，还要多功能到整个生产线；与此同时日勤的技术

20、人员随时提供技术支持，建立了“Stand by”体制，要求所有工艺环节24小时有人待命值班，一旦出现保全不能解决的问题可以随时有技术人员出现在生产现场，为了确保这个对策能够执行到位，公司特意指定了相应的福利工资、待遇。 所有这些改变都极大地提高了员工的积极性，同时所体现的效果既保证了设备的最大开动率，又满足了生产的需要。有了这种“柔性”的员工体制的改善，S公司生产线的生产能力柔性也极大地提高。具有柔性和快速响应能力是大规模定制制造系统的主要特点。为了能够大规模地定制产品、根据订单生产产品或在特殊产品市场中取胜，企业必须柔性地制造产品。3 采购改善及效果3.1大规模定制下的准时采购1、采购的新特

21、点在传统的采购模式下，采购的目的很简单，就是为补充库存，也就是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产进度的安排和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性。目前大规模定制下的采购活动是在订单驱动方式下进行的，一般认为制造订单的产生是用户需求订单驱动下产生的，然后应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。2、准时采购策略准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式。其基本思想是：在准确的时间、准确的地点、以准确的数量、合格的质量提供合适的物品。其实是从准时生产发展而来的，其目的是消除库存和不必要的浪费而进行持续改进。JIT 采购是JIT 系统

22、的重要组成部分,也是 JIT 系统得以顺利运行的重要内容JIT 系统循环的起点；推行 JIT 采购是实施 JIT 生产经营的必然要求和前提条件,根据 JIT 采购原理,一个企业只有在需要的时候才把需要的物资采购到需要的地点 , 这种做法使 JIT 采购成为一种节省而有效率的采购模式。实施准时采购是大规模定制生产模式的必然要求。3.2 S公司实施的JIT采购 面对新的经营形式，S公司对采购策略进行了整体的调整，在采购国际化和本地化的支持下，进行了JIT采购的改善。虽然

23、由于客观因素的影响未能全面地完成，但是实行的JIT采购项目改善的效果也非常显著，主要体现在两个方面。1、 减少物资库存S公司在实施 JIT 采购模式一年后，材料库存降低了40%,生产企业库存的降低有利于减少流动资金的占用,加速流动资金的周转,同时也有利于节省原材料等库存物资占用的空间, 从而降低库存成本。2、 提高采购物品质量集成电路生产所需原材料的保质期限是一个严格的指标，例如树脂为6个月，光刻胶为8月，化学药品为6个月，以往的采购是批量采购，往往会造成大量材料因超出保质期而废弃，给企业带来巨额经济损失。这主要发生在三个环节，其一是由于每一次采购数量比较大，采购

24、周期比较长，供应商也需要做在库生产，有时材料发货时已经库存1-2个月；其二是因为特殊的材料需要特殊处理。如树脂需求数量大，密度大，需要冷藏保管，所以一般使用船运；再如化学药品属于危险品，必须采用船，运输周期甚至需要1个月，所以这两种材料到达S公司时保质期已经过了一半；其三是生产计划的变化性使大批量采购造成大量的库存超过了保质期或者由于生产计划品种的变化性使部分材料变成永久的库存。JIT采购恰恰能够非常完美的解决这个问题。3、 JIT采购存在的问题由于每批次数量减少，没有批量折扣优惠，采购价格上涨；采购次数额增加，即便是杂费也大量增加，例如以往材料采购每月进口报关约150票， 在实施JIT采购后

25、增加，采购费用增加；运输成本增加，不但运费因单价升高而总已经达到300票，费用也由每月10万元增加到目前的30万元；但是更为严重的是由于JIT采购中各种因素的变化，未能及时到货甚至断货的危险增加了，特急采购屡见不鲜。当然这些问题也是发展中的问题，随着S公司产量的增大，以及采购操作经验的总结和进步，JIT采购的优势将被进一步开发和利用，取得更大的效果。3.3 采购国际化与本地化传统的采购方式与渠道比较单一,但现在迅速向多元化方向发展 , 首先表现在全球化采购与本土化采购相结合。跨国公司生产活动的区域布局更加符合各个国家的区位比较优势 , 而其采购活动也表现

26、为全球化的采购 , 即企业以全球市场为选择范围 , 寻找最合适的供货商 , 而不是局限于某一地区。N公司控制着技术，同时也控制着原材料的采购，这样就使得S公司在很大程度上依赖于N公司。这种依赖有两个特点，其一在S公司成立初期，所有的设备都要购买N公司指定的日本厂家的产品，包括之相配套的设备备件，原材料也必须采用指定日本生产厂家的产品，选择的灵活性非常小；其二凡是进口采购的货物全部通过N公司采购部进行操作，但是由于N公司的采购部门属于独立核算的公司性质，所以非但没有享受到集团购买的优惠，反而需要为此支付30%的附加采购管理费，这就使购买

27、成本大大提高。在当时生产存储器的情形下，成品销售价格相对较高，所以对企业还没有构成多大影响，但是自从生产半定制品以来，如何降低成本就成为了重中之重的问题。为了摆脱这种状况，使企业获得多一些的独立性，更是为了有效地降低成本，S公司将采购国际化和国产化提高到了战略性的高度。国际采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商,寻找质量最好，价格合理的产品(货物与服务)。经济的全球化使企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展,采购行为已成为企业的重大战略。S公司所要进行的国际化与一般的国际化采购有很大的区别。以前在生产存储器电路时由于设备专用，类型单一，加上中方技术人员对情况不够了解，虽

28、然也感到采购成本过高，但是也没有有效的办法。但是随着半定制集成电路生产的进一步开展，需要引进和购买多种类型的通用集成电路设备，使S公司有机会真正在国际市场中进行选择和购买，了解到更多的集成电路设备和材料的供应商，尤其是随着生产量的不断增大，需要购买设备和材料也达到相当数量，甚至可以有集团采购的话语权，S公司进行国际化采购的时机也终于来到了，经过一段时间的努力，主要在四个方面进行了改善。1、国际化采购。近年来随着中集成电路市场和制造的发展，无论设备和材料的供应商中，美国、欧洲、甚至台湾和韩国的厂家的产品比起日本供应商更加物美价廉，而且产品也具备相当的兼容性和竞争优势。为了减低采购成本，也为了今后

29、进一步自主发展奠定良好的基础。所以对于通用的设备和材料，采用广泛的国际化采购策略。2、非日产采购。有些材料尤其与以前设备配套的原材料虽然只能购买日本厂家生产的产品，但是其往往在东南亚也有生产基地，而价格却低很多，而且以往采购的产品也都是东南亚制造，日本转口。所以通过直接向日本以外的生产基地进行购买，采购成本和采购管理的改善非常明显。3、非N公司采购。对于只能在日本进行采购的材料，通过直接与生产厂家或通过一级代理商的方法避免高额的管理费用。4、采购本地化。伴随中国市场的扩大，越来越多的国际化公司在中国建立了生产基地，采购的本地化是S公司采购改善的方向和重要方法。实现本地化对于国内整个行业和产业链

30、的发展也有重要意义。企业要生存发展，必须有市场，如果合资企业能将其部分原材料订货交给国内厂商，就会形成一个可观的市场需求，带动整个集成电路行业的发展，从基础材料到配套的设施，同时只有在发展中形成完整的产业链才能推动制造企业的进一步扩大。从另一方面来讲，由于合资企业对产品的质量要求非常严格，这就迫使国内企业加强内部管理，加大技术改造力度，引进国外先进管理方法和先进技术，改善经营状况，从而真正获益。S公司积极开拓国际采购市场，在更广阔的范围内寻找供应商，积极开展采购本地化工作。经过多年的努力，目前直接从N公司采购的原材料占总量的比例已经从最初的90%降低到20%左右，采购成本也降低了20%30%，

31、这就为总体成本的降低提供了有力的保障，我们可以从表3-1看到这种采购国产化的效果。表3-1 S公司2010年采购国产化成本减低效果改善效果（KRMB）1季度2季度10年上期合计本地化厂家引线框架11306001730天津三井封装树脂80200280苏州住友键合金线205070山东招远组装直材合计12308502080塑料托盘80250330深圳PEAK包装材料50120170天津五岳组装间材合计130370500国际化和本地化的改善除了可以解决企业的依赖性和成本问题之外，也为科学的管理提供了保证。在整条供应链中，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息流的终点。也就是说，任何一个客户

32、的需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度。举例来说，JIT的思想是要消除一切的无效作业与浪费，如果能够优化采购环节，缩短采购时间，那么整个供应链的效率就能提高，交货期缩短，客户的需求也就能得到更好的满足。例如从N公司进口原材料，需要23个月，而从国内厂家进货，只需1个月，这样，由于采购期的缩短，就使库存，特别是安全库存大为降低，从而减少了资金积压，同时它也增强了企业对紧急情况（如加急订单，或缺货）的应付能力，使生产能够更加平稳地进行。除了采购周期，合同条款也更加灵活，例如支付方式、运输条款、支付币种的改善也起到了重要的作用。4 物流系统改善及效果4

33、.1 利用VMI改善库存供应链管理环境下的库存控制问题是物料调度部门的重要课题，也是企业最为苦恼的事情。物料库存占用大量资金、人力与场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，并耗用大量管理资源。以往 “要做到要货有货，不要货零库存”的理想状态是达不到的，库存只能是供应商的，于是VMI模式应运而生。1、概念理论VMI是Vendor Managed Inventory 的缩写(供应商管理的库存)。供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地12小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有权仍属于供应商所有，制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，制造商使用后开始付款。VMI给制造商带

34、来的效益如下：（1）要货时有货制造商通过EDI的方式向VMI系统发出物料需求预测，然后通过计算得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水准。与供应商通过网站，每日报告或 E-mail等方式获取信息，达到信息共享，掌控补货时间与数量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。（2）不要货时零库存制造商只要将Ex Works（工厂交货）、FOB（船边交货）、CIF（到岸价格）、DDU（未完税价格）等交货条件进一步转化为VMI仓的交货条件，即：Ex Hub(线边仓交货，如图1)。当制造商无需求时，物料存放在VMI仓内，其所有权仍属于供应商；对制造商而言即为“零库存”，因此大大降低了

35、采购物料的周转资金。（3）送料到线当制造商通过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓库在规定的时间内完成做帐、备料、发料、派车、配送到生产线交接点，交接完成信息流回复VMI仓库，大大减少了制造商面对众多供应商、供应商面对制造商内部各个事业单位的多次物流活动，实现物料来源整合，统一安排运输、统一储存，节省了众多人力。（4）使用后付款VMI仓库帐务人员得到制造商收货确认回复单后，更新VMI仓库系统，并以日报告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作相应的收款作业。同时VMI的实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部各个事业单位相同物料的调拨便利，弹性应变能力增强；进VMI仓所有

36、的物料先经过检验合格后入仓，以确保制造商物料购买的品质，减少了残次物料处理作业流程，实现了“买前先验”。2、S公司实施VMI的改善S公司在实行VMI管理方面进行了有效的探索和实践，采购部门在对采购项目进行分析的基础上选择一系列操作性强的日常消耗品进行了VMI管理，取得了良好的效果，以下分别列举两种类型的VIM进行说明。(1) 定量采购库存的改善-设备备件成型机的模具备件均为生产线常用的备件，通常是由各个模具的模块组成，针对不同品种都会有相应一整套的模具与之对应，由于生产线产品的封装形式比较多，所以只此一种设备的模具备件就有141中之多，而且由于属于专用的紧密模具，价格比较高。最高价格为6800

37、人民币，平均单价达到2500人民币，供应厂家位于山东青岛，交货期一个月，由于是常用备件，设备经常更换，需要有一定的安全库存，以往采用定量订货方法，需要随时对库存情况进行监控。即便如此，在控制备件资产的大环境下，对于库存的数量也有着严格的控制，结果是在库备件数量往往被压缩到最低。但是由于模具备件有着磨损与破损两种情况，如果属于正常磨损，一般没有问题；但是如果是因设备或产品问题发生破损，而没有彻底解决问题，其结果经常是连续损坏。所以经常发生由于短缺库存，造成影响生产的情况，为了彻底解决这个问题，在VMI理论的指导下，通过与上游供货商的谈判，最终在S公司内建立了成型机模具备件寄存库，采用供应商管理库

38、存的方式对模具备件进行管理。为了节约成本，实际由S公司负责管理，采取定量与定期管理相结合的方法在保证合理库存量的基础上，每月盘点付款。在未采用VMI前，每月采购金额200百万人民币，月末余额约100百万人民币。在采用VMI后，每月采购金额不变，月末库存为0，既满足了生产线设备急需，达到要货有货；又减少了库存，达到不要货库存为零。(2) 定期采购库存的改善-包装材料在取得了VMI的实践经验后，S公司又将VMI管理进行展开，对公司内部分国产的包装材料进行了VMI管理。这里所讲的包装材料是产品在进行最后入库的内包装材料和出厂交货是所使用的外包装箱以及对应的包装缓冲材料，供应商为天津某厂家，由于每天都

39、需要使用，需要存在一定的安全库存，交货期3天，以往的做法是定期采购，以3天为采购周期，但是为了避免因为产品品种变化造成的个别种类的包装资材短缺，同时还需要进行定量的监控。实际当时的出发点是由于库房的改造，包装资材的库位大幅减少，要求采用JIT的补货方式，经与供应商协商，最后决定由供应商在S公司附近租用专业第三方物流公司的库房寄存，在每月向供应商提供需求预测的基础上，每日由S公司提供一周的预测数量及当日的实际需求量，由物流公司组织进行配送，寄存库的控制由第三方物流公司与供应商进行协调。S公司未采用VMI前，每月采购金额15万人民币，月末余额约5万人民币；在采用VMI后，月采购金额不变，月末库存为

40、零。虽然包装资材的VMI所带来的财务改善并不明显，但是通过VIM解决了实际问题，达到了预期的效果。4.2 通过第三方物流改善运输管理1、第三方物流的涵义第三方物流 (Third Party Logistics-TPL)是供应链集成的一种手段。TPL也叫做物流服务提供者，它为客户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。把库存管理的部分功能委托给第三方物流管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流起到了供应商和客户之间的联系桥梁的作用。第三方物流服务提供的主体是第三方，即非生产者自身或货主、也非最终用户，它所提供的产品不是自己所拥有的。这就是第三方物流最基本的涵义，即第三方物

41、流经营主体。2、第三方物流对供应链企业的业务影响供应链管理的目的是通过提高整个供应链活动的效率，取得竞争优势。在供应链管理模式下，企业的最终产品只有一个最终的用户市场，所有其它市场是原材料转变为产品的过程，是整个供应链的一部分，因而所有供应链的参与方都有着相同的战略目标，是通过合作而不是竞争得益。物流是供应链中不同事物综合的过程，如果要把供应链运作的如同一个真正的企业，整个物流过程必须作为一个统一过程来运作。可见，第三方物流对于整个供应链管理的重要影响。第三方物流还可以为供应链上的企业带来诸多好处：减少成本；使企业集中于核心业务；获得更多的市场信息；获得专业的物流咨询和物流管理；改进服务质量和

42、服务标准；快速进入国际市场。3、S公司的实际改善与应用作为国际化大公司的N公司很早就成立了全球统一联网的物流中心，其主要的功能是仓储和配送，而物流中心又将日本及全球的运输业务全部外包给日本的第三方物流公司YUSEN。但是由于N公司在中国的战略问题，目前在北京并没有物流中心在配合操作，S公司拥有自己的材料和成品库房；同时YUSEN公司在北京只设有办事处，甚至没有取得货运代理资质，即并没有实际操作运输的能力，所以YUSEN公司又将运输业务转包给一家国内的货运代理公司。经过复杂的委托关系造成的最终结果是直接负责操作的运输公司责任心不强，运输服务质量低下，具体体现在航班安排不合理，操作时间比较长，失误

43、率高，损坏率高。当然真正的原因与对运输商的选择和约束管理机制有关，尤其根据二律悖反定理的原理分析，经过几次转包后直接进行操作的运输商所能得到的利润非常低，所以它所能够提供的服务水平也比较低。但是与此同时S公司的运输成本并不低，主要由于N公司的物流中心机构庞大，运营成本极高，以前S公司生产存储器产品时，出口运输的目的港只有日本总部一个点，而产品交货的运输条款为FOB，进口材料的运输条款却大多是CIF，而且无论进口或出口，运输成本是按照货物价值的固定比率体现在合同中的价格上，长期以来S公司在付出国外运输服务价格的高成本的同时却只能享受到低水平的服务。进行半定制品生产后，客户增加，发货目的港增加，运

44、输条款也灵活，通过对成本的分析，由于相对国外的物流成本，国内的服务价格有很大的优势，所以配合采购和销售条款的变更，尽可能地将物流运输费用变更为进口到付，出口预付，将主动全掌握在自己的手里。通过定期（6个月）招标的方式选择专业化强、技术管理水平高、守信誉和价格低的第三方物流公司。选择第三方进行招标时是以成本和综合效益进行考虑，即首先要考察其对物流业务的操作能力，例如可选择的航班情况，操作周期等，同时要比较价格的高低。在使用第三方物流的过程中建立了严格的考核体系，通过对准时发货率，准时交货率操作失误率等关键指标的考核，每月进行沟通和改善，而且考核的结果将在下次招标中起到重要的作用。4.3 建立退货

45、流程完善物流体系1、SCOR模型的定义和层次SCOR (Supply-Chain Operations Reference-Model)模型是由供应链协会 (Supply-Chain Council)研发的，适合于不同领域的供应链运作的参考模型。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，基本涵盖了所有行业。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。图4-1 SCOR模型第一层流程图SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。SCOR模型的第一层描述了五个基本流程(如图4-1所示)：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。3、退货流程的建立以上的内容介绍了S公司在SCOR模型中计划，采购，生产发运环节的改善，同时退货环节也是改善中不可缺少的内容。在生产存储器的通用品时期，产品几乎全部出口到日本总部，虽然也发生过质量等问题，但因为有日本总部统一协调，并没有涉及到很多的退货业务，所以S公司在管理流程上，缺少对于退货的管理。随着半定制集成电路生产的开展，客户越来越多，S公司更多的情况是直接面对客户，同时由于生产的品种越来