岗位评估办法

1、岗位价值评估办法为正确评价各部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员 工数量、质量的提高，激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度 的回报，特制定本办法。员工岗位价值由七大要素进行评定：对公司的影响；解决问 题；责任范围；监督；知识经验；沟通；环境风险。每一 要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成， 根据 各个分子要素的权重标定相应的分值。所有分子要素的分值总和为 100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。一、 对公司的影响（40% , 40分）这主要指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。1、 基本影响（60% , 24

2、分）这包括收入、成本、质量三方面的影响。“关系到”指直接的影响，“领域”指某个专业职能，“区域”指某个部门，“地区”指分子公司。收入（50% , 12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为 6级。成本（费用）（30%, 7.2）:按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为5级。质量（20%, 4.8）:按产品、工作质量责任大小分为 6级。基本影响要素分值表如表所示基本影响要素分值表分类级别 代码级别内容分 值收入1级无直接的影响0.5(122级关系到某个地区的局部收入2分）3级关系到一个项目的局部或某个地区的收入4.54级关系到某个区域或某个项目的收入75级关系到某几个区域或项目的收入106级关系

3、到全局的收入12成本1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本1(7.22级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本2.5分）3级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本4.54级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本65级关系到全局成本7.2质量1级对某类作业局部环节质量负责0.8(4.82级对某类作业质量负责1.6分）3级对质里的控制负贝2.24级对质重体系的一个方圆负贝35级对质量体系的两个以上方面负责46级对质量体系整体负责4.82、 成长促进（40% , 16分） 这主要指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运

4、营风险的控制。根据贡献大小分为 8级成长促进要素分值表成长促1级2级3级4级5级6级7级8级进要素无明显项目的某个领某个领某个领子战略多个子整体战贝献局部贡域的单域的多域贝献贝献战略贡略贝献献个项目个项目献贝献贝献分、解决问题（20% , 20分）这是指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个：复杂性和创造性。1 、 复杂性（50% ）这是指本岗位由解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为以下 5级。1级一一问题已经确定:工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具

5、体环节的操作， 工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，如缺货处理、公文收发等。2 级问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，如质检等。3 级问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程， 可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，如市场策划、技术研发、方案制定等。4 级

6、问题判断有明确概率工作内容或问题有不确定性，涉及较多复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收、运用国内外新管理技术和方法，即问题原因、出处或正确性判断可遵循一定的规律，如大型项目的投资运营。5 级问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目，管理课题，拟定工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸引、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法

7、，即问题所涉及的因素难以把握， 判断本质的难度大，无一定的规律可循，如战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。2、创造性（ 50%）这是指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出有关判断和创新的程度。分为以下5 级。1 级按程序制度解决：无须或需要较少判断，发生意外务必请示，如记账、生产作业。2 级按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程，如结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。3 级需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，如对管理体系的改

8、进。4 级需要进行预测判断解决：要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。如年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。5 级需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索， 在解决重大实际问题中，做出有价 值的判断和重大的创新，如投资决策、战略发展规划等。解决问题要素分值表复杂性（50%）分值创造性（50%）分值1级一问题已确定11级一按程序解决12级一问题需要一定的方法确定42级一按政策解决33级一问题需要深入研究确定73级一需要寻求解决的方法64级一问题判断有明确概率94级一需要进行预测判断95级一问题判断无明确概率105级一

9、需要进行风险决策10三、责任（权）范围（10% , 10分）这是指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的，以及所需的岗位专业知识内容和水平。 它包括工作独立性、工作内容广度，知识文度3个二级要素。5 、工作独立性（40% , 10分）根据岗位上级关系性质，将该岗位工作时的独立程度分为以下6级1级：分工明确，时刻受到控制（后勤服务、工作）2级：间歇性受控制（质检，库管）。3级：根据指令阶段性受控制（行政人员）4级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工 程师）。5级：按照原则工作，以效果控制（总监级、高工级）。6级：按照战略目标工作（总裁级、教授级）6 、工

10、作内容广度（40%、4分）1级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人）。2级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）3级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）4级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师）5级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理）6级：领导一个领域的工作（总监、高工）7级：领导两个以上领域的工作（行政人事总监、财务总监、教授）8级：全面负责所有工作（总裁）。说明：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理“领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、 营销、研发等。3、 知识广度（20% , 4分）这是指该岗位工作所需要的精通 （含4级以上

11、）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、 战略管理、供应链管理等。责任范围要素分值表工作独立性（40%）分值工作内容广度（40%）分值1级:分工明确，时刻受到控制0. 51级:重复的简单劳动0. 52级:间歇性受控制12级:从事某一方面的单项工作13级：根据指令阶段性受控制23级:从事某一方面的几项工作1 . 54级:按照阶段性目标工作2. 54级:从事某一方面的管理工作25级:按照原则工作，以效果控制3. 55级:从事两个以上方面的管理工作2. 56级:按照战略目标工作46级:领导一个领域的工作37级:领导两个以上领域的工作3. 58级:全面负责所启工

12、作4知识广度（20%）财务、营销、技术、制造、人力资源分值1级:需要其中任意 2项知识的岗位0. 52级:需要其中任意 3项知识的岗位13级:需要其中任意 4项知识的岗位1 . 54级位:需要其中任意5项以上知识的岗2这是指该岗位必要指导、培养人员从事专业工作与学习，并负责对其 工作和学习情况进行管理和考核。它包括人数、层次类别、下属专业 素质3个二级要素。1、人数（30%, 3分）假设目前公司总人数为200左右，人数等级分为5级：1级为0-5人, 2级6-19级，3级为20-99人，4级为100-199人，5级为200人以上（根据公司不同发展时期的实际情况进行调整）。2、层级类别（40%,

13、4分）这是指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为6级：6总裁级，5级一一副总裁（教授）级，4总监（高工） 级，3-部门经理（工程师）级，2主管（助工）级，1专员（技术 员）级。3、下属专业素质（30%, 3分）根据下属岗位人员的专业水平分不 3级。监督要素分值表层级类别（40%）分值人数(30%)分值1 专贝（技术贝）级0. 61级一一0-5人0. 72主管（助工）级1. 22级6-19人1 . 23级一部门经理（工程师）级1. 83级 20-99人1 . 74 总监（局，）级2. 44级100-199人2. 25级一一副总裁（教授）级3. 65级200人以上36总裁级4下属

14、专业素质（30%）级别 代码级别名称加分值1级高级职称32级中级职称23级初级职称1五、知识与经验（5%, 5分）1、知识（40%, 2分）这是指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、 其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。7 、 经验（60%, 3分）这是指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累的知识、该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求相同的工作年限） 和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素质，并根据8 限分为5级。知识与经验要素分值表级别分值1级一中专以下，初中以上0. 6知识(30%)2级一一大专以下1

15、3级一一本科以下1. 54级一研究生以上2经验（60%）职务经验（60%）分值行业经验（40%）分值1级1年以内0. 61级1年以内0. 42级1-2年0. 92级1-2年0. 6六、 沟通（10%, 10分）沟通是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程。要通过一 定的沟通技巧、沟通频率和内外因素（与内部外部沟通），进行思想 情感交流和探讨问题解决方法，从而更好地达到工作目标。沟通包括 沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通） 3个二级子要素。1、 沟通频率（30%, 3分）2、 沟通技巧（50%, 5分）根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用

16、的效果，将技巧分为三个等级，即 1-普通级， 2-中级， 3-高级。3、 内外因素（与内外部沟通）（ 20%， 2分）根据沟通范围及对象分为四个等级：1-部门内部沟通，2-部门间沟通，3-作为客户沟通，4-与客户（公共关系）沟通。七、 环境风险（5%， 5 分）这是指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度，以及在工作场所接触有害环境的概率，包括工作风险和环境条件两个子要素。1、 环境条件（60%， 3 分）环境条件包括生理条件（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然环境（户内外高温、严寒及其他恶劣气候，噪声，作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备，科学实验的操作，外地陌生

17、环境等）两上方面要素。2、工作风险（40%， 2 分）这是指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值乘以权重之和，参照以上标准和说明，即岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值 +“责任（权）范围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。技术岗位各层级基本薪酬评估系统表岗位层次分值区间层级基础 工资标准薪酬层级系 数薪酬基本单 元值（K）备注教授级（A）A1 (97-100)138004.63000A2 (93.2-96.9)135004.5A3(89.4-93.1)132004.4A4

18、(85.6-89.3)129004.3A5(81.8-85.5)126004.2A6(78-81.7)123004.1高工级（B）B1(86.5-89.4)80004.02000B2(83.2-86.4)78003.9B3(79.9-83.1)76003.8B4(76.6-79.8)74003.7B5(73.3-79.8)72003.6B6(70-73.2)70003.5工程师级（C）D1 (71-74)36402.81300D2 (67.4-70.9)35102.7D3(63.8-67.3)33802.6D4(60.2-63.7)32502.5D5(56.6-60.1)31202.4D6(53-56.5)22902.3助理工程师技术贝级管理及其他岗位各层级基本薪酬评估系数表岗位层次分值区间层级基础 工资标准薪酬层级系 数薪酬基本单 元值（K）备注总裁级（A） 不包括总裁A1 (97-100)138004.63000A2 (93.2-96.9)135004.5总监级（B）B1(86.5-89.4)80004.02000经理级（C）C1 (72-74)51003. 41500副经理级（D）D1 (71-74)33602. 81200主管级（E）E1 (59.5-62.122002.21000专员级（F）F1(43.4-46.3)14