湖南工程学院质量管理课程设计

1、 质量管理课程设计报告院： 管理学院 专业： 工商管理 班级： 1101 学号：201107040123 学生姓名： 赖当智 导师姓名： 刘振剑 完成日期： 2013-2014学年第二学期 0目 录一、胜时公司质量改进实例分析（1）二、持续质量改进在空调热交换器生产车间的应用（9）三、某手表厂质量控制（18）四、明德8栋小卖部顾客满意度问卷调查 （26）五、参考文献 （34）六、致谢 （35）七、附录 （36）八、课程设计成绩评表 （37）题目一 胜时公司质量改进实例分析（一）题目1胜时公司的背景胜时五金制品有限公司（简称胜时公司）是一家从事机械电子消费品生产的企业，主要的产品是高档的LED手

2、电筒，以出口为主，员工在1000人左右。由于产品的定位准确，产品销量非常好，企业发展得快。随着公司的发展，其管理上的弊端也越来越多的体现出来。该公司是家族企业，重要的岗位被家族中的成员占据，部分成员的背景和精力与岗位不相符，互相之间还有一些矛盾。企业管理还是以人治的方式进行，而不是以制度来管理，弹性比较大。另外，在企业内部有一大批服务7年以上的员工，跟随老板创业，深受老板的眷顾，但是相当数量的老员工不思进取，对尝试革新的行为非常抵触。由于缺乏可考评的项目和方法，企业的管理混乱，浪费严重，但是，由于企业还在盈利，一些严重的问题被掩盖和忽略了。近两年来，行业内的竞争加剧，客户流失的现象时有发生，客

3、户越来越挑剔，投诉越来越多。最高管理层意识到，必须改变。由于近期该企业收到的投诉比较多，相当一部分问题是重复发生的，导致客户极为不满，该公司管理层尝试请中立的第三方顾问公司来协调各方资源，提升品质管理。 2第三方顾问SGS公司的辅导步骤1）初步调查（1）与领导层的会晤 胜时公司老板李先生介绍了公司的情况：公司自1990进入高档手电筒生产行业以来，由于能把握市场发展趋势，设计开发能力强，业务发展非常迅速，一直处于行业领先的位置，公司开发的产品一直是对手模仿的对象，在很长的时间里没有真正意义上的的对手。由于发展快，质量不是很稳定，公司也因此流失了一些客户。近年来，竞争对手发展很快，竞争逐渐激烈，客

4、户对质量的要求也越来越高。最近公司接连接到客户投诉，一位日本的大客户退了两批货回来，还威胁说如果质量再不改善就要取消订单。 李先生明白，如果产品质量再不改进，公司很快会被赶上。因为高档手电筒市场不是很大，一旦被超过，企业马上面对生存的问题。他提出，必须满足客户的要求，提供优质产品；保持领先，再创高峰。公司一直试图改善产品质量，但始终没有什么进展。所以希望借助第三方来推动公司的改革。 李先生希望SGS公司能帮助改良生产技术、培训各级品管人员以及提升品管系统。 下表是胜时公司提供的关于客户退货的情况。表1客户退货记录产品型号不良现象退货数量退货日期AK393 开关装配不良898 件2011-7-2

5、0AK391 开关装配不良1275 件2011-7-20AL031 灯不亮110 件2011-7-7AL031 敲击时灯闪83 件2011-7-7AL033 灯不亮92 件2011-7-7AL033 敲击时灯闪56 件2011-7-7（2）李小姐老板的女儿，负责销售工作，从澳大利亚留学回来不久。很了解客户对产品的要求与公司在质量管理的不足，大力提倡质量改进。认为目前问题出在生产与品管，主要是品管把关不严。引入第三方是李小姐一手促成的。 黄先生是工厂厂长，负责生产和品质管理。来工厂已有一年多，在老板的压力下一直努力作品质改善，可惜进展不太理想。认为公司的管理比较薄弱，部门的协调性不强，改进阻力较

6、多，供应商管理不足导致来料控制有困难。 李老板弟弟负责物料采购与生产计划安排。他认为质量问题主要是品质部门没控制好。刘先生是生产部主管，公司的老员工，在所在主管当中级别最高，对产品的技术、生产与质量控制都很了解。认为质量没达到客户要求主要因为来料质量不稳定。苏先生是品管部主管，向张先生负责。由于客户对产品质量的投诉，备受很大压力。认为发现了问题而公司没有追查原因，没有从源头处改善，品质工作很难搞上去。通过与各部门的讨论，印象是各部门协调节不畅顺，质量管理部门力量较弱。（3）工厂审核通过对部门的审核，我们发现以下问题：生产线安排不太合理，物料管理比较乱；工人没有按要求操作；质量系统不完善，没有不

7、良品分析与跟进，没有统一检验标准；仓库管理混乱；部门间流程不完善，部门协调存在问题。2）提出初步改进计划的方案经过初步调查后，提出了以下方案：（1）质量改进计划的目标订为：QC 的通过率为94%，OQA的通过率为99%。（2）质量改进计划的策略： 以客户投诉问题为突破口，由点开始，循序渐进；将品质问题的解决引入到制程控制，继而推行到来料控制； 治标与治本结合：运用TOP3的概念，对排在前3位的问题进行分析，针对主要原因做出改进措施，以此测试工厂的执行力，从而暴露更深层的问题。这是在调查阶段的策略，到所有关键问题及其关键因素找到后，应当出台系统的改进方案与措施。质量改进计划的初步行动方案如表所示

8、。表2 质量改进计划的初步行动方案时间工作内容具体说明第一周QIP项目导入1.成立质量委员会及项目工作组,确定沟通协调的渠道和方法 2.评估目前生产系统和检验系统的流程和人员操作 3.每周召开例会,回顾CAR的落实情况，发布最新的CAR报告，纠正行动，落实到人第二周完善生产流程评估目前生产线重点工序的监控、生产线的品质控制流程，进行适当调整第三周人员培训、制定控制目标 1.对检验人员、基层管理人员、操作人员进行培训2.对生产线上采集到的数据进行分析，找出关键因素第四周设立项目与制订方案1.设立项目并组成工作小组 2.与工作小组一起制定方案 3.对小组成员进行必要的培训 第五周 至第九周项目实施

9、回顾控制目标的落实情况，分析主要的困难，协调相关人员推动解决 第十周项目评估与转接1.整理数据，评估控制目标的实现情况 2.SGS人员整理项目总结报告，总结得失，对厂方项目组继续跟进项目提出建议3.项目转接3）成立质量改进计划的组织结构 （1）成立质量委员会 在QIP导入的第一天，召开会议成立质量委员会。会议由老板李先生主持，各部门负责人参加，介绍质量改进计划的背景、质量成本现状，提出质量目标与质量战略，要求各部门负责人建立“以客为先，质量至上，持续改进”的质量意识。会议的目的是为QIP作动员并建立每周一次的质量会议制度。 （2）成立向质量委员会负责的SGS工作小组 SGS工作小组由SGS专家

10、和一位工厂代表组成，起顾问的角色，负责查找关键问题、调查关键因素，与有关负责人一起制定解决方案，监督项目的进展情况，向质量委员会汇报有关情况。提供相关的帮助推动QIP的培训，设计并策划宣传与动员的活动。 （3）成立质量改进项目团队 SGS工作小组识别了关键问题及其关键因素后，会向质量委员会提出具体的质量改进项目。经质量委员会讨论，确立质量改进项目，对各个质量改进项目成立团队，委任项目负责人，并为项目设立目标与期限。在项目团队中，SGS专家承担教练的角色，提供指导、培训并负责监督改进团队的工作进度，向质量委员会汇报。3关键因素识别客户投诉的不良产品情况主要问题是问题是外观花、灯不亮与灯长亮三种问

11、题。寻找关键因素，得出：（1）工厂系统很差，很多环节依靠个人的经验来保障流程的正常运转。表现在流程与操作没有规范的方法指导，主要靠老员工的经验安排生产与质量活动，新人的培训不到位资源配置不合理，没有IE工程师，PE也不够，没有质量控制的意识，工作缺少监督。 （2）管理供应商的能力差，很多产品只有一家供应商。 （3）仓库管理混乱，货物保存有问题，物料积压严重。 （4）生产计划部能力太差，不能协调各部门的工作，造成生产的混乱与低效率。4项目目标1）识别项目目标 根据调查的结果，SGS工作小组给质量委员会提出以下四个质量改进项目。这些项目是从根本上改善各部门工作的质量，从而能整体上改善产品的质量。不

12、过难度很大，需要特别小心的策划。 （1）整顿生产线与产品检验 （2）加强供应商的控制和来料质量控制 （3）整顿仓库 （4）改造PMC流程 2）选择项目 经质量委员会讨论，大家基本认同了这四个建议，但认为后两个牵涉面广，难度大，需要等条件更成熟点再实施。最后，大家形成的共识是把这四个项目分三阶段完成。针对具体项目目标分别成立项目团队，任命小组负责人，SGS担当顾问角色。 第一阶段：整顿生产线与产品检验。内容有如下4个方面：（1）在制程控制中引入绩效考核。责任到人，追踪到位。（2）推行标准化作业。（3）加强对重要工位操作员的培训。（4）协调生产部和品质部制定试行的外观接收标准。可能面对的困难：作业

13、标准化，对员工提出有章可依的作业方法与要求，并对不符合要求的做法进行处理，这可能会在员工中引起抵触情绪，要求设法消除这种影响。具体方法是：第一，任命强有力的项目负责人，此人非常熟悉生产与检验流程与要求，能设计出比较能为人接受的作业的标准化；第二，设法做好宣传活动，做每个员工切实理解为什么要这样做如何做。团队负责人：刘先生是生产部主管，公司的老员工，在所在主管当中级别最高，对产品的技术、生产与质量控制都很了解，具备应有的能力领导这个项目。可是，此人不思进取对尝试革新的行为非常抵触。所以，必须要让他负责这个项目，否则，他会成为改革的阻力。因为他有这样的特点，必须加强监督的作用。 第二阶段：控制来料

14、的质量。内容包括：（1）加强供应商管理；（2）整顿仓库。可能面对的困难：由于一般来说，采购部门都有猫腻，李老板并不信任其他人负责这个部门，所以派自己亲弟弟看管采购部门。不知什么原因，这位李先生一直与历任厂长相处不好，包括现在的黄厂长。所以，如果这个项目不是由他负责，其他人一定没法做好。仓库管理混乱由来已久，存在的问题很多，需要有很好的计划与策划。SGS在这项目除了要做好技术支持与项目监督外，可以积极参与这个项目的推动，心弥补李先生在这方面的不足。团队负责人：任命李老板的弟弟当这个项目的负责人。有一点要注意一定要设法让他明白这个项目的重要性，并通过使命宣言增强他的投入感。第三阶段：协调各部门的运

15、作，内容为改造PMC流程。可能面对的困难：这个项目牵涉面最广，运作难度最大。团队负责人：任命黄厂长为此项目的负责人。 5制订方案 1）成立项目团队 各项目负责人要视各项目的特点决定是否要成立自己的团队来完成项目。对于第二与第三阶段的两个项目，必须建立项目团队。 2）设计激励方案，动员与鼓励有关人员提建议与方案在胜时公司管理体制不完善，各部门执行力不足，企业文化感染力不够，在开始阶段必须加大物质激励的力度，等各方面有所改善，尤其管理较完善以及执行力增强后，要把这种激励方式作适当的调整，不那么强调物质而多点强调文化与质量意识。 3）建立控制方法 为了保证员工按要求执行方案，而且为了保证根据实际情况

16、对方案作适当调整，必须考虑在方案里规定控制的方法。针对胜时目前的状况，建立“看板管理”。 4）方案一定要得到质量委员会的批准才能实施通过审批，保证各个项目方案的协调一致，保证各方案互相加强，使工厂的质量管理能循序渐进，逐步完善。通过审批，SGS可以把自己在质量改进中的经验与各项目团队分享，避免各项目走不必要的弯路。 6实施 咨询公司不执行具体的项目，但做以下几方面工作推动QIP的进行：（1）管理与质量管理技术支援；（2）提供培训，传递文化，鼓舞士气，为各项目顺利进行打好基础；（3）评估各项目的进展，及时提供项目的调整意见。改进意味着变革，只要是变革就会有阻力与矛盾。最高领导设法缓和矛盾，不让阻

17、力影响到项目的开展。胜时公司在第二阶段的加强供应商管理的环节，有一个采购员因为对供应商管理不力，公司怀疑他与供应商有不正当的关系，将其开除。就在这个事件发生后两天，黄厂长在公司门口附近被人袭击，腰椎被严重打伤，一个月内都不能行走。半年前，黄厂长曾大力整顿过采购部，但因李老板弟弟不太配合而不了了之。这次黄厂长被打，大家都怀疑是那个被开除的采购员有关的而且李老板弟弟可能与有关系。一时间，人心惶惶，改革的士气大受打击。后来，李老板亲自去看望黄厂长，强烈谴责这种流氓行为，并表达改革的决心，人心才开始稳定。 对质量改进有效的措施进行标准化，纳入质量文件，以防止同样的质量问题再次发生通过反复、充分的培训教

18、育，使标准成为所有员工思考习惯的一部分。 7项目评估 质量委员会在质量改进计划实施的后期，委派黄厂长对改进的效果作了一个评估。质量委员会充分肯定了质量改进的成绩。受此激励，质量委员会决定，将进行另一轮的质量改进计划，将持续改进作为一种日常的管理活动进行到底。以下是评估结果的内容：出货合格率经过提高检验员守关能力，不良品的流出数量得到减少。 2）内部损失成本 经过制程控制环节的改进和积累，制程中的不良数目减少。不良品率下降了。从原来的20%降到10%。 经过来料环节的控制，来料质量有明显提高，不良品数目减少。现在若发现批量性的问题，马上退还给供应商，而且若日后有类似的问题再发生，此供应商的资格可

19、能会被取消。 以往企业内部由于部门之间的矛盾而不能协调成功的操作流程在第三方的协调和建议下得到落实和优化，效率提高了。最显著的是，经过改造，生产计划的工作流程明确且完善了，生产与采购、仓库、品检的配合越来越顺，以前那种排了生产线而半成品供应不上的现象没有了。 经过标准化之后，试点车间的员工操作比较规范，绩效考核的试点推行，使员工的工作态度大为改善。 外部损失成本。经过一个时期的统计和观察，客户投诉减少，达到企业预期。（二）要求请回答以下问题：1.胜时公司管理体系的不完善，质量基本是生产部在主导，可是在问题面前各部门往往是互相指责。对于质量改进工作来说，这样的公司在质量改进初期阻力很大，思考该公

20、司是如何借助推动力来推动质量改进的。2.分析质量文化的构建与宣传在质量改进中的重要程度。3.如何发现系统存在问题需要改进，如何注意循序渐进、分阶段进行？设计方案需要如何考虑系统原来的基础、人员的成熟度，衡量任务与资源是否对等，选取适当的项目与目标逐级推进？（三）设计过程1.答：胜时公司充分利用了质量改进过程中的“领导作用”来推动质量改进。领导是企业的决策者，他们决定着企业发展的根本方向、宗旨和规划，控制着企业的资源和各项管理措施的落实，协调着企业内部各部门的各项活动。企业领导的作用对于企业的发展是至关重要的，对于企业的质量管理更是不可替代的。企业质量管理工作的成效与企业领导的意识和参与程度有着

21、极大的关系。胜时公司结合实际情况，因人制宜地任用了：刘先生、李老板的弟弟、黄厂长三人为各部门质量改进的团队领导人，各级领导层充分发挥了各自的作用，构建了适宜的质量管理运行环境和操作平台，从而持续不断地提升公司的质量管理水平。2.答：（1）质量文化的构建与宣传是质量改进的导向标。质量改进的创新过程中，人们对新质量制度完全是陌生的，这就需要质量文化来为人们指明质量改进的方向方向，把企业员工个人目标引导到企业所确定的目标上来。（2）质量文化的构建与宣传是质量改进的行为规范。在质量改进的过程中，因为改进和旧的质量指标、质量制度有差别，而且质量制度的改进使得工作更加规范化，此时，就需要构建相关质量文化来

22、形成相适应的企业成员行为规范，来规范员工的行为，从而使得质量改进更加顺利地进行！（3）质量文化的构建与宣传是质量改进的激励机制的构建。质量改进的工作需要全体企业成员的全力参与，质量文化的构建适时地给质量改进的工作提供了一个激励机制，使做出贡献的员工除了物质的奖励，还能及时得到精神上的赞赏和奖励，从而更加积极地投入到质量改进中来。3.答：（1）主要通过客户反馈来发现系统存在问题需要改进。（2）案例中通过初步调查、提出初步改进计划方案、成立质量改进计划的组织结构三步走来实现质量改进过程中的循序渐进、分阶段进行。（3）质量改进的设计方案首先需要调查清楚公司的质量管理现状，找出质量问题的形成因素；然后

23、要分析各个质量部门管理人员的质量管理水平，加强企业质量管理的培训；最后结合公司的资源和质量管理现状，形成质量管理的计划与任务。这样的质量改进设计方案就能充分考虑系统原来的基础、人员的成熟度，衡量任务与资源的对等，选取适当的项目与目标逐级推进。题目二 持续质量改进在空调热交换器生产车间的应用（一）题目空调制冷能力一年不如一年，原因有很多，排除安装和保养不当，制冷剂泄露为主要原因之一：有数十个焊接点的热交换器存在漏点往往是制冷剂泄露的最主要原因。从顾客的角度来说，热交换器的散热性能好当然是很重要的，但可靠性高，不能泄露制冷剂也非常关键。制冷剂泄露导致空调制冷热效果低于使用初期的效果，会大大降低顾客

24、对企业的信心。通过市场调查及维修记录分析，可以看出热交换器泄露的主因在于焊口缺陷；而从历史数据来看，在该企业空调产品的焊接质量缺陷中，自动焊接工序造成的缺陷约占70左右。经过粗略的质量成本核算，该企业每年由于热交换器泄露导致的直接经济损失就达到1 000万元，如果将由此带来的外部损失成本记入在内，如顾客的流失、企业信誉的下降，企业损失势必更高 。因此，提高热交换器的产品可靠性对空调整机的“长效”至关重要。找到了质量改进的方向后，生产部成立热交换器生产车间质量改进小组对热交换器的生产过程质量进行调查和研究。首先确定热交换器生产过程质量改进的流程图，如图1所示1确定关键工序生产过程中的各个工序，尤

25、其是关键工序，对产品质量的影响重大，尤其对下道工序有较大影响的工序更是至关重要，因此，在查找主要泄漏问题之前，先要了解热交换器的生产流程。图2为热交换器的生产流程示意图。主要原材料为铜管和铝箔，一部分铜管经过弯长U管设备，与冲床冲过的铝箔组装在一起再经过涨管机使得长U管的外壁同铝箔充分接触以便提高热交换率；另一部分铜管经过弯半圆管设备成为半圆管，经过清洗，并套上焊环，然后将其按一定顺序插在涨管后的长U管管口，经过自动焊接设备，热交换器部件基本完成了。随后将经过包括人工在内的多个检漏工序，最终作为合格品送往总装配车间进行整机装配。 2定性分析产品的质量有50以上在产品设计阶段已经被决定了，因此在

26、质量改进之前了解产品设计原理，对查找慢性质量缺陷的原因，改进过程的质量非常重要。热交换器的基本构造是用半圆管连接多个长U管，形成曲折的回路，以便于制冷剂有充分的时间和面积与套在长U管上的铝箔进行热量交换。半圆管与喇叭口的配合间隙是影响焊口质量的主要因素，如图3所示，长U管口被略微涨大形成喇叭口，在弯好的半圆管上套上焊环(熔点低于半圆管和长U管)，再插入喇叭口，送入自动焊接机，焊环融化后可以均匀地分布在半圆管外壁和长U管内壁的间隙中。因此在设计上要保证半圆管和长U管的间隙配合不能太松，也不能太紧。太松会造成焊漏，充制冷剂时必然会出现大量泄露，在批量生产情况下造成不小的经济损失；太紧则焊环融化后堆

27、积在喇叭口上，看似焊好了，实际没有将两管连接在一起，形成虚焊，在空调运行一段时间后必然会出现问题。目前，工艺上通过控制半圆管中心距和喇叭口中心距来控制配合间隙。半圆管的中心距和喇叭口的中心距技术要求为(308±02)mm，但半圆管与喇叭口的配合间隙仅为02 mm( 972 mm-952 mm)，那么在理论上，当半圆管的中心距为上限31 mm，而喇叭口的中心距为下限306 mm时半圆管刚好能插入喇叭口。在实际加工时，半圆管的中心距和喇叭口中心距部分超出了公差上下限，使得半圆管不能顺利插人喇叭口而要依靠其他工具敲人。此时，半圆管与喇叭口其中一边的配合间隙为0，另一边的配合间隙为02 mm

28、，容易导致焊堵、焊漏、虚焊等焊接缺陷，部分虚焊情况甚至经过一段时间使用后才产生泄漏，这就是空调不能保持“长效”的主要原因。因此尽管热交换器焊接口的工艺设计是可行的，但也需要加工过程有足够的过程能力来保证，控制中心距以保证它不超出公差上下限。热交换器车间的自动焊工序是反映焊接质量最客观的一环，因此在这个工序进行成品质量调查采样，对各类焊口质量缺陷及发生频率作出统计，如表3. 表3 焊口缺陷统计表缺陷类型虚焊夹渣过烧焊料不饱和其他样本数量56351065绘制热交换器确定关键工序绘制X-bar-R图半段生产过程是否处于统计受控状态查找原因，解决问题直至关键工序恢复统计受控状态对各工序生产的半成品进行

29、随机抽样检查样本数据的正态性计算各工序的过程能力指数过程能力足够吗对能录低下的工序进行改进，提高其过程能力对自动焊接工序进行试验设计，优化参数否不足够图1 热交换器生产过程质量改进流程图弯半圆管清洗/套环插半圆管弯长U管穿片冲片胀管自动焊接卤检喷雾器目测装配补焊补焊图2 热交换器生产流程图3定量分析应用统计过程控制查找出现不合格品较多的工序。首先对各个关键工序进行过程能力分析，对过程能力严重不足的工序进行改进，对过程能力尚可的工序用控制图进行监控，以保证工序质量处于稳定状态 。首先确定关键工序，图2显示的生产流程中有阴影的6个工序都会不同程度地影响焊口质量：半圆管的中心距是否符合标准决定半圆管

30、与喇叭口间隙配合适当与否，缺陷类型以虚焊居多；焊口清洗不干净，喇叭口在胀管工序中破裂，以及自动焊接工序的火焰温度、焊枪距离配合都会造成各种焊口缺陷或影响焊接质量。其中自动焊接工序是实现焊接的最关键的工序，但其焊接质量水平在很大程度上取决于半圆管与喇叭口间隙配合是否得当。因此，在对自动焊接工序进行分析和改进之前，先要分析和改进半圆管弯制工序、套环工序及胀管工序的过程能力。(注：插半圆管工序为人工操作)鉴于弯管工序、套环工序和胀管工序对自动焊接工序的质量将产生十分关键的影响，因此质量小组决定先分别调查柜机厂热交换器车间及热交换器车间各半圆管弯管机、套环机及胀管机的工序过程能力。在进行工序过程能力测

31、算之前，质量小组首先绘制X bar-R分析用控制图，并用去掉异常点的方法调整分析用控制图，根据分析用控制图得到控制用控制图。确定工序处于稳定受控状态后，对各台机器的产品进行随机抽样，并计算各机器的过程能力指数CP和CPK .以热交换器一车间2号弯管机为例，随机抽取2号机生产的88个半圆管，测量其中心距，确定半圆管生产工序处于稳定受控状态，然后检验样本数据的正态性。经过计算，该机的Cp=1117，Cpk=0581，这说明其过程能力尚可，但是过程分布中心与公差中心有偏差。半圆管的中心距均值向公差中心右方偏移，即偏大，不能满足规格要求，潜在缺陷的比例非常大。调查结果如表4和表5所示。4解决方案热交换

32、器出现大量潜在焊接质量缺陷，从表面上看似乎是自动焊接工序的原因，如果直接应用试验设计来调整焊接设备参数并不能达到理想目标。因为如果生产过程不稳定，存在系统误差，则不能找到最优的参数组合，所以首先应使用基础质量工具鉴定热交换器的生产过程是否处于统计上的稳定状态，消除系统误差。经过应用统计工具发现，该生产流程本身不必要进行大幅度改进，但个别工序的过程能力过于低下，导致最终的自动焊接工序产生大量潜在质量缺陷，因此需要首先提高这些工序的过程能力，待整个生产过程稳定后再对自动焊接工序作进一步改善。具体改进方案:.表4 热交换器一车间弯半圆管、套环、胀管工序过程能力情况序号工序过程能力备注CplCpuCp

33、kCp1 弯半圆管1号-0.071.26-0.070.6对应1号弯半圆管工序对应2号弯半圆管工序2号0.121.070.120.62 套环1号0.061.430.060.752号0.061.410.060.743 胀管1号0.971.150.971.062号1.011.101.011.063号0.821.020.821.92表4 热交换器一车间弯半圆管、套环、胀管工序过程能力情况序号工序过程能力CplCpuCpkCp1 弯半圆管1号1.4590.8820.8821.172号1.6540.5810.5181.1172 套环1号1.2550.9760.9761.1162号3号1.7211.34 0

34、.9331.1770.9331.1771.3271.2593 胀管1号0.5140.4960.971.062号0.5290.4890.4890.5093号0.580.6550.580.617表5 热交换器二车间弯半圆管、套环、胀管工序过程能力情况5换热器生产过程的进一步质量改进在对自动焊接工序有重要影响的各个工序进行分析和改进后，质量小组已经完成了一个PDCA循环，但这并不代表造成热交换器焊接质量低的原因已经得到了彻底解决。质量大师戴明提出PDCA概念的目的也是要强调质量改进是一个保持基本目标不变的、持续不断的过程。因此在对弯管、套环和胀管工序进行质量改进后，除了需要不断运用统计质量控制工具，

35、如控制图等来保持现有成果，及时发现问题，还要进一步对自动焊接工序立项，作单独的质量改进项目。因为在降低了由配合间隙不当造成的虚焊可能性之后，焊口缺陷仍然存在较高比例的虚焊和过烧问题(参见图4)，这主要由自动焊接工序决定。作为完成焊接功能的关键工序，由于其工艺复杂，影响因素众多，因此对自动焊接工序的改进还需要使用更高一级、更加复杂的统计工具试验设计 J。但是，值得注意的是，如果不对整个热交换器生产流程进行统计过程控制而直接进行自动焊接工序的试验设计，则会由于系统误差导致试验结果不尽如人意。因此在进行试验设计之前，首先需要保证该工序质量稳定，工序波动范围尽可能地小；在建立自动焊接工序控制用控制图后

36、，再对工艺参数进行优化。这将是一个长期的过程，需要质量小组作长期的努力。 （二）要求：1.根据表3，对产品质量补充定性分析。2.根据表4和表5的相关数据分别对弯管机工序、套环工序、胀管工序补充改进方案（三）设计过程1.根据表3，对产品质量补充定性分析：运用用minitab软件，根据表3画出排列图（见图4）图4 不合格项目排列图根据上图可以看出：造成不合格品的原因主要是“挤橡”，此一项就占了不合格原因百分比的55%！应先找出挤橡工序的工作失误，分清主观因素和客观因素的影响，实施有针对性的措施改善挤橡工序的工作效率。 2.补充改进方案（1）弯管机工序补充：根据表4和表5的数据来看，两个车间的弯半圆

37、管工序都存在一定的分布中心和公差中心的偏离，第一车间的弯半圆管工序过程能力非常不足，需要采取紧急措施，改善质量并追究原因，必要时规格再做检验；第二车间的弯半圆管工序过程能力稍好，但仍处于不足状态，说明产品有不合格品产生，需作全数检验或加严检验，过程有妥善管理的必要。（2）套环工序补充：根据表4和表5的数据来看，两个车间的套环工序都存在一定的分布中心和公差中心的偏离，第一车间的套环工序能力非常不足，需要采取紧急措施，改善质量并追究原因，必要时规格再做检验；第二车间的1.2号套环工序能力为不足，说明产品有不合格品产生，需作全数检验或加严检验，过程有妥善管理的必要，3号套环工序能力为理想，应使过程保

38、持控制状态，否则产品随时有发生不合格品的危险，需注意。（3）胀管工序补充：根据表4和表5的数据来看，两个车间的胀管工序都存在一定的分布中心和公差中心的偏离，第一车间的1、3号胀管工序过程能力不足，产品有不合格品产生，需作全数检验或加严检验，过程有妥善管理的必要，2号胀管工序过程能力理想，应使过程保持控制状态，否则产品随时有发生不合格品的危险，需注意。第二车间的2、3号工序过程能力非常不足，需要采取紧急措施，改善质量并追究原因，必要时规格再做检验，3号胀管工序过程能力不足，产品有不合格品产生，需作全数检验或加严检验，过程有妥善管理的必要。题目三 某手表厂质量控制（一）题目某手表厂为了提高手表质量

39、，应用排列图分析造成手表不合格的原因，发现“停摆”占第一位。为了解决停摆问题，再次应用排列图分析造成停摆的原因，结果发现主要是由于螺栓脱落造成的，而螺栓脱落则是由螺栓松动造成。为此，厂方决定应用控制图对装配作业中的螺栓扭矩进行过程控制。在生产线上收集到如下随机数据（公差为140-180），见表6。表6 手表的螺栓扭矩子组号 直径平均值 极差RX1X2X3X4X51156.3176.3166.3168.3164.32168.3172.3164.3168.3166.33170.3168.3162.3164.3162.34170.3166.3172.3166.3168.35155.3167.3164

40、.3167.3169.36166.3160.3164.3172.3170.37169.3171.3161.3177.3167.38160.3162.3164.3166.3168.39158.3164.3166.3154.3166.310176.3164.3164.3158.3176.311170.3176.3168.3162.3168.312150.3162.3164.3166.3172.313167.3161.3149.3155.3153.314166.3168.3166.3172.3166.315164.3160.3156.3170.3170.316160.3164.3156.3166.3

41、154.317153.3161.3157.3183.3171.318168.3168.3174.3166.3164.319172.3172.3168.3162.3162.320170.3162.3164.3156.3162.321164.3166.3167.3171.3155.322168.3162.3172.3174.3160.323173.3166.3161.3167.3162.324176.3166.3168.3159.3164.325153.3162.3166.3160.3172.3（二）要求1.各子组的平均值i和极差；2.所有观测值的总平均值和平均极差；3.计算R图和图的控制限；4.

42、用Minitab软件画-R图5.-R图分析及改进处理；6.计算改进后的过程能力指数并作简单分析。（三）设计过程1.计算各子组的平均值，和极差R，见下表7：表7子组号 直径平均值 极差RX1X2X3X4X51156.3176.3166.3168.3164.3166.3202168.3172.3164.3168.3166.3167.983170.3168.3162.3164.3162.3165.584170.3166.3172.3166.3168.3168.765155.3167.3164.3167.3169.3164.7146166.3160.3164.3172.3170.3166.714716

43、9.3171.3161.3177.3167.3169.3168160.3162.3164.3166.3168.3164.389158.3164.3166.3154.3166.3161.91210176.3164.3164.3158.3176.3167.91811170.3176.3168.3162.3168.3169.11412150.3162.3164.3166.3172.3163.12213167.3161.3149.3155.3153.3157.31814166.3168.3166.3172.3166.3167.9615164.3160.3156.3170.3170.3164.31816

44、160.3164.3156.3166.3154.3160.31217153.3161.3157.3183.3171.3165.33018168.3168.3174.3166.3164.3168.31019172.3172.3168.3162.3162.3167.51020170.3162.3164.3156.3162.3163.11421164.3166.3167.3171.3155.3164.91622168.3162.3172.3174.3160.3167.51423173.3166.3161.3167.3162.3166.11324176.3166.3168.3159.3164.3166

45、.91725153.3162.3166.3160.3172.3162.919总计165.50814.282.所有观测值的总平均值和平均极差由表6的总计行可得：平均值=162.508 极差=14.283. 计算R图和图的控制限（1）图的控制界限的确定查控制界限系数表得n=5时，=2.326, =0.577；CL：=162.508UCL：+A2*=165.508+0.577*14.28=173.7LCL：-A2*=165.508-0.577*14.28=157.2（2）R图的控制界限的确定查控制界限系数表得，n=5时，D4=2.115,D3=0R图的控制界限：CL: =14.28UCL：D4*=2

46、.115*14.28=30.2LCL:D3*=04.画出-R图,并作分析及改进 结合计算所得参数,运用Minitab软件画出画出-R图（见图5）。图5-R图5. -R图,分析及改进（1）分析：由上图可知,点子均匀排列在中心线上下,且均落在上下公差范围内,均为合格 ,但图和R图均有一个点子超过了控制限,可见生产过程中存在异常因素,此时应消除该变异。（2）改进处理 根据图中出现的变异点，相应地去掉第13组和第17组数据，得到改进后的数据如下表8所示：表8 改进后的样本数据子组号 直径平均值 极差RX1X2X3X4X51156.3176.3166.3168.3164.3166.3202168.317

47、2.3164.3168.3166.3167.983170.3168.3162.3164.3162.3165.584170.3166.3172.3166.3168.3168.765155.3167.3164.3167.3169.3164.7146166.3160.3164.3172.3170.3166.7147169.3171.3161.3177.3167.3169.3168160.3162.3164.3166.3168.3164.389158.3164.3166.3154.3166.3161.91210176.3164.3164.3158.3176.3167.91811170.3176.316

48、8.3162.3168.3169.11412150.3162.3164.3166.3172.3163.12214166.3168.3166.3172.3166.3167.9615164.3160.3156.3170.3170.3164.31816160.3164.3156.3166.3154.3160.31218168.3168.3174.3166.3164.3168.31019172.3172.3168.3162.3162.3167.51020170.3162.3164.3156.3162.3163.11421164.3166.3167.3171.3155.3164.91622168.316

49、2.3172.3174.3160.3167.51423173.3166.3161.3167.3162.3166.11324176.3166.3168.3159.3164.3166.91725153.3162.3166.3160.3172.3162.919总计165.913经计算得总体的均值=163.9，总体平均极差=13。此时样本组数变为23组，子组大小仍不变，所以控制系数不变，进一步计算出-R图的控制限，计算结果如下：图的控制界限UCL =+=165.9+0.577×13=173.4LCL= -=165.9-0.577×13=158.4CL=165.9R图的控制界限UCL

50、=2.115×13=27.5LCL=0CL=13根据计算得出的控制界限数据，运用minitab软件作出控制图（见图6）：图6第一次改进 的 Xbar-R 控制图在图6中，表示样本质量特性的点子均匀排列在中心线上下，且点子全部落在上下控制限之内，说明生产过程处于稳定状态，异常因素已经完全被清除。5.计算改进后的过程能力指数并作简单分析（1）过程能力指数已知标准中心M=(Tu+TL)/2=（140+180)/2=160根据上表数据，计算得样本均值，即分布中心µ=165.9>M,标准差S=5.47，故为双侧公差且分布中心与标准中心不重合的情况=M-µ=160-165.9= 5.9；T= -=180-140=40K=2/T=2*5.9/40=0.3=T/6S=40/（6×5.47）=1.22所以=(1-K)=1.22×（1-0.3）=0.85（2）分析可见，统计控制状态下的过程能力指数为0.85，小于1，过程能力不足。因此，应该根据对手表螺栓扭矩的质量要求，确定当前的统计控制状态是否满足设计的、工艺的、顾客的