何为精益生产方式

1、一、 何为精益生产方式精益生产Lean Production）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者 John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。它是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。精益生产方式起源于日本丰田汽车公司。尽管精益生产的某些内

2、容早在 30 年代就被日本企业所采用，但只是到了 70 年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用精益生产方式，把丰田汽车公司的交货期和产品品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即：JustInTime （JIT），中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此，有些管理专家也称此生产方式为 JIT 生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式（因早期此方式中“看板”大量使用而得名）。其核心有两点：第一：零库存精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，

3、并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。第二：快速应对市场的变化为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等生产布局及生产编程方法。传统的生产技术设定的目标是有限的。例如，在传统的方式下，管理者们接受有少量缺陷的产品，他们也接受安全库存量（即最低库存量）。而精益生产者则着眼于完美，目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作（作业）。通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术、培养员工的改善技能而不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。在追求精益生产的过程中，精益生产者不断地建立一个更好的生产体系，允许员工迎接更富有挑战性的工作，允许他们更

4、加迅速地对市场作出反应。精益生产要求不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，我们可以认为精益是一种减少浪费的哲学。二、 手工、大批量、精益三种生产方式比较在精益生产方式诞生前，存在过手工生产方式及大批量生产方式。19 世纪末，法国巴黎 Panhard-Levassor机床公司开始制造汽车，它采用的是一种典型的手工生产方式。几乎没有两辆车是相同的！第一次世界大战后，以美国福特汽车公司为代表的大批量生产方式逐步取代以欧洲企业为代表的手工生产方式；第二次世界大战之后，以日本丰田汽车公司为代表的精益生产方式又逐步取代大批量生产方式（福特公司长达 10 年时间只生产 T 型车。它的生产设备没有柔性，如果

5、改变品种，不仅耗资巨大，而且要停产 1 年！）。如此看来，任何一种生产方式都有一个产生、发展与衰退的过程。每种生产方式有其优点，也有其缺陷。当社会发展到具备使某种生产方式的优势得以充分发挥的条件时，该生产方式就会占统治地位；当条件发生了变化，其优势得不到发挥或得不到充分发挥，而缺陷成为适应市场变化的主要障碍时，这种生产方式就会衰退。发展是永恒的，大批量生产方式否定了手工生产方式；精益生产方式又否定了大批量生产方式。比较三种生产方式，精益生产方式综合了手工生产方式和大批量生产方式的优点，克服了两者的缺点，成为新形势下最有生命力的生产方式三、 制造业是“服务业”在商品匮乏的年代，是生产企业为主导，

6、只要生产出来，就能卖出去，因此，企业经营管理者将注意力放在如何增加产量上，对成五，精益生产体系零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品库存的浪费主要表现在：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的动作；使先入先出作业困难；占用资金（损失利息）及额外的管理费用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，影响通过，且造成多余的仓库建设投资的浪费；掩盖问题、能力不足被隐藏。比如机器经常发生点点停故障（短暂停机）、设备调整时间太长、设备能力不平衡、工人缺勤、备件供应不及时等问题，由于库存水平高，不易被发现。当库存水平较高时，你所看到的（露出水面）只是不

7、良品、设备故障，当减少库存时就能发现许多问题。解决这些问题，然后再减少库存，最终物料就能顺利地按计划在各车间、各工序间流动。精益生产就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，不断消除浪费，进行永无休止的改进。库存更重要的是其所造成的无形损失：一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化。因为库存量多，机械故障不会马上有大的影响，故对策可以慢慢来，产生了不良品也一样，可以慢慢来。同样，换模调整时间也永远不会排在优先解决之列，而变成没有什么需要改善了。一个没有改善意愿的人的思想是僵化的，一个缺乏改善意愿的企业是难以长期生存的！不要指望兔子都会睡觉，让乌龟慢慢赶超，那只是童话而已。二是设备能力及人员需

8、求的误判。由于库存量存在，设备能力不平衡时也不容易看出来（库存越多，越不容易看出），人员需求是否过剩也无法了解。正因为存在以上诸多浪费问题，传统管理技术中“库存是必要的恶物”的观点，在精益生产中已成为“库存是万恶之源”，必须加以消灭或大幅度减少！6制造过多（早）的浪费精益生产强调“适时生产”：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。而所谓必要的东西和必要的时间，就是指顾客（或下道工序）已决定要的数量与时间。例如：顾客要买 1000 个，1 元 /个，生产了 1200 个，它并没有带来 1200 元的收益。多余的 200 个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。同样，许多工厂内在许

9、多工序处都放置有不少在制品，所有工序处的在制品数量之和换算成现金恐怕是一笔巨款吧。与理想状态之各工序间只有一个在制品在流动的状况相比，多余的都是浪费，算算吧，是否触目惊心。制造过多与过早的浪费在 8大浪费中被视为最大的浪费：它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到多少实在的好处。它会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远存在下去。失去了不断改善、进而增强企业“体质”的机会。它会使工序间积压在制品，会使制造周期变长，且所需的空间变大（许多企业车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品，或有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象）。它会产生搬运、堆积的浪费，并

10、使得先入先出作业变得困难。需要增加踏板、包装箱（周转箱）等容器。库存量变大，管理工时增加。利息负担增加。7等待的浪费因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱袖，大部分时间无所事事。此谓监视的浪费（等待浪费的一种）。精益生产的实践表明，在很多情况下，完全可以通过有效的方法排除或大幅度减少这种浪费。等待的浪费主要有：生产线的品种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡；有劳逸不均的

11、现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。8管理浪费所谓管理是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。例如，盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。于是再讨论，再移动设备，若事先由工程技术部牵头，相关部门一起讨论做整体规划，规划好后，在新车间里用粉笔划出规划布局。再让车间工程部讨论是否合理，让一线工人讨论自己工作岗位处的布局，有无可改进之处，集思广义后，再定稿，管理浪费就可避免了。管理浪费存在的主要原因有四点：一是在管理的工

12、作中发扬民主不足，“兼听则明”说得容易，做起来的时候就忘记了；二是在管理工作中粗枝大叶，不注意细节，导致问题出现；三是掌握的管理技术不够，不太懂管理；四是管理创新与全员参加改善的氛围没有。管理浪2. 常见的 12种动作浪费在 8 大浪费的第 3 种“动作浪费”中，精益生产者又总结出常见的 12 种动作浪费：1两手空闲在具体操作作业中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。2单手空闲在具体操作作业中，出现一只手无事可做的时间段的浪费。3作业动作停止在具体操作作业中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费。4动作太大动作幅度超出“经济动作”范围，从而导致浪费。5左右手交换因零件、工具等放置位置

13、不合适，导致拿取过程中必须进行左右手交换的动作的浪费6步行多空手等无价值的步行的浪费7转身角度大超出“经济动作”范围而导致的浪费。8移动中变换“状态”因零件、工具等放置位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费。9不明技巧不了解作业技巧而导致的时间浪费10伸背动作超出“经济动作”范围而导致的浪费。11弯腰动作超出“经济动作”范围而导致的浪费12重复 /不必要的动作因操作顺序设置不合理，导致重复的或不必要的各种动作浪费（如：多次打开盖；多次翻转等）。这 12 种动作浪费在流水线式生产时十分常见。现场管理水平提升的第一步：5S在所有的关于 5S 的书籍中，都会强调 5S 是现场

14、管理的基础，因其简单、有效，被认为是提升现场管理水平的第一步。日本、韩国及台湾地区等的企业成功，无不说明了此点。在一个没有 5S 基础的企业中实施精益生产是不可想象的，同样，不采用 IE（工业工程）技术，无法排除现场中存在的大量浪费，推行精益生产不可能取得很好的效果。从 5S 管理开始，在掌握 IE 技术的基础上，构筑精益生产之立柱，最终实现精益生产之目标：适时、适量、适物。一、 实施精益生产方式的基础 5S管理精益生产的本质就是要排除浪费，将“无效”的时间、产出，变为“有效”的时间、产出，追求企业利润的最大化。在一个没有实施5S 管理的企业，浪费现象随处可见。无论是精益生产还是 M RP或E

15、RP，都要求全体人员具有按规定做事的习惯，什么物品应该放在哪里、数量应该是多少、何时出入库等等，否则，再好的生产系统也无法取得好的效果，甚至实施后其结果更糟，企业内部陷入混乱之中。国内近几年推行 M RP（或 ERP）失败的企业数远远超过成功的企业数。失败的原因有很多，其中员工没有养成 “有规定按规定去做” 的职业素养是失败的重要因素之一。5S 管理是通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”、确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明了、一目了然的工作现场，其最终目的是提升人的素养，让全体员工养成革除马虎之心、认真对待每一件小事、有规定按规定去做的良好习惯。如

16、此，追求完美的精益生产方式才可能成功导入。笔者在日资企业工作 8 年，多次去日本研修生产与运作管理，二、 精益生产方式的目标精益生产方式作为一种生产管理技术，是各种手段和方法的集合，并且这些手段和方法都是从各个方面来实现其基本目标。因此，精益生产方式是一种反映其目标 方法关系的体系。精益生产方式的最终目标与企业的经营目标一致：利润最大化为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量

17、。生产的同步化是通过“后工序领取” （也称为拉动式）的方式来实现的。即后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样，生产工序的最后一道，即总组装线成为生产的出发点，生产计划只下达给总组装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，这样可以把各个工序都连接起来，实现同步化生产。2. 生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零

18、部件，混合生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划中。在流水线式的生产形式中，均衡化是通过混合生产（同时生产多个品种）来实现的。在设备的使用上，均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。3. 生产柔性化生产柔性化是通过设置细胞（cell）生产线、固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化

19、。四、 实现精益生产的管理工具在实现精益生产中具有极为重要意义的管理工具是看板。采用看板进行管理（简称看板管理）可以说是精益生产方式中最独特的部分，也有人因此将精益生产方式称为“看板方式”。但是严格地说，这是不正确的。因为如前所述，精益生产方式的本质是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。管理工具是可以替代的。近年来由于 M RP 的导入，看板数量已大幅度减少。看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及协作企业（供应商）。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总组装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即

20、后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。由于生产是不可能 100% 地完全按照计划进行的，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调整。看板就成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。三、 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求拉动式系统与推进式系统在生产管理指标上要求也是不一样的。推进式系统在生产管理指标上追求生产总量，例如各车间追求生产总量，甚至以超额完成计划为荣，很多企业可能还有奖励。拉动式系统在生产管理指标上首先追求生产准时，其次追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产总量。追求生产准时保证生产不停顿、不滞留、准

21、时交货、追求“零”库存；追求生产所用的单位时间、单位成本，保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大图 6 -4。精益生产方式认为把追求生产总量当成生产系统第一要求目标时，带来的可能是大量库存。而将生产准时为第一目标，带来的是“零”库存、交货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险。同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败。如果超额完成生产计划，意味着增加库存，占用资金。超额完成生产计划有两种原因：第一，生产计划安排的生产量低于生产能力。在这种情况下，超额完成，说明投入的人力及物力（如设备）过多，应该减少人员（或减少人员在生产该品种的生产时间）

22、及物力（例如设备没必要全部满负荷运转）的投入。第二，由于改善工艺流程等缩短了单位生产时间，此种情况精益生产方式是大力鼓励的。但是，当你改善工艺流程等缩短了单位生产时间的措施在实验（或实施）前，应提前一日（或几小时）告之生产计划部门和上下工序（在实施 M RP 系统的企业必须提前一日，否则电脑出库指令同实际不符），生产计划部门或上下工序改订当日的生产计划或生产指令，这样才能保证当日生产顺畅、不停滞。对改善结果进行标准化后，今后生产计划（或生产指令）应按最新的单位生产时间来编制（或下达生产指令）。这样做的原因在于生产计划按市场出货需求而制定，只要准时就能按市场需求卖出。否则，积压在成品仓库（或以半

23、成品的形式堆积在生产现场）。世界级一流生产型企业，在 20 世纪70 年代以后纷纷推行精益生产方式，我们分两步来说明生产计划的“游戏规则”，第一步为传统的精益生产方式中滚动生产计划制定的“游戏规则”，大致是 20 世纪 90年代中期以前的“游戏规则”。第二步为近几年精益生产方式的滚动生产计划制定的“游戏规则”，即 20 世纪 90 年代中后期开始的“游戏规则”。我们仍然结合表 6-2 “精益生产方式中期生产计划制定”加以说明。1传统的滚动生产计划制定的“游戏规则”N 月生产量明确不变从 20 世纪 60 年代开始以丰田公司为代表的一批日本一流企业，率先实施精益生产方式，使得一批原来在日本本土的

24、中小企业从 20 世纪 70 年代，逐渐成长为知名的跨国公司。美国人研究这一现象后，把这种生产方式称之为 JIT 生产方式。随后，在欧美企业、韩国企业、台湾企业广泛采用。直到 20世纪 80年代精益生产方式的滚动生产计划制定的“游戏规则”基本没有变化。以表 6-2来说，其“游戏规则”为：在 N -1 月的某一日（例如 3 月 20 日）市场销售部门将 N 月（例如 4 月）订单确定，该订单不可变化。N 月生产计划制定日比市场部提交订单月晚一日（例如在 4 月 21 日），该计划中的生产品种及数量也是不可变的，原则上完成时间也是不可变的，但实际上，由于各种随机的因素，例如设备故障停线，完成时间可

25、能会有变更，其计划也会略微滞后，所以计划经常有改订。但因滞后而很难按期交货时，责任由生产工厂承担。为避免这种情况出现，工厂可以根据自身管理水平，设定成品库存天数。例如，在刚刚实施精益生产方式的企业，设定成品库存天数平均为 7 日，最大天数为 10 日这意味着各种原因导致成品无法按原计划完成情况下，最迟在 10 日内一定完成，平均为 7 日；随着精益生产方式水平不断提高，半年后，成品库存天数平均 4 日，最大 7 日；2 年后，成品库存天数平均 2日，最大 4日。在 N -1 月的某一日（例如 3 月 20 日）市场销售部门将 N 月（例如 4 月）订单确定，该订单不可变化。这样一来读者会问，3

26、 月 20 日以后，客户有订单要求 4 月交货，市场部怎么办？按产品单价不同，处理方式不同。对于单价低的日常用品，市场销售部门要设定成品最低库存量，这个最低库存量对应市场突发的需求。（需要特别说明，单价低的日常用品例如啤酒等，不可能以月为单位制定具体的生产计划，而是以周为单位制定具体的生产计划，可将表 6 -2 中的 N 月、N -1 月等等改为 N 周、N -1 周来理解）。对于单价高的产品（例如挖掘机、电梯）、销量不高的产品、技术要求高的产品（例如网络服务器）等，市场销售部门不要设定成品最低库存量。在 N -1 月的某一日（例如 3 月 20 日）市场销售部门将 N（例如 4 月 月订单确

27、定后，有客户要求买一辆挖掘机，市场销售部门明确告诉客户 4 月很难保证供货，5 月初一定交货。一般的客户购买高单价产品，不会是立即决定马上购入，市场销售部门用准确的语言告诉对方交货日，远胜于用不明确的语言告之 4月能交货，但实际上不断延迟交货。例如在中国国内买 IBM 的网络服务器，当您 3 月末向其订货时，IBM 会告诉您 4 月很难交货，5 月一定交货；例如买戴尔电脑时，戴尔会告诉您一周交货；买三菱电梯时，要求签定合同，在月初时交付首会告诉您一周交货；买三菱电梯时，要求签定合同，在月初时交付首期付款，下月交货。在月末时交付首期付款，下下月交货（对于标准规格电梯是如此规定，非标准规格电梯交货

28、期延长一个月）。从这些一流企业交货方式就可看出，他们一定有自己的一套市场销售与生产计划之间的“游戏规则”。当客户非要违反公司的“游戏规则”时（否则要买竞争对手的产品），市场销售部门需要等生产相关部门评审，待生产相关部门评审后，准确回答客户是否能做到。不负责地向客户承诺，却经常延迟交货，可能会骗取客户签定这个合同，但失去的是公司的信用，很难有回头客，公司的持续经营将会难以为续。只要市场销售部门没有违反公司的“游戏规则”，就不需要征询生产相关方意见，生产相关方无条件执行。但是生产相关方内部却要根据市场销售部门提供的市场订单情报进行合同评审。合同评审的牵头单位为主生产计划制定部门，合同评审表如表 6

29、-3 所示。一般来说不是评价当前计划，而是评价将来的计划。以表 6 -2的实例来说，在 N -1 月 21 日确定 N 月计划；大致提供 N +1、N +2 月计划。就在同一日（N -1 月 21 日）开始进行合同评审，此时，N 月计划仅仅是告知相关部门，必须执行，不用评审。要评审的是 N +1 月、N +2 月计划是否能完成，如用表 6-3 来评审，出现需附加条件才能完成时，N +1 月的附加事项必须在 N 月 20 日前基本解决，N 月 30 日前彻底解决，从而保证 N +1 月生产能完成。当有附加条件才能完成计划时，由主生产计划制定部门牵头召开相关部门联席会议，在会议上由提出附加条件才能

30、完成计划的部门提出解决方案，大家评议后，决定方案，其他部门配合来解决。一般在增产时才有附加条件，其附加条件常为：设备能力不足，追加设备；人员不足、增加人员；场地不足，增加场地；供应商能力不足，提升供应商能力等等。但随着设备、人员、场地的增加，固定的费用也增加，当市场订单变少时，企业经营就变得困难。为了防止出现增产时就快速增加设备、人员、场地的现象，在精益生产方式（JIT）中，我们提出生产管理项目第一是准时，第二是生产耗费的单位成本、单位时间，第三才是生产总量（当然对销售部门来说销售总量是第一位的）。为此，在推行精益生产方式的企业，建立一个负责全公司管理改善与革新的部门是十分有益的。世界一流的企

31、业常常有这样的部门，例如韩国三星将这样的部门称为“经营革新室”。深圳理光称为“TPM 推进室”（在理光将 TPM 定义为全面生产管理，英文为 TotalProductive M anagement；而不是传统的以设备为中心的全面生产保养，其英文为 TotalProductive M aintenance）。笔者在负责“TPM 推进室”时，有效地运用精益生产方式（JIT）的方法，企业生产量在不到 5 年的时间里增加 4 倍，年营业额增加近 4 倍，而人员仅仅增加 0.8 倍，厂房仅仅增加 0.25 倍。生产相关部门进行合同评审（在 N -1 月月末进行），主要解决的是 N +1、N +2 月的问

32、题，而 N 月的问题在 N -1 月内全部解决，也就是说 N 月合同评审是在 N -2 月月末进行。换句话来说 N +1 月、N +2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”十分重要。下面详细说明。关于 N +1 月、N +2 月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”，仍然结合表 6-2来加以说明。市场销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况，在 N -1月即 3月 19日统计与编制 N +1月、N +2 月的市场需求量，3 月 20日传送给工厂的生产计划制定部门，3 月 20 日生产计划制定部门将合同评审下发工厂内相关部门，各工厂内相关部门进行评审，在流程上同N 月计划无区别。同 N 月

33、计划制定的区别在于：市场销售部门编制N +1 月、N +2月的市场需求量是可变的，变化的幅度有上下限，而且N +1 月、N +2 月变化的幅度不同。例如编制 N +1 月的市场需求量为X，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为 ±；编制 N +2 月的市场需求量为 Y，这是基本量，其变化可允许的上下限幅度为 ±； 大于 。 与 完全取决于工厂的生产对应水平，随着精益生产水平的提高， 与 的值越大，即变动性越大。例如实施精益生产方式的第一年 =20% （意味着在 3 月 20 日编制 N +1 月的市场需求量为 X ±20% ）， =40% （意味着在 3 月

34、 20 日编制 N +2 月的市场需求量为 Y ±40% ）；到第二年时 =25% ， =50% 等等。这种变动性，与生产设备柔性对应状况，人员的招聘与辞退用的时间、供应商的对应用的时间及后勤的食堂宿舍对应用的时间等等有极大的相关，详见本书第 9 章。 下面，为了更好地说明问题，我们用案例的方式讲述传统精益生产方式的主生产计划、各种零件生产指令及仓库物料出库指令的关系。某电视公司整机组装车间生产电视机，某日在下述的条件下，制定 X、Y 二零件的生产及送货指令（或称看板）。某日某一条生产线电视机整机组装主生产计划为：A 产品 50台，然后 B 产品 50 台。 X、Y 零件是 B 产品

35、的专用零件。X 零件在 B 产品上用量为 2个 /台，在 B 产品组装工序 1 用，从 X 零件生产现场到工序 1 送货往返需 10 分钟。Y 零件在 B 产品上用量为 1 个 /台，在 B 产品组装工序15 用，从 Y 零件生产现场到工序 15 送货往返需 16 分钟。X、Y 零件由不同生产车间生产。组装生产线：节拍 300 秒（即每 300 秒生产一台电视机），下午 1330开始上线组装 B 产品。 每次交付数量 10台用量。 X 零件换模具调试准备及首件检查等需 20 分钟，单件生产周期为 78 秒。Y 零件换模具调试准备及首件检查等需 30 分钟，单件生产周期为 252 秒。该企业 8

36、 小时工作制，每日出勤时间为上午 8 时 12 时，下午13 时 17 时。 生产数量：X 零件生产数量 =50 台 ×2个 /台 =100 个Y 零件生产数量 =50 台 ×1个 /台 =50个 首批送货时间：根据 X 零件在工序 1 使用，使用时间 1330，X 零件送货往返 10 分钟，第一批送货时间应在 1325 分出发（往返 10分钟除以 2）。Y 零件在工序 15 使用，使用时间不是 1330，而应该是 1330+节拍 300 秒 × （15 -1） =1440 分。Y 零件送货往返 16 分钟，第一批送货时间应在 1432分出发。以上根据主生产计划与

37、工艺编排倒推得出。 每批送货的间隔时间：每次送货为 10 台用量，则每批送货的间隔时间为：10 台 ×节拍 300秒 =50 分。生产时段X 零件生产用时为：零生产数量 100个 ×单件生产周期为 78 秒 =130 分零件生产准备用时为：换模具调试准备及首件检查等需 20 分钟零件生产用时总计为：130 分 +20 分 =150 分零件开始生产时间：第一批送货时间 1325 分 -X 零件生产准备用时 20 分 -第一批送货数量生产用时（10 台 ×2 个 /台 ×单件生产周期为 78 秒） -工作中间休息（12 时 13 时的一小时） =1139。在

38、企业实际中会考虑余裕时间例如 9分，定在上午 1130开始生产。瑏瑡零件生产终止时间：1130 分 +工作中间休息（12 时 13 时的一小时） +X 零件生产用时，总计 150 分 =1500时。生产一种零件需要生产看板 2 个，在生产现场和搬送工具上（或存放场所）各一个。搬送常用电动叉车、行车（天车）等机械设备。案例中看板运作规则与丰田公司传统的“前工序按收到看板的顺序进行生产”规则 详见第七章 有不同之处。此方式有看板数量少、管理容易等长处，故为实施 JIT 企业所广泛采用。因此企业在制做生产看板运做规则时，可以根据实际情况灵活应用。2. 生产指令与 IE 技术（工序编排）IE 技术在精

39、益生产方式推行中占有十分重要的位置，完全可以说，没有 IE 技术，就不可能取得良好的效果。因篇幅所限，本书对此不再赘述。致力于推行精益生产方式的读者敬请参阅3A 企管书系之精益生产方式 现场 IE。世界级的生产型企业都是先实施或部分实施 JIT，然后再实施 M RP（ ERP） 的 。 我 国 目 前 很 多 企 业 没 有 实 施 JIT， 就 直 接 实 施 M RP（ERP），结果整个系统仅仅用到物料库存查询等少数功能，其生产计划等核心部分基本无法启用，M RP（ERP）的作用远远没有展现出来，各种库存依旧、现场工序间物流不畅依旧。几乎可以用“花钱买大炮，却只能用来打蚊子”来形容。精益生

40、产方式是以降低成本、快速应对市场需求为基本目标，生产系统的各个环节全面展开的一种使生产能同步化、能准时进行体系。为了实现同步化生产，开发了后工序领取、一个流生产、生均衡化、固定变动生产线等多种手段。而为了使这些手段能够有效实行，精益生产方式又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作管理工具，在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用。看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。早在丰田公司建阶段，丰田公司的创始人丰田喜一郎就提出了“非常准时”的基思想。这一思想是实行看板管理的原则和基础。50 年代初，看板管的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从国超级市场的管理结构和工作程序中受

41、到启发，从而找到了通过看来实现“非常准时”思想的方法。他认为，可以把超级市场看作是业线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。客（后工序）来到超级市场（前工序），在必要的时间就可以买到要数量的必要商品（零部件）。超级市场不仅可以非常及时地满足客对商品的需要，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上（计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充）。看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌、张卡片、也可以是一种信号。1. 生产以及搬送的作业指令这是看板最基本的机能。如前所述，生产计划部根据市场预测以及订货而制定的生产

42、指令只下达到总组装线，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、生产时间、方法、顺序以及搬送量、搬送时间、搬送目的地、放置场所、搬送工具等信息，从总组装工序逐次向前工序拉动。在总组装线将所使用的零部件上所带的看板取下，据此去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。“向前工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的2. 防止过量生产和过量搬送看板的操作必须遵守既定的使用规则，其中一条是“没有看板不能生产，也不能搬送”。根据这一规则，各工序如果没有拿到看板，既不能进行生产，也不能进行搬送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运

43、用能够做3. 改善的工具除了上述看板的生产管理机能外，看板的另一个重要机能是改善机能。看板的改善机能主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品数量的减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良品，根据看板的运用规则之一“不能把不良品交给后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可使问题立即暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。在看板管理中，将物流与信息流区分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。传送看板担当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。传送看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产

44、品一起移动。当后工序需要补充零部件时，传送看板就被送至前工序的出口存放处并附在放置所需的零部件的容器上，同时取下该容器上的生产看板，放入生产看板专用盒中，传送看板附在装有零部件的容器从前工序的出口存放处搬运到后工序的入口存放处。当后工序开始使用其入口存放处容器中的零部件时，传送看板就被取下，放入传送看板专用盒中。由此可见，传送看板只是在前工序的出口存放处与后工序的入口存放处之间往返传递。每一个传送看板只对应一种零部件。每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内，所以，一个传送看板对应的容器也是一定的。生产看板控制工序内的物流与信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。它只在作业点与其出口存放处之间往返。当后工序传来的传送看板与该作业点出口存放处容器上的生产看板相关内容一致时，取下生产看板放入生产看板专用盒内。该容器连同传送看板一起被送到后工序的入口存放处。该作业点作业人员按顺序从生产看板专用盒内取走生产看板，并按生产看板的具体内容，从作业点的入口存放处取出要加工的零部件，加工完规定的数量之后，将生产看板附于容器上，放置于该作业点出口存放处。如果生产看板专用盒中的看