项目实施方法论34582

1、团队组建操作时机：用友方工程组织一般在合同签约后组建，有的工程在招投标或商务阶段组建。客户方工程组织由用友方工程经理在首次访谈前提出工程组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项 目经理指导客户方成立。目标/价值：用友方组建一支适宜的工程实施团队，并建立与客户的联系。指导客户方成立一个恰当的、有利于工程推进的工程实施小组。明确工程的负责人和责任人， 有效地推进后期工作的开展，防止出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。建立完善的汇报沟通机制，使工程有序稳健的展开。工作指南：工 作 任 务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认组 建 用 友 方 团 队工程经理依据工程范围、深度，提岀工程 组成人

2、员或成员角色的建议及职责；主管领导与相关部门沟通后， 确定工程组成员。确定工程总 监、工程经 理、工程组成 员；公司发文 形成用友项 目任命书。用友项 目组织 与岗位 职责用 友工程 经理任 命书签组 建 客 户 项 目 团 队工程总监为客户的实权高层；工程经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能 协调企业内相关资源，全职参与工程；内部参谋能全职参与工程，学习能力强，对 企业业务有一定了解；关键用户为固定项目组成员，是部门内的业务骨干，能70%工作时间参与工程，代表部门主管决策部 门事务。指导客户完成工程组建立。确定工程总 监；指定工程 经理；确定内 部参谋；选择 关键用户；确 定IT技术人

3、 员。客户项 目组织 与岗位 职责客 户工程 经理任 命书签工具与模板：?用友工程组织与岗位职责.doc?用友工程经理任命书.doc?用友工程经理任命书.ppt? ?客户工程组织及岗位职责.doc?客户工程经理任命书.doc?客户工程经理任命书.ppt?小贴士： 好工程培养好工程经理，好工程经理能成就好工程大型ERP的实施离不开优秀的工程经理，一定要选派优秀的工程经理。优秀的工程经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切方法 去完成任务，任务没有结束，工程经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项 目培养好工程经理， 好工程经理能成就好工程。客户方工程经理

4、必须有利于工程实施客户方工程经理的选择非常重要，对工程实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有 利于工程实施的人员担任工程经理；在工程经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要 直接参与客户的内部纷争，防止增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以 到达目的。方案经理负责方案质量综合考虑实施小组参谋资源，每个工程配备一个方案经理，总体负责工程全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实根底。机构实施人员的知识转移 注意对

5、机构实施人员的培养，工程转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。内部交接操作时机：建议用友方组建团队开始 2天后开始，首次访谈前完成。目标/价值：了解前期工程销售过程，对工程各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、方案、人员、 付款方式等内容，分析工程存在的风险如过度承诺等，为制定正确的实施策略和方案做准备，充 分掌握工程背景情况。工作指南：工 作 任 务工作标准用友方职责客 户 方 职 责交付成果确认售 刖 交 接工程所有相关文档，包括：招投标文件、售前 方案、软件合同、实施合同、效劳合同、补充 合同、往来E-mail、拜访记录等；了解实施范围模块及业务功能，实施主体范围，售前过

6、程中对客户的口头与书面承诺，客户关键需求 与上线时间期望；了解客户工程关系人状况。与销售、售前 人员交接工程 所有相关文 档；掌握工程 全部情况。销售实施内部交 接记录单及相关 附件软件合同实 施效劳主合同实 施效劳工作任务 书内 签匹 配 需 求初步形成客 户需求匹配 度分析。客户需求匹配度分析可选内签评 估 风 险根据模板，逐项分析工程风险。完成工程风 险评估报告、 风险躲避策 略。客户需求风险 评估与预警报 告可选内签规 划 实 施初步规划 实施工作， 粗拟实施 策略与计 戈叽参考工具与模板：?销售实施内部交接记录单.doc?实施效劳主合同.doc?实施效劳工作任务书.doc?客户需求匹

7、配度分析.xls?客户需求风险评估与预警报告.xls?小贴士： 多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握。介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。例如：工程决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本工程的负责部门和可能的负责人是哪些，有利于推进工程的人有哪些，对工程持反对或疑心态度的人有哪些，我们相关的对策。售前偏重商业行为，售前调研仅供参考。首次访谈操作时机：工程团队主要成员确定后进行，工程启动会前完成。 个别工程在商务合同签约前。目标/价值：了解客户高层的思路，做好工程启动准备工作。 定义实施工作方法、制度和工具。工作指南：工 作 任 务工作标准用友方职责客户方职责交

8、付成果确认首次 拜 访做好充分准备，约定与协调首 次访谈事项；明确企业高层在 工程中的职责、任务；制定项目管理标准组织结构，沟通 方案，质量管理，问题管理， 补丁管理，变更管理，风险管 理，交付物管理，工程资源管 理等。与客户方工程经理 沟通行业特点、实施 范围、方案、里程碑 方案、沟通机制与项 目管理等内容；与客 户高层沟通，了解他 们对工程的期望。确保相关高层 人员参与；阐 述对工程的期 望；确定工程 沟通机制与项 目管理建议。工程实施备忘 双方工程组成 员通讯录工程 管理标准与指 导手册首次访 谈交流提纲可选参 观 现 场建议先现场参观，获得直接感 受，再与客户高层沟通，效果 会更好。通

9、过现场参观，初 步熟悉客户现场 环境，尤其是生产 现场。介绍企业现 场环境。参考工具与模板：?双方工程组成员通讯录.Xis? ?工程管理标准与指导手册.doc?工程管理标准与指导手册.ppt?首次访谈交流提纲.doc?工程实施备忘.doc?小贴士： ERP工程是一把手工程，一把手的重视与投入在很大程度上决定着工程的成败。最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将工程进度状况报告亲自递送给高层，在此过程中不断增加高层对工程的重视。ERP工程组是强组织模式，内部参谋组成员必须脱离原行政组织。实施策略与方案确认操作时机：建议与首次访谈同步进行，在首次访谈结束后、工程启动前，参考首次访谈后的结果确定实施

10、策略和 实施方案。目标/价值：双方工程经理明确实施目标，严格控制实施范围，协商实施策略，规划工程实施的过程，明确工程实 施的具体方案。将实施策略与方案，作为工程实施的依据和根底，用于指导工程的实施。 工作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认确定实 施策略 与主计 划书确认实施范围，主要包括公 司组织范围、模块范围和软 件应用范围；确认实施人天 投入，如与合同发生差异， 需提醒客户并修订风险评估 报告；方案制定要留有余地， 明确工程实施约束条件；主方案使用标准模板全程跟 踪；工程整体方案打印出来 悬挂在工程组办公室。将工程实施的范 围、目标、组织、 验收标准、实施 方案、实施策

11、略、 约束内容、预期 风险与躲避措施 等，同客户进行 约定；提出并签 字确认工程实施 主方案书。考虑实际情 况提出修改 意见；签字 确认工程实 施主方案 书。工程实施主 方案书工程 实施方案可选里程碑方案可选签传修订实 施效劳 工作任 务书假设售前阶段的实施效劳工作 任务书不完善，需在本阶段 修正；里程碑节点方案，须 得到双方评审通过。根据与各方沟通 结果，完善实施 效劳工作任务 书。沟通、确认 实施效劳工 作任务书。实施效劳 工作任务 书签制定工程 人工本钱 与费用预 算表针对工程实施主方案的 工作安排和参谋往来客 户处及在客户处的费用，做出人工本钱及费 用预算，并提交工程委 员会评审。制定

12、工程人工 本钱与预算 表，作为控制 后续实施本钱 的根底。工程人工 本钱与费 用预算表参考工具与模板：?工程实施主方案书.xls?工程实施方案.mpp?里程碑方案.ppt?里程碑方案.mpp?工程人工本钱与费用预算表.xls?实施效劳工作任务书.doc?小贴士： 充分表达PDCA思想P:方案，确定目标、行动方案和措施； D：执行，按目标付诸行动；C:检查，检查方案执行的效果，并与预定目标比照；A :总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反响到下一个循环中。在实施过程中，方案是怎样帮助自己更加有效地开展工作的有效实施方案的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻重缓急

13、，工程经理不在现场、常规工 作进行顺利，工程方案变更不频繁。凡事预那么立，不预那么废。工程整体方案讲解给工程的每个人了吗还没讲，快速宣贯！工程启动与宣贯操作时机: 建议在团队组建、实施策略与方案确认两项任务完成后开始。目标/价值：让客户方领导表达信息化推动的决心，向工程经理和工程小组成员进行授权，调发开工的积极性，让 客户方从上到下达成一种共识，为我们日后开展相关的工作扫除障碍。向客户方全体工程组成员宣贯工程相关实施任务、方案、实施要求，让大家明确未来要做的工作，作 好心理准备 。操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认准备 启动 会客户方参与人员至少包括主 要的中层以上管理

14、人员； 启 动之前的工作任务未完成 前，不应匆忙召开，防止流 于形式；启动会需事前演练， 做到万无一失。准备启动会讲 稿；提岀启动会 参与人员范围； 协助客户完成启 动会准备工作。确定启动会议程 及准备事项；确 定与会人员； 主 导完成启动会准 备工作。工程启动会会议议 程及准备事项工程 启动会讲稿召开 启动 会让客户了解实施过程、风险、 双方职责等内容。 客户高层 领导发言表达信息化建设的 必要性及决心。介绍实施团队工 作与职责，讲解 实施方案、工程 目标、范围、实 施策略。主持工程启动 会；主要实施主 体主管领导发 言；签署承诺书； 正式发布工程组 织。客户承诺书可选客户工程组织与岗 位职

15、责签宣贯工程 管理 标准通过培训，在用友方和客 户方之间，就工程实施方 法和工程管理标准达成 一致，并在后续的实施过 程中严格遵守。向客户方培训 用友实施方法 论，以及工程 管理标准。客户方工程干 系人必须全体 参加培训。工程管理标准及 指导手册U9实施 方法论工程管理 标准培训包：培训 方案书培训考勤 记录签参考工具与模板： ?工程启动会会议议程及准备事项 .doc?工程启动会.ppt?客户承诺书.ppt? ?工程启动会客户高层讲话稿.doc?客户工程组织及岗位职责.doc>x<工程管理标准与指导手册.doc?工程管理标准与指导手册.ppt?U9实施方法论?工程管理标准培训包.r

16、ar?小贴士： 实质重于形式工程启动会是否召开、以何种形式召开，需要工程经理酌情掌控。以下几种U9工程情况可考虑暂不开启动大会，或者当工程实施到一定程度时再召开启动大会：1具备良好信息化实施经验和管理标准的企业；2签下了严重过度承诺的合同；3无法摆平内部关系的工程。工程方案要明确启动会上让客户清楚知道什么时候会有什么成果表达，需要在哪个阶段配合我们做些什么样的工 作。要向客户明确工程策略 让客户提早参与到实施过程中，介绍在不同阶段的责任主体，最大程度 提高客户的参与度。运行环境规划与部署操作时机：工程启动会结束后，马上进行，一定要确保用户培训和蓝图设计阶段的环境正常。目标/价值：检查客户软硬件

17、环境，根据技术方案，测试安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用 程序运行正常。操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认调研IT现状详细了解企业现有IT 部署情况，包括硬件 环境、网络环境、软 件环境及已有系统等 情况。调研企业IT部署 现状。提供企业IT部署 现状；提供未来 系统应用范围。IT现状调研问 卷可选规划IT方案根据企业现状以及未 来系统应用范围提岀 IT规划方案，包括硬 件环境、网络环境、 软件环境。提岀系统应用IT规划方案。修改并确认IT规 划方案；按照IT 规划完成系统建 设。实施解决方案-IT部署签传安装系统客户接收到软件系统 后需签字确认；完成

18、系统安装部署后需客 户签字确认；系统之 间做到隔离安装。提供软件系统； 完成系统安装。接收软件系统；协助完成系统部署工作。软件产品接收确认单软件产品安装确认报告签培训与考核管理员管理员培训应注重培 训结果，不能流于形 式；培训后应能完成 用友方技术参谋与客 户方系统管理员之间 的交接工作。提供系统管理员 操作维护培训， 含系统安装、配 置与维护；提供 系统管理员考核 试题和标准；帮 助企业建立系统 运行管理制度。参与系统管理员 培训并保证培训 结果；编写操作 手册；根据用友 方建议，建立系 统运行管理制度 并执行。系统管理员操 作手册系统管 理员培训考试 成绩记录单签参考工具与模板：?IT现状

19、调研问卷.doc?实施解决方案-IT部署.doc?系统管理员操作手册.doc? ?软件产品接收确认单.doc?软件产品安装确认报告.doc?系统管理员培训包.rar?小贴士： 技术参谋要根据众多工程的实践，整理岀一套IT部署配置的最正确实践。 最正确实践应该是网络、硬件、工具软件与U9系统、PC终端、相关软件杀毒系统的结合体。在工程蓝图设计阶段，相应的技术部署应提前进行，便于在后面进行关键用户培训中有真实环境供客户学习。大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根据ERP系统规划制定和规划系统部署方案。并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署，应该由专业技术参谋先

20、制定系统部署方案可 以在售前阶段完成。标准培训标准标准操作时机：标准培训需在启动会之后尽快安排，培训之前需要安排几天时间对企业整体情况做大概了解。目标/价值：通过标准培训可以让客户尽快了解U9的产品功能，在培训中可以通过与客户的沟通了解客户的实际业务与标准产品的差异，在随后的调研中比较容易与客户进行沟通。工作原那么：培训过程分阶段穿插在调研和方案阶段，分对象中高层，关键用户进行。采用培训与调研相结合的工作方式。操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认培训中高层ERP根本理念对中高层进行的理念培 训中，要重点向企业灌 输ERP能为企业解决的 问题，降低销售过程中 客户的预期；收

21、集工程 的关键需求与改进目 标。提供培训资料；进 行ERP理念培训。发布培训方案； 准备培训环境； 确保中高层参 与。标准培训包：培 训方案书；培训 考勤记录；签培训U9产品 根本理念按照U9发版的演示帐套 内的资料，进行各业务 线模拟示范；不能让客 户陷入与自身业务流程 的对照，防止立即给岀 解决方法，否那么会造成 客户对系统功能的疑 问，阻碍后期实施工作 的开展。准备培训资料；进 行标准功能演示培 训。发布培训方案； 保证培训环境； 组织相关人员参 与培训。标准培训包：培 训方案书；培训 考勤记录；签培训关键用户对于集团型工程，建议 采用多个组织集中培训 模式；向关键用户灌输 产品思路，为

22、后期蓝图 设计打下根底；通过产 品的演示能开掘客户的 潜在需求，及时收集更 新调研结果。进行标准功能操作 培训；准备考核试 题；完成培训总结。发布培训方案； 准备培训环境； 组织人员参加培 训；组织培训人 员参与考核。标准培训包：培 训方案书；培训 考勤记录；培训 考试成绩记录 单；培训总结报 告；签参考工具与模板：? 标准培训库.rar?：1?ERP根本理念.ppt?2?U9产品根本理念.ppt?3?U9标准产品培训库.rar?4?U9标准题库.rar?标准培训包.rar?：1?培训方案书.doc?2?培训考勤记录.doc?3?培训考试成绩记录单.doc?4?培训总结报告.doc?4?培训总

23、结报告.ppt?小贴士：对中高层的观念培训一定要重视，引导客户了解ERP能为企业带来的价值，降低对ERP软件的神秘感和不合理期望。培训要面向关键用户，主要是流程级的功能培训，不必涉及操作细节，这样先入为主，防止客户现状需求计算机化，表达 产品导向快速实施的理念，做到标准培训、需求比对、差异分析、功能匹配，不要采取原型工程定制开发式的实 施方法。在最短时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。成功的培训，周期一定不长，一定是在最短时间内不断反复强化某些业务环节操作，使之形成习惯。不要指望用户自己会自动自发地在一段时 间的应用后掌握操作，而要让用户在一段时间内经过大量练习，强化掌握

24、后再逐步琢磨如何应用，最终到达运用 自如。?U9标准产品培训库?采用?U9组件化方案?中的标准培训课件，在进行U9标准产品功能培训时，应尽量选用。.3调研与需求分析操作时机：与标准产品培训同步穿插进行。目标/价值：咨询实施参谋对企业业务状况进行调研，重点把握现有的业务现状，以及关键用户或部门主管的未来 的预期和想法。对需求和问题进行深入分析，为下一步优化业务流程或制订解决方案提供根底。操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认培训 业务 调研 方法明确调研主体以及责 任制度，调动客户积极 性，变客户被动调研为 主动调研；流程调研过 程中，可以提前将标准 流程下发到客户各部 门。

25、提供业务调研方法及模 板的使用培训，将调研 模板使用方法传递给客 户方内部参谋与关键用 户。组织内部参谋、关键 用户及相关管理人 员参与培训业务调研方案 业务调研培训 课件业务调研 提纲包业务调 研培训包：培 训方案书；培 训考勤记录；签进行业务调研在调研过程中主要了 解客户管理现状及对 未来的规划；调研过程中注意多方 面数据收集，包括可能 的静态资料的编码方 案，测试用例，报表需 求等。将标准培训课件中的流 程图按部门发放给关键 用户；协助客户完成业 务调研；指导客户完成 流程编写、业务单据与 样例数据的收集。各部门关键用户按 要求填写调研提纲， 基于标准流程完成 流程编写；内部参谋 收集已

26、完成的调研 提纲、业务单据、样 例数据等所有调研 资料。业务调研资料 包业务调研提 纲包签进 行 部 门 访 谈对于部门之间有异议 的业务，安排跨部门调 研，展现问题，由客户 方自行提岀解决方案； 协同部门之间的关系 职责接口，需双向验 证。详细分析调研结果，有 针对性进行部门级确认 访谈；重点针对问题进 行访谈。协调各部门相关人 员完成访谈；确定部 门之间的业务流程。业务调研记录签进 行提炼出客户的管理需求特点和高层的关注按调研方案进行高层访 谈；获得总体状况；与提前协调高层访谈的准备事项；实施高业务调研记录签高 层 访 谈点，这对总体需求分析 至关重要；得到高层的 理解、支持和承诺。高层沟

27、通工程需求、问 题、期望等关注点。层访谈。梳 理 流 程 与 分 析 需 求需求分析要有高度，以 现状为依据，以目标管 理为参照，用未来衡量 现在；业务描述要用客 户化的语言，以专题形 式讨论管理需求，以显 示我们的专业性。在详细业务调研的根底 上,梳理企业内部流程， 进行需求分析；帮助企 业分析业务流程和业务 管理中存在的优点、问 题、缺乏和解决思路， 并确定各领域的管理模 式。提供协助；确定流程 与方案。工程需求与分析报告确认需求分析 报告需求分析结果是下 阶段业务解决方案 设计实现的要求。向客户各层管理者沟 通、呈现需求分析报 告；双方就此达成一 致并确认依次协调公司各 部门、高层，完成

28、 需求分析报告的 确认。工程需求与分析报告签传修订 工程 实施 主计 划书依据明确的需求分析 报告，确保工程主方案 更准确、更具可执行 性。必要时，依据需求分析 报告，重新修订、细化 工程实施主方案书。参与工程实施主计划书的修订、细化。工程实施主计 划书里程碑计 划可选签参考工具与模板：?业务调研方案.doc? ?业务调研提纲包.rar? ?业务调研培训.ppt? ?业务调研记录.doc? ?工程需求与分析报告.doc?工程需求与分析报告.ppt?业务调研资料包.rar? ?业 务调研培训包.rar?小贴士：在调研时参谋不需当场给岀任何解决思路；分步调研，分步确认；当天结果，次日确认，防止调研

29、结果的一次性确认；拒绝工程无关或超岀工程业务目标范围的问题；承诺你能做到的，做到比你承诺的更多； 需求必须与现行系统功能相匹配；需求分析的重点：1从组织层面探索企业管理模式；2从供应链布局/工业布局/生产车间布局探索企业运营模式；3 从岗位职责探索企业运作管理细节； 4流程图与流程描述探索企业人员素质；对于周期长、参与人员多、复杂的任务，如系统集成测试、模拟演练等，需依据各自的【操作指南】编制详细方案，各项 详细方案落实到人、粒度不超过2天，建议采用工程周方案形式。静态数据规那么确定操作时机：调研过程中开始，调研结束后，马上进行规那么讨论与确认。目标/价值：尽早进行静态数据规那么确实认，其中，

30、物料编码规那么和BOM搭建原那么尤为重要，为接下来的静态数据收集和整理做好准备。操作指南:工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认掌握 静态 数据 现状首先全面深入了解客户目前所 有的静态数据现状，并对现状进 行分析，确定下一步工作的方 向。提供静态数据整 理清单表；进行初 步分析。按照静态数据 清单提供现有 数据原始记录。静态数据原始记录培训 静态 数据 规那么 的制疋在培训时，将根本原那么和客户实 际数据相结合。使客户掌握制定 规那么的思路和方法。对客户相关人员进行编码规那么和BOM原那么制定的 培训。组织数据整理 组等相关人员 进行培训。工程数据搭建原那么制定 静态 数据 规那么

31、依据客户现状与及对未来的需 求,与客户一起进行编码规那么及 BOM搭建原那么的讨论，并将讨 论结果与各个相关部门关键用 户和负责人进行确认，最后向客 户方高层进行方案汇报分析客户现有数 据，提岀制定规那么 的标准、要求、建 议；协助客户讨论 并确定最终规那么。组织各相关部 门人员进行规 那么的制定、讨 论、确认，最终 在公司内发布。实施解决方案- 静态数据编码 方案；实施解决 方案-静态数据_ 工程数据搭建原 那么签传参考工具与模板：?实施解决方案-静态数据编码方案.doc?静态数据编码方案典型案例.rar?工程数据搭建原那么.ppt?实施解决方案-静态数据工程数据搭建原那么.doc?工程数据

32、搭建原 那么典型案例.rar? 小贴士： 在调研过程中，需要重点关注静态数据规那么，它涉及并影响到企业绝大 局部业务部门。即使工程分期或与 PLM集成，也要务必主导进行一次性全面整体规划，否那么会给工程 带来极大风险。建议客户成立专题小组，共同研讨确定静态数据编码规那么及BOM搭建原那么；先根据少量产品确定规那么初稿，然后再在抽样的所有典型产品上进行验证通过，制定适合于企业的编码方案 和BOM搭建原那么。 静态数据规那么的制定，可参考类似行业典型案例，必要时请企业聘请行业内专家 给予外部咨询。静态数据收集与整理操作时机：确定静态数据编码方案及工程数据搭建原那么后，应马上制定数据收集与整理方案，

33、开展收集与整理工作。 目标/价值：静态数据的收集、整理、测试、完善等相关工作，需要花费比较长的时间和消耗比较大的精力去完成。因 此，静态数据收集整理工作是工程实施中的根底工作，它的准备进度和准备质量直接影响到系统的上线进 度和工程的最后实施质量。操作指南:工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认进行静态 数据收集 整理工作根据上线范围涉 及到的静态数据， 制定切实可行的主导方案与计 划的编制；提供 静态数据整理依据静态数据 整理清单估算 数据量；与用友实施解决方 案-静态数据 准备签传准备数据准备方案。每 项数据责任到人。如果工程进行分 期，一定要注意静 态数据整理的先 后顺序，安排合

34、理 的整理方案。清单；培训数据 收集整理人员。方一起制定收 集整理方案；组 建静态数据收 集整理专职团 队。收集整理与核查静态数据依据?实施解决方 案-静态数据编码 方案?和?工程数 据搭建原那么?，定 期对数据进行审 核。提供静态数据整理模板；进行进度、质量跟踪。组织静态数据的 收集与整理工 作；进度、质量 的跟踪、审核与 反响。静态数据收集模板参考工具与模板：?实施解决方案-静态数据准备.doc?静态数据收集模板.rar? 小贴士： 静态数据收集工作量大、难度高，需提前进行，及早筹划收集与整理工作。客户方必须抽调专人组建专职数据整理组，明确专职责任人，制定详细方案，明确奖惩措施，并落实责作

35、。应按照方案严格执行数据收集与整理工作，定期向客户高层汇报进度与质量。数据收集后，客户安排人员进行审核，确保数据的完整性与正确性。由于数据整理组成员对数据的理解参差不齐，在静态数据准备的初期，参谋和关键用户需要严 密审核数据的质量，防止在上线后发生问题，过程检查至关重要。系统原型搭建操作时机：完成关键用户培训、确定静态数据规那么后，进行系统原型搭建工作。目标/价值：系统原型搭建工作主要为了方案验证测试、集成测试及培训等工作。操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认搭建环境模拟客户的实际 业务进行系统原 型搭建。指导关键用户 进行环境搭建。按照用友参谋 的指导进行运 行环境的搭

36、建。运行环境收集与导入根底数据按照前面制定的 数据规那么，准备一 套用于测试的真 实根底数据。指导关键用户 进行根底数据 整理与输入。按照要求提供一套真实的基 础数据，并导入 系统。根底资料档案收集整理 典型业务 数据依据实际业务，收 集与整理一套供测 试用的业务数据。指导关键用户进 行数据整理，并 指导关键用户撰 写?实施解决方 案-测试用例?。依据要求收集与整理测试用例； 编写?实施解决 方案-测试用例?。实施解决方案- 测试用例签传参考工具与模板：?实施解决方案-测试用例.doc?小贴士： 系统原型搭建是一项贯穿蓝图设计、系统建设两个重要阶段的工作。系统原型搭建是由最初的简单模型经过方案

37、测试、集成测试、培训、模拟演练等工作逐步进行完善的一个过程，最终的原型环境与客户上线的实际环境根本一致；在此过程中，版本 化的测试用例也得以逐步完善，从而到达全面反映真实业务环境的程度。在系统搭建的过程中，注意数据的备份工作，应始终保持一份备份数据库的参数为最新状态即生产环境，参谋或客户进行相应测试 或培训工作时可以由备份数据库快速创立最新的运行环境即测试量环境。业务解决方案设计操作时机：系统原型搭建完成后，着手开展业务解决方案的设计工作。目标/价值：在业务调研的根底上，帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找岀导致这些问题的 原因，制定一套切实可行的业务解决方案。业务解决方案

38、是ERP实施过程中非常重要的一个核心环节，解决方案的质量将决定工程实施的质量。 操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认进行方案设计采用?U9组件化方案?标准 流程，简化?业务流程设计?、 ?参数配置?，提高方案设计 效率；尽量防止客户化开发； 从总体出发，综合考虑客户的 相关业务、数据及接口，抓住 重点，防止片面强调局部业 务、大而全、理想化等危及项 目的倾向；在后续实施阶段对 方案的调整，必须同步修改对 应的实施解决方案文档，保证 方案的准确、完整；方案经理 全程负责工程实施周期内的 方案工作。基于现有产 品可实现的 功能范围，完 成解决方案 的设计与撰 写；方案考虑 要

39、全面，覆盖 企业真实完 整的业务流， 打通财务业 务一体化流 程，直至财务 月结，要在实 施范围内解 决企业的关 键问题。配合完成 方案的设 计与编写。实施解决方 案-工程综 述与组织设 计；实施解 决方案-业 务流程设 计；实施解 决方案-报 表与查询； 实施解决方 案-参数配 置。可选参考工具与模板：?实施解决方案-工程综述与组织设计.doc?实施解决方案-业务流程设计.doc?实施解决方案-报表与查询.doc?实施解决方案-参数配置.doc?U9组件化方案?小贴士：保证方案的可行性 方案设计应符合企业业务现状和开展的需要，否那么容易导致方案在实际中无法实施；同时也要考虑实际工作效率，人力

40、本钱是否增加，增加的量是否超过用户的可容忍程度。引导客户 咨询实施参谋要正确处理客户不合理的需求，站在专家的角度和高度看待问题，在方案沟通、讲解时必须取得主动权，引 导客户按照我们设计的思路实施，否那么极易导致工程失败。补充调研 假设感觉解决方案写不下去，那就要赶紧补充调研或者内部讨论，找到解决之策。客户高度参与解决方案制定过程要与标准产品培训过程紧密结合，让客户方内部参谋参与到解决方案的制定过程中，保证客户的参与度。根底数据维护业务流程方案针对料品、BOM这两类最重要的根底数据，务必制定适用于日常工作的维护流程，确保业务的正 常流转。客户化方案设计可选操作时机：与业务解决方案设计同步开始和完

41、成。为可选任务。目标/价值：作为标准产品的补充，适当的客户化开发往往能够极大地提升客户满意度。 操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认进行客户 化方案设 计需与客户确认客 户化开发的范围 和内容，对于影响 软件关键流程的 开发需求，需要进 行风险评估；要全 面考虑方案，一疋 要在实施范围内 解决企业关键的 问题。完成客户化开 发方案的设计 与撰写。配合完成方案 的编写工作。实施解决方 案-客户化开 发可选签传参考工具与模板：?实施解决方案-客户化开发.doc?小贴士： 客开参谋可以完成初步的客户化需求分析报告，更完善的客户化开发方案、系统设计等工作可以由专业的客开需求分析人

42、员来进行撰写。应尽早组建开发团队，开发参谋应提前进入工程。客户化开发工作，须作为实施的一项重要内容，尽早纳入实施主方案管控。方案验证、评审及确认操作时机：方案设计初稿完成后开始进行，最晚于方案设计结束后开始。目标/价值：方案经过验证测试、双方团队评审确认等多道质量保证环节，从而尽可能地确保方案的质量。操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认验证方案验证测试尽量采 用企业实际业务 数据，覆盖方案中 的业务。主导完成方案 的验证；修正验 证问题。完成测试用例 数据的收集；完 成方案的验证 工作。工程问题跟 踪记录清单 实施解决方 案验证测试 报告评审方案工程方案经理负 责组织实施

43、解决 方案的评审。按方案评审流 程组织用友内 部评审。实施解决方 案用友评审 报告内签确认方案针对各部门单独 进行方案的展示 与确认工作；建议 每个领域用2天 时间完成与客户 中层的交流与方 案确认。向客户方中层 进行方案讲解。参与方案展示并确认方案。实施解决方案签传呈现方案呈现过程中向高层 讲明方案的亮点与 价值关键点；获取 高层对方案的认 可，有利于后面实 施工作的开展。向客户方高层进 行方案呈现。组织高层参与方案呈现。解决方案呈现报告工程实施备忘参考工具与模板：?实施解决方案验证测试报告.doc?实施解决方案用友评审报告.Xis?实施解决方案呈现报告.ppt?工程问题跟踪记录清单.xis

44、?工程实施备忘.doc?小贴士：用户参与越多，对解决方案理解越到位，提岀的有价值建议越多，解决方案达成一致的概率就高。在讲解决方案时，应该准备符合客户实际情况的原型系统，让主要业务用户亲自感受、操作后给岀对整个方案的合理评价。发挥行业/领域专家资源优势，加强实施过程中质量控制，提高方案的质量。客户化开发可选操作时机：在客户签字确认实施解决方案后开始，系统集成测试开始前完成。 为可选任务。目标/价值：通过客户化开发满足通过系统配置无法实现的关键需求。操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认进行 客户 化开 发客户化开发一定是在方案设计 阶段后开始；客户化开发方案 一定要客户签章

45、； 建议要求客 户工程组成员参与客户化开 发。提供开发培训；完 成客户化开发；严 格管控开发进度 和质量。熟练掌握开发 工具使用技 巧；协助完成 功能验证。客户化开发 主方案可 选客户化开 发成果签参考工具与模板：?客户化开发主方案.Xis?小贴士： 优秀的实施人员的价值就在于用最少的现场工作时间让用户把系统用起来，用最小的的开发工作量让流程跑起来。是否开发要审慎确定必要性,区分上线前后客户化，限制客户化总量，先适度僵化再优化。客户化开发过程管理和质量管理，是高风险控制点，需严格遵循客户化开发方法论。业务权限规划与分配操作时机：在客户签字确认实施解决方案后开始，最晚于最终用户培训开始前结束。目

46、标/价值：为系统上线之后的各部门或各业务人员，分配各自应拥有的系统日常操作权限。操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认规划 业务 权限一岗一权，权不交叉；使 各岗位既被充分授权又 确保资料平安。指导进行 业务权限 规划。规划岗位及 岗位权责。建立 用户使每一个系统使用者都 有独立账号。指导用户建立。为所有系统使用 者建立用户。分配 权限各部门业务人员分配各 自应拥有的系统日常操 作权限。指导权限 分配。将岗位分配到人 员，并通过管理层 审批。用户系 统权限 配置表签测试权限针对每一个用户分配的权限 进行测试。解决权限设 置中的问题。验证、确保权限设置无误。参考工具与模板：?

47、用户系统权限配置表.xls?小贴士：先宽后严，缜密测试，减少反复，以免后患。静态数据准备与输入操作时机：完成静态数据的收集与整理后，即可进行，最晚于模拟演练前完成。目标/价值：静态数据准备工作是工程实施中的根底工作，它的准备进度和准备质量直接影响到系统的上线进度和 工程的最后实施质量。确保进入系统的静态数据的完整性、准确性。操作指南:工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认准备 静态 数据每一类数据应该有专人 负责，防止在岀错后找 不到原因而相互推诿。提供数据模板；制定工 作标准；提供培训指导； 指导数据准备。按?实施解决方案- 静态数据准备?进行 数据准备。输入静态数据完成静态数据整

48、理 后，需及时将数据输 入系统。提供导入模板；指导 数据输入。将数据输入系统。静态数据转换方案签检查与修正静态数据数据输入系统后，需 要专人进行检查、验 证，并修改错误数据。通过业务测试以及基 础档案查询方案，检 验数据的逻辑完整 性。根据实际业务、静 态数据规那么，检查、 修改错误数据。确认 静态 数据数据提供部门和 收集、输入人员须 对数据质量负责。与客户核实静态 数据准备与输入 的完成情况。对进入系统的 静态数据进行 确认。静态数 据准备 完成确 认单签参考工具与模板：?静态数据转换方案.doc?静态数据准备完成确认单.doc?OBA导入导岀工具使用指南.doc?小贴士： 三分软件，七分

49、实施，十二分数据，可见数据的质量对软件应用效果的 重要性。参谋要尽可能检查用户录入根本数据的完整性及正确性，假设有问题，通知用户补齐或修正， 要保证周密无错误，绝对不可轻视。在静态数据收集时要明确到每个责任人，提高数据收集者责任心，防止错误数据进入系统后对操作流程的影响。对于大数据量的静态数据，尽量使用OBA工具进行导入。系统配置操作时机：在客户签字确认实施解决方案后开始，系统集成测试开始前完成。 目标/价值：按照实施解决方案中的要求进行系统配置，完成生产环境搭建。 操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认进行 系统 设置系统设置严格按照?实 施解决方案-参数配 置?进行。提

50、供?实施解决方案- 参数配置?，指导内部 参谋进行系统配置。按照?实施解决方 案-参数配置?在系 统中进行配置。检查 系统与集成测试、模拟演 练阶段配合，滚动修对系统进行检查，确保设置 正确。协助进行系统设 置检查。实施解决方案-签设置正、优化参数配置参考工具与模板：?实施解决方案-参数配置.doc?小贴士：系统设置决定着实施方案能否正常运行。在系统集成测试时，发现系统设置问题立即纠正，同时修 改?实施解决方案-参数配置?，确保方案与系统设置同步。正式系统中不能修改的参数，务必确保设 置正确。正式上线前召集工程组成员，对着投影仪将参数逐一检查。系统集成测试操作时机：客户化开发及系统配置完成后开

51、始，最终用户培训前结束。目标/价值：通过对系统进行集成测试，及时发现方案考虑不周全或系统配置不恰当的地方，并进行方案调整和系 统配置调整，降低系统上线风险。操作指南：工作任务工作标准用友方职责客户方职责交付成果确认收集测试用例从实际业务数据中，按照各种业务类型收集 测试用例，全面覆盖实 施解决方案。提供测试用例模 板。编写测试用例。实施解决 方案-测 试用例签进行 系统 集成 测试根据系统中已经维护 的根底数据，结合实施 解决方案，按照测试用 例进行系统集成测试。制定测试方案； 带着客户进行系 统集成测试；修 改测试问题。内部参谋、关键用户 进行系统测试；记录、 整理测试问题，编制 系统测试报

52、告。系统测试 报告工程 问题跟踪 记录清单签传编写 岗位 操作 手册由内部参谋指导关 键用户编制操作手 册。指导客户编写 岗位操作手 册。依据实施解决方 案、系统集成测 试，编写岗位操作 手册，并发布。冈位操 作手册签参考工具与模板：?实施解决方案-测试用例.doc?系统测试报告.doc?岗位操作手册.doc?工程问题跟踪记录清单.xls?小贴士：系统集成测试不只是业务流程及产品功能测试，同时也需要反响财务结果，测试前须完成AAI配置。 系统集成测试需要关键用户全力参与，是确保系统能够成功应用的保证。系统集成测试，假设涉及多系统集成、客户化开发，那么该测试尤为重要，必须周密筹划、认真准备。最终

53、用户培训操作时机：完成业务权限分配、发布岗位操作手册后开始，模拟演练前完成。目标/价值：由关键用户结合本企业的生产特点，对本企业的最终用户进行软件操作培训，使其能够熟练掌握在系 统上线后的日常业务操作过程。操作指南：工作任务工作标准用友方 职责客户方职责交付成果确 认进行 培训 准备培训的范围基于岗位 操作手册；由关键用户或内部顾 问担当培训讲师。指导培 训的准 备工作。制定培训计 划;搭建培训 环境；进行培 训准备。最终用户培训 包：培训方案 书签培训 最终 用户培训考勤要完整记录；培 训时使用客户真实数据。指导培训。按照岗位操作手 册，培训最终用 户。最终用户培训 包：培训考勤记 录签考核 与总 结试题需覆盖岗位操作手册 中的内容；实际操作为主、 笔试为辅；颁发上岗证与 培训纪念品。协助考试 与培训总 结。编制试题；进行最 终用户考核；进行 培训总结。最终用户培训 包：培训考试成 绩记录单；培训 总结报告签参考工具与模板：?岗位操作手册.doc?最终用户培训包.rar?小贴士：培训完成发放培训证书、培训纪念品，培养用户通过考试的荣誉感！对于一些大型ERP工程，假设客户现场培训环境不佳，可建议安