超实用全面激励艺术奖金激励与管理理论操作表格实用教案

1、开篇开篇(kipin)(kipin)案例（案例（2-12-1） 位于上海市的光明公司是一家位于上海市的光明公司是一家ITIT企业，公司的主要产品是管理企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。 小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A A产品，小谢负产品，小谢负责责B B产品。经过一年的艰苦努力，产品。经过一年的艰苦努力，A A、B B两个产品同时完成推向市场，两

2、个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，但市场的表现却完全不同，A A产品很快被市场所接受，为公司带来产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而很大的经济效益；而B B产品却表现平平。产品却表现平平。 由于由于A A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是(ysh)(ysh)，小李找公司领，小李找公司领导谈话，导谈话， 第1页/共66页第

3、一页，共67页。开篇开篇(kipin)(kipin)案例（案例（2-22-2）他认为自己受到不公正的评价，因为他认为自己受到不公正的评价，因为B B产品产品(chnpn)(chnpn)表现不好，不是产品表现不好，不是产品(chnpn)(chnpn)本身的原因，而是，本身的原因，而是，B B产品产品(chnpn)(chnpn)被市场接受需要一定的时间。被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见

4、。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y Y公司，依然负责与公司，依然负责与B B产品产品(chnpn)(chnpn)类似的产品类似的产品(chnpn)(chnpn)。半年后，市场开始接受该产品。半年后，市场开始接受该产品(chnpn)(chnpn)，Y Y公司在该产品公司在该产品(chnpn)(chnpn)上取得了良好的经济效益。上取得了良好的经济效益。第2页/共66页第二页，共67页。第一节绩效(j xio)(j xio)激励的基本原理Principles of Principles of Performance PaymentPerformanc

5、e Payment第3页/共66页第三页，共67页。综合激励(jl)(jl)理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出 产出 投入A A 投入B B：机会第4页/共66页第四页，共67页。MaslowMaslows Need Hierarchys Need HierarchyEssential featuresPredictions to PBPSo What?人们是受到内在需要激人们是受到内在需要激励的。励的。人的需求人的需求(xqi)是由一是由一个从最基本需求个从最基本需求(xqi)（衣食住行）到最高需求（衣食住行

6、）到最高需求(xqi)（自尊、爱、自我（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成实现）的有序等级链构成的。的。在低层次需求在低层次需求(xqi)满满足的情况下，高层次需求足的情况下，高层次需求(xqi)就变得富有激励性。就变得富有激励性。需求需求(xqi)得不到满足得不到满足时，人们会受到挫折。时，人们会受到挫折。J基本薪酬必须确定在足基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要工获得满足基本生活需要的经济来源。的经济来源。J风险性薪酬计划可能限风险性薪酬计划可能限制了员工满足个人低层次制了员工满足个人低层次需要的能力需要的能力,不能激励不能激励(jl)员

7、工。员工。J成功分享计划具有激励成功分享计划具有激励(jl)性，因为它们在某种性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现意义上是在帮助员工实现高层次的需要。高层次的需要。4如果按绩效付酬的如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工薪酬体系损害了员工满足满足(mnz)日常生活日常生活需要的能力，则其不需要的能力，则其不具有激励性。具有激励性。4绩效工如果与成就、绩效工如果与成就、认可、或者称赞等配认可、或者称赞等配合具有激励性。合具有激励性。第5页/共66页第五页，共67页。HerzbergHerzbergs 2 Factor Theorys 2 Factor TheoryEssential featur

8、esPredictions to PBPSo What?员工受到两种不同激员工受到两种不同激励因素的激励：保健因励因素的激励：保健因素和激励因素。素和激励因素。保健或维持因素，如保健或维持因素，如果缺乏的话，会阻碍行果缺乏的话，会阻碍行为；但如果具备，也不为；但如果具备，也不能激励绩效产生。这类能激励绩效产生。这类因素与基本生活需要、因素与基本生活需要、安全安全(nqun)以及公平以及公平待遇相关。待遇相关。激励因素，比如认可、激励因素，比如认可、晋升、成就感等会激励晋升、成就感等会激励绩效产生。绩效产生。J基本薪酬必须确定在足够高基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得的水平上，以确

9、保员工获得满足保健需要的经济来源，满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。但它不会激励绩效产生。J绩效是通过报酬获得的超出绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分满足基本需要之上的那部分带来的。带来的。J当绩效工资当绩效工资(gngz)与满足与满足员工认同、愉悦、成就等方员工认同、愉悦、成就等方面的需要联系在一起，则奖面的需要联系在一起，则奖绩效工资绩效工资(gngz)更有激励作更有激励作用。用。J人际氛围、责任、工作类型、人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效工作条件等因素会影响绩效工资工资(gngz)的成效。的成效。4薪资水平很重要薪资水平很重要它它必须达到某一最

10、低要求，必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。因素发挥作用。4收入保障计划会诱导最收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激成功分享计划是富有激励性的。风险分担励性的。风险分担(fndn)计划不具有激励计划不具有激励性。性。4工作关系中的其他条件工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的会影响绩效付酬计划的有效性。有效性。第6页/共66页第六页，共67页。ExpectancyExpectancyEssential featuresPredictions to PBPSo What?绩效是三大知觉的函数：绩效是三大知觉的函

11、数：期望、关联性及效价。期望、关联性及效价。期望是员工对自己完成既期望是员工对自己完成既定工作的能力的评估。定工作的能力的评估。关联性是员工认为工作绩关联性是员工认为工作绩效将会被组织所奖励。效将会被组织所奖励。效价是员工对组织根据满效价是员工对组织根据满意的工作所给予意的工作所给予(jy)报酬的报酬的评价。评价。J 工作任务和责任应当明工作任务和责任应当明确确(mngqu)界定。界定。J 工资和绩效之间的联系工资和绩效之间的联系至关重要。至关重要。J 绩效工资必须足够大，绩效工资必须足够大，才会使员工认为是一种奖才会使员工认为是一种奖励。励。J 员工选导致最大报酬的员工选导致最大报酬的行为。

12、行为。4较多的奖励性支付比较较多的奖励性支付比较少的奖励性支付更有激励少的奖励性支付更有激励性。性。4绩效标准一目了然很重绩效标准一目了然很重要，要让员工相信他们能要，要让员工相信他们能够够(nnggu)影响绩效目标影响绩效目标4员工对于自己能力的评员工对于自己能力的评估也很重要组织应当估也很重要组织应当意识到要想让员工达到既意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。们所需要的各种资源。第7页/共66页第七页，共67页。Equity Equity Essential featuresPredictions

13、to PBPSo What?当员工感觉当员工感觉(gnju)产出产出（如工资）和投入（如努（如工资）和投入（如努力、工作行为）对等时，力、工作行为）对等时，会受到激励。会受到激励。投入产出比的失衡会导投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠取负面行动（比如消极怠工）来改变投入产出比的工）来改变投入产出比的平衡。平衡。J工资绩效相关很工资绩效相关很重要；绩效提高重要；绩效提高(t go)应伴随工资的增长。应伴随工资的增长。J一定要清

14、晰界定绩一定要清晰界定绩效投入和期望的产出。效投入和期望的产出。J员工是与他人比较员工是与他人比较来判断自己工资是否来判断自己工资是否充分。充分。4绩效指标必须清楚地加以界定，绩效指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过并且员工可以通过(tnggu)自自己的工作行为来影响这些指标。己的工作行为来影响这些指标。4如果所得与期望不对称，则员如果所得与期望不对称，则员工会采取负面反应。工会采取负面反应。4组织对所有员工中保持公平性组织对所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。和一致性是十分重要的。4由于员工与他人比较来评估自由于员工与他人比较来评估自己是否满意，相对工资很重要。己是否满意，相对工资

15、很重要。第8页/共66页第八页，共67页。ReinforcementReinforcementEssential featuresPredictions to PBPSo What?报酬强化（激励和维持）绩效。行为一旦被强化之后，报酬必须直接跟上(n shn)。没有报酬的行为是不会持续下去的。J绩效奖励一定要紧随绩效。J报酬必须与期望的绩效目标相衔接。J拒绝(jju)支付是消减非期望行为的一种方式。4报酬支付(zhf)的时间是至关重要的。第9页/共66页第九页，共67页。Goal SettingGoal SettingEssential featuresPredictions to PBPSo

16、 What?富有挑战性的绩效富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的目标影响员工绩效的强度和持续度。强度和持续度。目标可以作为员工目标可以作为员工与自己绩效相比较的与自己绩效相比较的标准标准(biozhn)。如果将实现目标与如果将实现目标与接受有价值的报酬相接受有价值的报酬相联系，个体能够受到联系，个体能够受到激励性。激励性。J绩效工资一定要及时绩效工资一定要及时与重要与重要(zhngyo)的绩的绩效目标相配合。效目标相配合。J绩效目标应当富有挑绩效目标应当富有挑战性和具体的。战性和具体的。J奖金的的数量应当与奖金的的数量应当与目标完成难度相匹配。目标完成难度相匹配。4绩效标准一目了然很绩效标准一目

17、了然很重要；要让员工相信自重要；要让员工相信自己能够影响绩效目标己能够影响绩效目标(mbio)。4应当就绩效目标应当就绩效目标(mbio)以一种明确的以一种明确的方式来与员工进行沟通。方式来与员工进行沟通。4绩效反馈是非常重要绩效反馈是非常重要的。的。4绩效支付应该依赖于绩效支付应该依赖于目标目标(mbio)的完成情的完成情况。况。第10页/共66页第十页，共67页。AgencyAgencyEssential featuresPredictions to PBPSo What?工资工资(gngz)引导和激励引导和激励员工的绩效。员工的绩效。与绩效工资与绩效工资(gngz)相比，相比，员工更喜欢

18、固定工资员工更喜欢固定工资(gngz)（如月薪）。（如月薪）。如果绩效能够得到精确的如果绩效能够得到精确的监控，工资监控，工资(gngz)支付应支付应依赖于工作职责的完成情依赖于工作职责的完成情况。况。如果绩效无法得到监控，如果绩效无法得到监控，工资工资(gngz)应当根据组织应当根据组织目标完成情况来调整。目标完成情况来调整。J绩效奖励必须与组织绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起目标紧密联系在一起(yq)。J员工不喜欢具有风险员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总补贴（

19、更高的工资总额）。额）。J绩效工资可以指导和绩效工资可以指导和诱导员工的工作绩效达诱导员工的工作绩效达成。成。4对于大多数难以对于大多数难以(nny)监控的复杂工作，绩效监控的复杂工作，绩效工资是一种最佳薪酬选工资是一种最佳薪酬选择。择。4绩效目标应当与组织绩效目标应当与组织目标挂钩。目标挂钩。4采用绩效奖励工资可采用绩效奖励工资可能需要支付更高的工资能需要支付更高的工资总额。总额。第11页/共66页第十一页，共67页。绩效奖励计划(jhu)(jhu)内涵:绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达

20、成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范(gufn)，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。第12页/共66页第十二页，共67页。绩效绩效(j xio)(j xio)奖励计划：起源与作用奖励计划：起源与作用 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足

21、够了。意和有保障就足够了。 20世纪世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量质量(zhling)、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。 企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定

22、权限的有利可图者。通过分享组织的风险和变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。第13页/共66页第十三页，共67页。绩效奖励计划(jhu)(jhu)的优点与缺点优点优点缺点缺点1、有利于组织通过灵活调整、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业员工的工作

23、行为来达成企业的重要目标的重要目标 2、有利于按照职位系列进行、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，薪资管理，操作比较简单，管理成本较低管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善总体绩效水平的改善 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的

24、产出标准，这样就会破坏企业和员工之苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解能难以理解 第14页/共66页第十四页，共67页。绩效奖励计划的实施绩效奖励计划的实施(shsh)(shsh)要点要点G企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分成部分 。G绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动与其他经营活动

25、(hu dng)(hu dng)相协调。相协调。 G实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。G有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。G绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 第15页/共66页第十五页，共67页。第二节绩效(j xio)(j xio)奖励计划的种类第16页/共66页第十六页，共67页。绩效(j xio)(j xio)奖励计划的类型特殊绩效认可(rnk)(rnk)计划短期(dun q)(dun q)奖励

26、计划一次性奖金Lump Sum Lump Sum BonusBonus个人奖励计划Individual Individual IncentivesIncentives成功分享计划Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享计划Gain SharingGain Sharing利润分享计划Profit SharingProfit Sharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupGroupIncentivesIncentives绩效加薪Merit PayMerit Pay第17页/共66页第十七页，共67页。基本薪酬增加(zngj

27、i)(zngji)与绩效加薪加薪可能存在(cnzi)的问题 经济上的问题； 缺乏弹性 永久性 集中在个人第18页/共66页第十八页，共67页。简单(jindn)(jindn)绩效加薪大大超出大大超出期望水平期望水平超出超出期望水平期望水平达到达到期望水平期望水平低于低于期望水平期望水平大大低于大大低于期望水平期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%第19页/共66页第十九页，共67页。市场化绩效(j xio)(j xio)加薪+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 1

28、0% 8% 5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D S A B C D 市场定位差距市场定位差距绩效评价等级绩效评价等级第20页/共66页第二十页，共67页。以绩效和相对薪酬水平(shupng)(shupng)为基础的绩效加薪薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8%6%4%3%胜任胜任7%5%3%2%合格合格5%4%2%1%不令人满意不令人满意0000第21页/共66页第二十一页，共67页。基于薪资比较(bjio)(bjio)比率的绩效加薪绩效评价绩效评价等级等级建议绩效加薪百分比（）建议绩效加薪百分比

29、（）比较比率比较比率80.00-95.00比较比率比较比率95.01-110.00比较比率比较比率110.01-120.00比较比率比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进余地）5-7-NA（绩效不佳）-第22页/共66页第二十二页，共67页。以绩效、相对(xingdu)(xingdu)薪酬水平及时间为基础的加薪计划 薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任6-7%810个月

30、4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意0-2%1215个月000第23页/共66页第二十三页，共67页。月/ /季度(jd)(jd)浮动薪酬1 1、部门间季度绩效工资平均单价的计算、部门间季度绩效工资平均单价的计算 公司季度绩效工资基准公司季度绩效工资基准额额部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价= - = - （部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数（部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数(xsh)(xsh)） 2 2、各部门应得季度绩效工资总额的计算、各部门应得季度绩效工资

31、总额的计算 部门应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额= = 部门季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额 本部门季度绩效评价系数本部门季度绩效评价系数(xsh)(xsh)部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价 3 3、部门内季度绩效工资平均单价的计算、部门内季度绩效工资平均单价的计算 本部门应得季度绩效本部门应得季度绩效工资总额工资总额 部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价= - = - （员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评（员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数价系数(xsh)(xsh)） 4 4、员工实际应得季度绩效工资的计算、员工实际应

32、得季度绩效工资的计算 员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工资= = 员工季度绩效工资基准额员工季度绩效工资基准额 个人季度绩效评价系数个人季度绩效评价系数(xsh)(xsh)部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价第24页/共66页第二十四页，共67页。月/ /季度浮动(fdng)(fdng)薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖金总额步骤一：公司季度奖金总额(zng )的确定。的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额步骤三：各部门季度奖金总额(zng )的确定。的确定。 步骤四：各部门内部的平均季度

33、奖金系数确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。第25页/共66页第二十五页，共67页。特殊绩效认可计划(jhu)(jhu)案例背景背景(bijng)与内容：美孚石油公司（与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶美元的一些小东西，一件水晶制品、一

34、顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种现金奖励：包括两种一种奖励金额介于一种奖励金额介于250美元到美元到2500美元之间；美元之间；另外一种则最高达到另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划

35、实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，美元，但是这种投资却获得了但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了美元，获得了1800万美元万美元的收益。的收益。第26页/共66页第二十六页，共67页。个人奖励计划的内涵(nihn)(nihn)及实施条件:所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种个人的工作绩

36、效提供奖励的一种(y zhn)报酬计划。报酬计划。: 企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：样几个方面的条件：: 其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效不取决于其他人的绩效 : 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳劳动力要素组合必须是相对稳定定: 其三其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强

37、调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效 第27页/共66页第二十七页，共67页。个人绩效奖励计划(jhu)(jhu)的优点4也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给4 员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。4个人绩效奖励计划降低了监督成本。个人绩效奖励计划降低了监督成本。 4根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系4 统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，

38、有利统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利4 于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员4 工基本薪酬的问题。工基本薪酬的问题。4通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不4 是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作(cozu)起来以起来以及在及在4 对员工沟通的时候比较容易。对员工沟通的时候比较容易。第28页/共66页第二十八页，共67页。个人奖励(jingl)(jingl)计划的缺点* 适用于产出明确的生产工人

39、，对于管理类和技术类员工不太适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太* 适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。*个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡* 量标准等方面具有一种潜在管理难题量标准等方面具有一种潜在管理难题 。*个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬* 的事情，而对于其他的事情则倾向于不管的事情，而对于其他的事情则倾向于不管(bgun)(bgun)不问不问 。*个人奖

40、励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励* 计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可标可* 能会不一致能会不一致 。第29页/共66页第二十九页，共67页。个人(grn)(grn)绩效奖励计划-直接计件工资计划 薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产

41、出水平算出实际应得资率，最后根据实际产出水平算出实际应得(yn d)薪酬。显然，在这种薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。 这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。要缺点是确定标准存在困难。 第30页/共66页第三十页，共67页。个人绩效奖励计划-标准(biozhn)(biozhn)工时计划 所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务

42、所需要的时间，然后务所需要的时间，然后(rnhu)再确定完成这种工作任务的标准工资率。即再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。得标准工资率。 标准工时计划的一个变种是标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和标准工计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每

43、一任务所任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。需要的时间。 第31页/共66页第三十一页，共67页。个人奖励计划-差额(ch )(ch )计件工资计划计计件件工工资资率率标标准准：每小时 10 个单位产出 标标准准工工资资：每小时 5 美元 计件工资率如下： 产产出出 水水平平 泰泰勒勒 计计件件工工资资率率 泰泰勒勒 工工资资 莫莫里里克克 计计件件工工资资率率 莫莫里里克克 工工资资 每小时 7 个单位 0.5 美元/单位 3.50 美元 0.5 美元/单位 3.50 美元 每小时 8 个单位 0.5 美元/单位 4.00 美元 0.5 美元/单位

44、4.00 美元 每小时 9 个单位 0.5 美元/单位 4.50 美元 0.6 美元/单位 5.40 美元 每小时 10 个单位 0.5 美元/单位 5.00 美元 0.6 美元/单位 6.00 美元 每小时 11 个单位 0.7 美元/单位 7.70 美元 0.7 美元/单位 7.70 美元 每小时 12 个单位以上 与第 11 个单位同样的计算方法 第32页/共66页第三十二页，共67页。个人奖励(jingl)(jingl)计划：海尔塞（HalseyHalsey）计件工资计划 企业通过时间企业通过时间(shjin)研究确定完成某项任务的标准工作时间研究确定完成某项任务的标准工作时间(shj

45、in)，如果员工以低于标准工时的时间，如果员工以低于标准工时的时间(shjin)完成工作，从而因节完成工作，从而因节约时间约时间(shjin)而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。和员工之间以对半的形式分享。第33页/共66页第三十三页，共67页。个人奖励计划：罗曼(lu mn)/(lu mn)/甘特计件工资计划罗曼罗曼(lu mn)（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的约的时间增加，

46、员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是标准时间是10个小时，某人个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到个小时完成工作，则此人得到30%的成本节的成本节约奖，若他能在约奖，若他能在6个小时内完成，则可得个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在的成本节约奖。（在100%标标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘特（甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作工人需要付出较大的努

47、力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。第34页/共66页第三十四页，共67页。群体奖励(jingl)(jingl)计划的适应情况1

48、 产出是集体合作的结果。产出是集体合作的结果。1 无法衡量无法衡量(hng ling)(hng ling)出个人对产出出个人对产出的贡献。的贡献。1 在组织目标相对稳定的情况下，个人在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。的。1 生产方法和劳动力组合必须适应压力生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。的要求而变化。1 建立在对组织目标以及绩效标准进行建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效、绩效(j xio)衡量衡量2、组织适应性、组织适应性3、组织承诺、组织承

49、诺第35页/共66页第三十五页，共67页。群体(qnt)(qnt)奖励计划的优缺点优优 点点 绩效容易衡量绩效容易衡量 高度评价合作的价值高度评价合作的价值 团队合作团队合作 参与参与(cny)决策决策缺缺 点点 绩效报酬联系疏远：绩效报酬联系疏远：搭便车问题搭便车问题(wnt) 流动率上升流动率上升 员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升第36页/共66页第三十六页，共67页。利润分享(fn xin)(fn xin)计划：概念与形式 定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工

50、群体中是最经常性被分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。使用的一种奖励计划。 传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须(bx)缴纳税收。这种非豁缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，免性利润分享计划的设计和执行往往比其他

51、浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。它不怎么或很少需要员工方面的参与。 现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩

52、效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。第37页/共66页第三十七页，共67页。利润分享(fn xin)(fn xin)计划的缺点 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大(b d)。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重管理者们在投资方

53、向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的的联系是非常模糊的激励理论的观点。激励理论的观点。第38页/共66页第三十八页，共67页。收益分享计划：概念及其与利润(lrn)(lrn)分享的区别 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在体绩效改善情况获得奖金。在20世纪世纪90年代逐渐开始流行的一种浮年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。动薪酬计划。 与利润分享不同，它不

54、是要分享利润的一个固定百分比，它常常与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相比的优点在于两个方面：与利润分享相比的优点在于两个方面： 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础； 绩效和结果

55、之间的关系更近，也更为清晰绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰(qngx)（何种行为或价（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。值观变化能够导致预期的结果）。第39页/共66页第三十九页，共67页。收益分享计划(jhu)(jhu)的优点 以群体绩效而不是个人绩效为基础。以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公

56、司在绩效改善方面促进员工以及整个公司在绩效改善方面(fngmin)形成伙形成伙伴关系。伴关系。第40页/共66页第四十页，共67页。第一代和第二代收益(shuy)(shuy)分享计划（3.13.1）3 第一代收益分享计划是第一代收益分享计划是 Scanlon 计划和计划和 Rucker 计划，这些计划从生产率计划，这些计划从生产率改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，

57、并且主要的，并且主要(zhyo)是在制造型工作环境中实行。是在制造型工作环境中实行。3 第二代收益分享计划（比如第二代收益分享计划（比如 Improshare）对于单位产出的标准劳动工时）对于单位产出的标准劳动工时进行测量。这些计划的主要进行测量。这些计划的主要(zhyo)特点与第一代类似，通常也在制造业环特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。境中使用且只适用于小时工人。3 第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动避免了只

58、有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。第41页/共66页第四十一页，共67页。第一代和第二代收益(shuy)(shuy)分享计划（3.23.2）3 第一代和第二代收益分享计划所存在的问题第一代和第二代收益分享计划所存在的问题(wnt)：3 1、这些计划是、这些计划是“永久性永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。3 2

59、、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。或者不同企业的经营需要作出相应的反应。3 3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。3 4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，但是它们并不是建立在

60、员工和组织之间形成以实现共同收益为目的的伙伴关系但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。第42页/共66页第四十二页，共67页。第一代收益分享(fn xin)(fn xin)计划-斯坎伦计划（3.33.3）1销售额$1,100,0002减退货、补贴、折扣25,0003净销售额1,075,0004加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005生产价值1,200,0006允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007实际人工成本210,