高效团队塑造

1、高绩效团队的塑造 一高绩效团队的塑造是时代所必需一高绩效团队的塑造是时代所必需 为什么为什么 二何为团队与团队精神二何为团队与团队精神 是什么是什么 三关于高绩效团队塑造的几点思考三关于高绩效团队塑造的几点思考 怎么办，重点怎么办，重点一高绩效团队塑造一高绩效团队塑造是时代所必需是时代所必需 在这个社会上，再聪明的人也有你过不在这个社会上，再聪明的人也有你过不去的坎去的坎 五味相调才能做出美味佳肴，六律相和五味相调才能做出美味佳肴，六律相和才能奏出动人乐章，团队合作才能产生才能奏出动人乐章，团队合作才能产生共振双赢共振双赢依赖依赖独立独立互赖互赖成熟成熟成熟成熟智商智商假假真真情商情商 组织强

2、大竞争力的根源，不在于其组织强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整员工整体体“团队合力团队合力”的强大，其中起关键作的强大，其中起关键作用的，是那种弥漫于其中的无处不在的用的，是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神团队精神”。 -摘自尚水利摘自尚水利团队精神团队精神二何为团队与团队精神二何为团队与团队精神 团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标而奉献的少数人的集合。目标而奉献的少数人的集合。 团队的核心：共同奉献团队的核心：共同奉献 团队的动力：共同愿景（团队的动力：共同愿景（Shared Visi

3、on） 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理想共同愿景：共同愿望中的景象即共同理想 才能互补很关键才能互补很关键 团队精神：团队成员为了团队的利益与目标而团队成员为了团队的利益与目标而相互协作，尽心尽力的意愿与作风。相互协作，尽心尽力的意愿与作风。高绩效团队的特征高绩效团队的特征 （一）敬业（一）敬业 （二）信任与尊重（二）信任与尊重 （三）人员组成（三）人员组成 （四）沟通（四）沟通 （五）目标（五）目标 （一）从团队的组建上形成潜在的高绩效团队1 1、人员数量、人员数量2 2、角色认知、角色认知3 3、合理搭配、合理搭配1 1、人员数量、人员数量 下八律下八律 一个人只能指挥一个人只能指挥8

4、个以内的人或组织，一般个以内的人或组织，一般以以3至至6个人为宜个人为宜 一个部门如果只需要五个人，却用了十个人，一个部门如果只需要五个人，却用了十个人，这并不等于多了五个工作机会，而是这十个这并不等于多了五个工作机会，而是这十个人将来都可能失业人将来都可能失业。2 2、角色认知、角色认知 组织的平衡者组织的平衡者 团队的主席团队的主席 组织的塑造者组织的塑造者 播种者播种者 资源开发者资源开发者 检验和评估者检验和评估者 团队合作者团队合作者 任务完成者任务完成者 团队中最重要的东西是知人善任。团队中最重要的东西是知人善任。人力资源部的一个值得注意的问题就人力资源部的一个值得注意的问题就是试

5、图用绩效考核和薪酬标准改变人是试图用绩效考核和薪酬标准改变人性，而人性实际上是很难改变或者说性，而人性实际上是很难改变或者说根本就改变不了的。根本就改变不了的。把每一个员工的素质模型测试出来，把每一个员工的素质模型测试出来，然后找他们对应的工作，这是实施团然后找他们对应的工作，这是实施团队建设最重要的问题。队建设最重要的问题。3、合理搭配、合理搭配 一一山不容二虎？！山不容二虎？！ 既生瑜，何生亮？既生瑜，何生亮？ 尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这个世界尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这个世界上比你聪明的人有的是，与其冒着失败的风险上比你聪明的人有的是，与其冒着失败的风险去追求独赢，不如与他

6、人一起分享胜利去追求独赢，不如与他人一起分享胜利 不少人以划单人艇的心情去生活，着意去发展不少人以划单人艇的心情去生活，着意去发展自己、表现自己。这样做本来无可厚非，因为自己、表现自己。这样做本来无可厚非，因为我们都要实现自己，以肯定自己的身份和价值我们都要实现自己，以肯定自己的身份和价值 只是在现实生活中，我们划的却是龙舟，其他只是在现实生活中，我们划的却是龙舟，其他人的成败得失，都与我们的命运休戚相关；若人的成败得失，都与我们的命运休戚相关；若不对他人施以援手，或做适当调节，终会造成不对他人施以援手，或做适当调节，终会造成连锁反应，祸及全体。连锁反应，祸及全体。（二）公开与尊重公开与尊重

7、1 1、信任、信任 2 2、尊重、尊重1、信任、信任 信任的重要性信任的重要性相互信任是有效团队的显著特征相互信任是有效团队的显著特征（二）公开与尊重 1、公开、公开 2、尊重、尊重 信任这种东西是相当脆弱的，它信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。易被破坏。 只有信任他人才能换来被他人的只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。信任，不信任只能导致不信任。 对对信任的几句真言信任的几句真言 一是不能对任何人抱以无限的信任一是不能对任何人抱以无限的信任 二是不能让任何信任凌驾于约束机制之二是不能让任何信任凌驾于约束机制之

8、上上 三是不能误导别人产生超出我们能力与三是不能误导别人产生超出我们能力与意愿的欲望意愿的欲望团队的四个发展阶段团队的四个发展阶段 形成期（磨合期）形成期（磨合期） 风暴期（激荡期）风暴期（激荡期） 规范期规范期 高绩效期高绩效期2、尊重 纯粹倾听，不带批评纯粹倾听，不带批评 接纳差异，不作指责接纳差异，不作指责 肯定别人独特的品格肯定别人独特的品格 多往好的方向去看多往好的方向去看 以关怀之心告诉别人你的真正想法以关怀之心告诉别人你的真正想法 产生分歧往往不是由于争论者看产生分歧往往不是由于争论者看到了不同的东西，而是由于他们强调了到了不同的东西，而是由于他们强调了不同的东西。不同的东西。

9、和谐是建立在差异性基础上的。和谐是建立在差异性基础上的。差异就是不一致，不一致的外在表现就差异就是不一致，不一致的外在表现就是冲突。是冲突。 冲突是团队人际关系的晴雨表。冲突是团队人际关系的晴雨表。 看一个团队能不能坚持下去，看一个团队能不能坚持下去，就看它冲突的性质和对冲突的处理就看它冲突的性质和对冲突的处理能力。能力。 我们不是要消灭冲突，而是要我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶冲突的能力。提高驾驶冲突的能力。建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突1双方对实现共同双方对实现共同的目标的关心的目标的关心双方对赢得自己观点双方对赢得自己观点胜利十分关心胜利十分关心2乐于了解对方的乐于了解对方

10、的观点、意见观点、意见不愿听取对方的观点、不愿听取对方的观点、意见意见3大家以争议问题大家以争议问题为中心为中心双方由问题的争论，双方由问题的争论，转为人身攻击转为人身攻击4互相交换情况不互相交换情况不断增加断增加互相交换情况不断减互相交换情况不断减少，以致完全停止少，以致完全停止两种不同性质的冲突比较（三）有效地沟通（三）有效地沟通 1、公开、公开 2、倾听、倾听1、公 开 指的是和别人分享你的想法和感觉，同指的是和别人分享你的想法和感觉，同时也要倾听别人的想法和感觉。也就是时也要倾听别人的想法和感觉。也就是以真心取代戒心。以真心取代戒心。 当一个人肯把心里话对你讲出来的时候，当一个人肯把心

11、里话对你讲出来的时候，他是高度冒险的。你一定要给他以足够他是高度冒险的。你一定要给他以足够的支持，因为他对你是高度的信任。的支持，因为他对你是高度的信任。 人们越来越分不清现实和幻觉、人们越来越分不清现实和幻觉、扮演的角色和自己的身份扮演的角色和自己的身份这个创这个创造出来的监狱造出来的监狱正在同化我们，使正在同化我们，使我们成为它的傀儡。我们成为它的傀儡。-实验后，菲利普实验后，菲利普津巴多如是说津巴多如是说 在美国士兵侮辱伊拉克战俘之后，菲在美国士兵侮辱伊拉克战俘之后，菲利普利普津巴多写道：津巴多写道： “这与斯坦福模拟监狱里狱卒的行为有这与斯坦福模拟监狱里狱卒的行为有着惊人却令人不快的相

12、似。着惊人却令人不快的相似。 ” “这种行为源于一个罪恶的环境，它可这种行为源于一个罪恶的环境，它可以把好人变成罪恶的替身。以把好人变成罪恶的替身。 ” “如果我们把好苹果放进一个劣质的桶如果我们把好苹果放进一个劣质的桶里，这个桶会使所有接触它的东西腐烂。里，这个桶会使所有接触它的东西腐烂。”哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：大部分管理团体都会在压力面前出现智障大部分管理团体都会在压力面前出现智障四种妥协四种妥协为了保护自己不提没把握的问题为了保护自己不提没把握的问题为了维护团结不提分歧性的问题为了维护团结不提分歧性的问题为了不使人难堪不提质疑性的问题

13、为了不使人难堪不提质疑性的问题为了使大家接受只作折中性结论为了使大家接受只作折中性结论 在比较轻松和随意的场合下，在比较轻松和随意的场合下，人们往往会流露出一些最自然的情人们往往会流露出一些最自然的情绪和思想，而这些恰恰是他们的本绪和思想，而这些恰恰是他们的本来面目的体现。来面目的体现。 沟通要有开放的气氛和敞开的沟通要有开放的气氛和敞开的交流。交流。 在不是批评而是提出问题和解在不是批评而是提出问题和解决问题这一点上，对话是在人们之决问题这一点上，对话是在人们之间架起一座沟通的桥梁。间架起一座沟通的桥梁。2、倾听、倾听 听主要是对声波振动的获得听主要是对声波振动的获得 倾听则是弄懂所听到内容

14、的意义，它要倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。求对声音刺激给予注意、解释和记忆。聆听时常见的几种现象聆听时常见的几种现象 价值判断价值判断 对别人的意见肯定或否定对别人的意见肯定或否定 追根究底追根究底 依自己的价值观探查别人的隐私依自己的价值观探查别人的隐私 好为人师好为人师 以自己的经验提供忠告以自己的经验提供忠告 想当然想当然 以自己的行为与动机衡量别人的以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机行为与动机。积极倾听技巧的原则积极倾听技巧的原则 -要站在对方的角度进行理解沟通要站在对方的角度进行理解沟通-用积极的语言代替消极的语言用积极的语言代替消极的语言

15、沟通是世界上最难的一沟通是世界上最难的一件事情，因为我们老是以自件事情，因为我们老是以自己来衡量世界。己来衡量世界。 你要相信，团队中的每一位员你要相信，团队中的每一位员工都有其独特的智慧和闪光点。你工都有其独特的智慧和闪光点。你要让他发表看法，发言的过程就是要让他发表看法，发言的过程就是思考问题的过程。思考问题的过程。 善于利用员工的智慧加上你的善于利用员工的智慧加上你的经验，也许就是重要的商业价值。经验，也许就是重要的商业价值。（四）共同的愿景目标 目标的重要性目标的重要性 经营者的重大责任之一，就是让员工拥经营者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，他有梦想，并指出

16、努力的目标。否则，他就没有资格当领导。就没有资格当领导。与与使命和愿景有关的使命和愿景有关的 我们是谁？我们是谁？ 我们为什么存在？我们为什么存在？ 我们是一家怎样的公司？我们是一家怎样的公司？ 我们希望成为一家怎样的公司？我们希望成为一家怎样的公司？( (五五) )团队成员具有敬业精神团队成员具有敬业精神 （1）责任心）责任心 （2）自信心）自信心 （3）进取心）进取心1、责任心、责任心 训练得不够多训练得不够多 资源不丰富资源不丰富 人际关系复杂人际关系复杂 市场竞争激烈市场竞争激烈 资金不到位资金不到位 等等等等 一般人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什一般人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什么用？

17、天毫无反应，怨也无济天事。么用？天毫无反应，怨也无济天事。 尤人则往往惹人反感，更增加以后对自尤人则往往惹人反感，更增加以后对自己的阻力己的阻力 怨天尤人，受害的多半是自己怨天尤人，受害的多半是自己英国谚语英国谚语 “Always solution，never excuse” 永远寻找解决方案，不要怨天尤人永远寻找解决方案，不要怨天尤人 凡事多检讨自己，努力承担自己的责任凡事多检讨自己，努力承担自己的责任关关 心心 圈圈影响圈影响圈消极的人把注意力放在关心圈消极的人把注意力放在关心圈结果导致影响圈越来越小结果导致影响圈越来越小关关 心心 圈圈影响圈影响圈积极的人把注意力放在影响圈积极的人把注意

18、力放在影响圈结果他的影响圈越来越大结果他的影响圈越来越大“我为啥我为啥不能不能” “我们为啥不能造出质量最好的轿车？我们为啥不能造出质量最好的轿车？” “我们为啥不能生产最先进的手机？我们为啥不能生产最先进的手机？” “我们为啥不能最先我们为啥不能最先？” “你为啥不能将你的工作做到最好？你为啥不能将你的工作做到最好？” 千万不要将工作进步的责任推千万不要将工作进步的责任推给给“我们我们”名义下的别人，也不能名义下的别人，也不能依靠别人去实现我们的理想。依靠别人去实现我们的理想。 它需要的是经常的扪心自问：它需要的是经常的扪心自问： 我为啥不能？我为啥不能？ “人皆人皆可以为舜尧可以为舜尧”

19、如果我们每个人都将自己的工作如果我们每个人都将自己的工作做到做到“最好最好”、“最先进最先进”，那么，那么，我们的工作又会怎样？！我们的工作又会怎样？！ 无论在哪个行业，决定一个人是不是无论在哪个行业，决定一个人是不是高手的根本因素都不是技术，技术到了一高手的根本因素都不是技术，技术到了一定程度，大家都是一样，能分出高下的是定程度，大家都是一样，能分出高下的是人的心人的心-爱心、信心和责任心爱心、信心和责任心。 -陈焕然：一个整形外科博士的美丽告白陈焕然：一个整形外科博士的美丽告白2、自信心、自信心 不是因为事情难做，我们才失去自信；不是因为事情难做，我们才失去自信；而是因为我们失去自信，事情

20、才难以做而是因为我们失去自信，事情才难以做到。到。 放手一搏，大不了失败；不搏，绝不会放手一搏，大不了失败；不搏，绝不会成功。成功。 俗话说，成事在天，但谋事一定在人。俗话说，成事在天，但谋事一定在人。胜利的眼泪再咸也咸不过悔恨的泪胜利的眼泪再咸也咸不过悔恨的泪 。3、进取心、进取心 不用别人告诉你，就能出色地完成工不用别人告诉你，就能出色地完成工作，这种人总能得到最高的奖赏，包括作，这种人总能得到最高的奖赏，包括荣誉。荣誉。 别人仅告诉你一次，就能圆满地完成别人仅告诉你一次，就能圆满地完成任务，这种人会得到很高的荣誉，但不任务，这种人会得到很高的荣誉，但不一定总能得到相应的报偿。一定总能得到相应的报偿。 别人告诉你二次，你才会去做。这些别人告诉你二次，你才会去做。这些人不会得到荣誉，报偿也很微薄人不会得到荣誉，报偿也很微薄。做事的态度与报偿做事的态度与报偿 有些人只有在形势所迫时才能把事情有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉，做好，他们得到的只是冷漠