岗位价值评估在医院薪酬设计方案中的探索与实践

1、岗位价值评估在医院薪酬设计中的探索与实践- 人力资源岗位价值评估在医院薪酬设计中的探索与实践应飞凤 王璇 汪晨红 北京市海淀医院摘要：本文通过对我国现今公立医院薪酬制度存在问题的分析，提出运用科学合理的岗位价值评估、设计科学有效的薪酬体系，从而很好地解决公立医院内部公平和激励导向的问题。关键词：岗位价值评估薪酬设计目前，大多数公立医院的薪酬结构由基础工资加绩效奖金构成。基础工资遵循事业单位工资发放规则，按职称或职务确定；绩效奖金一般按照院、科两级核算得出的绩效工资总额，由科室进行二次分配确定。国务院办公厅在关于城市公立医院综合改革试点的指导意见中指出合理确定医务人员薪酬水平。着力体现医务人员技

2、术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，并建立动态调整机制，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。一、我国公立医院薪酬制度的不足总的看，目前公立医院的薪酬制度大致存在以下几方面的不足：一是工资标准相对简单，同工不同酬，不同工也同酬，无法反映不同素质的劳动者在同一岗位（职务）上的劳动差别；二是医院内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据；三是现行的岗位技能工资制度中岗位工资差距很小，技能工资的激励作用不大，没有体现医师需要经验和实践积累的专业特点；四是缺少灵活的增资机制，缺少有效的激励机制；五是工资数据脱离了市场水平，工

3、资上升曲线背离市场竞争趋势，具有很强的钢性。二、公立医院薪酬设计需要考虑的因素医疗行业人才培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重，加之呼之欲出的多点职业，高薪挖人的民营医院，不断涌入的外资医院，不断加剧了公立医院现有人才流失的压力，因此薪酬制度必须具备一定的柔性，主要基于以下几点考虑：1. 环境的多变性尤其在二级医院，没有强大的品牌号召力，缺乏充足的患者，当人们对就诊医院具备较大自主权的时候，其经营环境将会受到较大的变化，刚性的薪酬制度无法得到财力的保障。故薪酬体系至少能体现这种变化：在总的薪酬策略不变的前提下，对变化的局部做出调整，既保证了薪酬的延续性，又能适时地做出相应的调整。2.

4、 市场供需不平衡目前的医生人才市场需求情况基本上是高级医师尤其是外科医师求大于供，而低年资医师和内科医师相对过剩。3. 不同人员对医院的价值也不一样所以对不同人员应区别对待，达到既能较好地体现薪酬的激励作用，又能降低医院总体劳动力成本。如对医院高级管理人员（院长、学科带头人等）对医院属于具有高价值的稀缺人才，考虑到薪酬的外部竞争性，可以采用薪酬领袖策略。而一般的医师和护士也是医院不可或缺的人员，但其市场上比较容易招聘到，可以多考虑内部公平性，以保证人员的稳定，相应的可以采取薪酬市场跟随政策；而医院有些特殊人员如病理检验师，市场上不易招聘到，但医院使用频度不高，可以外包给其他医院，成本相对较低；

5、一般的客服部工作人员，供应大大超过了需求，可以采用薪酬市场拖后政策。三、公立医院薪酬制度设计探索与实践正确处理内部公平与绩效激励的关系，一直是薪酬设计的难题。采用以工作效率为主要考核目标的绩效考核结果与薪酬分配有效地挂起钩来，就能比较容易处理好绩效激励的问题，但如何体现医院内部各群体之间的公平分配问题，就显得很困难。笔者结合本院薪酬制度设计的实践，介绍一种可有效解决内部分配公平性问题的设计思路基于科学评估岗位价值的薪酬设计方法。1. 岗位价值评估的方法众所周知，每一个岗位都具有不同的岗位职责与工作要求。这些职责和要求不仅决定了岗位的任职条件，还客观上决定了岗位间的相对价值差异。这种价值差异，在

6、经过科学分析和客观准确评估后，是可以得以体现的，如果把岗位的价值差异与岗位工资的高低结合起来，就解决了相当一部分公平性的问题。那么，如何进行科学合理的岗位价值评估呢？第一，真实编制岗位说明书。对所有岗位的工作职责，岗位任职资格条件进行全面认真梳理，准确描述工作职责，客观拟定任职资格与条件，真实地反映各岗位的责任与要求。第二，成立评估小组对各岗位进行价值的评估。评估小组由医院领导、部分了解全面工作的科室主任等人员组成，为减少分歧，统一意见，小组人员不宜太多，以15 人以下为宜。然后由评估小组对各岗位进行客观公正地评估。评估一般从知识、解决问题的能力、管理幅度、责任、决策、身体要素、沟通协调能力六

7、个因素进行量化综合评估打分，再计算出评估结果。在评估前，需要做好充分的准备，如认真设计评估表格，合理分配六大评估因素的权重、点值。在评估时，各评估小组成员应以全局利益出发，抛弃本部门、部岗位利益倾向，实事求是、客观公正地进行评价，只有这样才能保障评估结果的准确性和科学性。第三，确定岗位职级。根据岗位价值的评估结果及实际需要，把所有岗位按评估价值高低划分为若干个职级（一般可视医院规模大小分为18 22级），岗位价值越高，对应的岗位职级越高；反之亦然。通过客观评估确定的岗位职级基本打破了原有事业单位基于职称或行政级别的职级结构，构建了以价值评估为基础的岗位职级上升通道，不仅体现岗位工资的内部公平性

8、，也为员工提供了从低档次到高档次、从低职级到高职级的奋斗通道，较好地体现了激励作用。岗位价值评估是薪酬设计的基础，是保证内部公平性的关键步骤。2. 设计思路在把岗位价值评估结果作为确定员工岗位工资依据，很好地解决了内部公平性问题的难点之后，就可以对薪酬做出设计。结合医院实际情况，可以对薪酬制度设计如下：第一，在医院总额控制的前提下，将薪酬分稳定性收入和绩效收入（奖金）两部分。其中稳定性收入主要体现内部公平性，绩效收入主要体现激励导向。医院可结合实际情况确定两者的比例关系，如两者比例为60% ： 40% 、50% ：50% 、40%:60% 等。第二，对稳定性收入做出界定。体现内部公平性的稳定性

9、收入可考虑包括工资、津补贴和福利三个方面，其中工资包括基础工资、工龄工资和岗位工资。基本工资是员工在每月正常出勤并完成基本工作任务情况下获得的稳定性报酬，所有员工都一样，可设计成接近本地最低工资标准的数值，且可根据当地消费者物价指数（ CPI）、最低生活费标准等因素进行调整。工龄工资按员工服务社会的年限长短确定，每年可按20 元或 30 元标准确定。岗位工资是员工在完成本岗位工作任务、履行正常岗位职责的前提下获得的稳定性薪酬，它与岗位职级一一对应。第三，合理确定各职级岗位工资的数额。岗位工资是岗位价值的具体体现，体现各职级的主要稳定性收入，因此是稳定性收入中比重最大的部份。为体现同一职级中不同

10、素质的员工的岗位工资差异，可将同一职级的岗位工资分为九档，根据对员工个人的学历、院龄、岗龄、职称等个人因素定量考核进行套档。在各级岗位工资具体数额的确定上，可结合医疗行业总体薪酬水平、本地劳动力市场工资指导价等因素进行确定。具体设计时，需要掌握业内各职级的大致薪酬水平，选择一定比例计算确定中间档位岗位工资基数，再按一定带宽（ 0.60 0.75 ）计算 1-9档各档具体数值。当然也可自行确定最高、最低两职级的数值，按一定比例确定各级的数值，再按一定带宽计算每职级各档岗位工资，但这种做法缺乏与行业、市场的紧密度，仅反映本医院的薪酬水平，并没有与行业及市场工资水平挂钩。在具体的人员的岗位工资套算上

11、，先确定岗位职级，再进行工资档次的入档。入档方法如下：先根据岗位任职条件用量化方法确定每个岗位的任职基准分数，再根据员工的学历、院龄、岗龄、职称等个人因素定量考核，计算出员工个人因素分值。个人因素分值减去岗位基准分数，得出员工的岗位工资档次分数，再根据档次分数依据一定方法（如取整数法或四舍五入法）确定员工的工资档次。为充分发挥激励导向作用，可采用积分晋档的方法调整岗位工资。员工在其岗位上积分满一定分值，晋升一档岗位工资，直至最高的第九档；第九档积满一定分值，晋升到上一职级。这样就很好的解决了工资的晋升通道问题。医院可以根据激励需要指定工资计分的规则，将员工学历、职称、工作技能、考核结果及奖励情

12、况等等因素作为积分要素，并使各个岗位员工因能力的提升而获得相应的回报，从而充分调动员工干好工作、提升自身素质的积极性。第四，划出一定比例的薪酬作为绩效收入。绩效收入即奖金，具有一定浮动性的，是员工完成岗位工作任务超额部分的绩效的具体体现，与员工在一定时期内的工作业绩、综合表现等情形相关的考核结果挂钩发放的现金收入。奖金的发放规则可制定专门的绩效考核办法予以规定。3. 主要优点基于科学评估岗位价值的薪酬设计思路主要体现以下三个方面的优点：第一，这种设计思路能够很好地体现医院战略性、经济性和成长性原则，即薪酬设计能与阶段性发展目标相互适应，体现基本价值取向，从而支撑发展战略的实施。第二，这种设计思

13、路基本体现了薪酬体系的合理化和科学化，很好地解决了内部公平和绩效激励导向的问题。一方面，基于定编、定岗、定责”三定”方案，不同岗位的相对价值差异直接体现在工资等级上；同一等级的员工，按个人学历、职称等因素区分工资档次，将个人价值的不同直接体现在工资档次上，所以从岗位价值、个人价值两个方面体现了薪酬分配的内部公平性。另一方面，它又以工作业绩来确定奖金，员工的绩效表现与奖金直接挂钩，通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效激励，较好地体现了绩效导向。第三，具备较为完善的薪酬上升通道。设计了合理的等级和档次的发展通道，不同岗位职级对应不同工资等级，体现不同业绩、不同能力情形下薪酬水平的变化，鼓励员工

14、不断提高岗位职级来提高收入；同一职级不同工资档次有明确的晋升规则，鼓励员工通过努力争取积分来提高工资档次，从而提高收入。四、结语国务院办公厅在关于城市公立医院综合改革试点的指导意见中指出，要“建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度”，要建立以公益性为导向的考核评价机制。卫生计生行政部门或专门的公立医院管理机构制定绩效评价指标体系，突出功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理、成本控制和社会满意度等考核指标，定期组织公立医院绩效考核以及院长年度和任期目标责任考核，考核结果向社会公开，并与医院财政补助、医保支付、工资总额以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩，建立激励约束机制。一套优越的薪酬制度思路不