公司项目管理制度

1、公司工程管理制度1. 目的1.1 为更好的整合与标准使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。1.2 搭建开放性、鼓励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同开展。2. 原那么2.1 坚持按成果分配的原那么，向主要效益因素倾斜、向重要奉献人员倾斜。2.2 以检验最终效果、成果为依据的原那么。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。2.3 直观量化的原那么。鼓励额计算根底数据为利润额。3. 适用范围3.1 本方法适用于经公司正式审批立项的所有工程，包括如下类型：3.1.1 新品研发类工程：公司为开发新的产品而设立的

2、工程。3.1.2 工艺/技术 /设备改善类工程： 公司在生产或根底建设方面为对生产工艺、 生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的工程。3.1.3 管理改善类工程：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制 度、等管理类的因素进行提升而设立的工程。3.1.4 业务改善类工程：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持 业务开展方面提升而设立的工程。4. 术语4.1 工程：工程是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一 个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据标准完成。4.2工程发起人：提出并推动工程立项的组织或人员，工程发起人在工程立项过 程中

3、起主导作用，并负责提名工程经理人选。4.3工程立项：由工程发起人针对拟开展的工程，组织进行一系列论证、评估后, 确定工程具备实施条件的过程。4.4工程经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低本钱、提高效率为目标的改善工程或其他管理类的改善工程的责任人， 负责工程的启动、方案、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项 目成果的全生命周期负责。4.5工程管理委员会：由公司总经理指定人员组成工程管理委员会，通常由公司 总经理与各部门负责人组成，负责对通过工程评估会议上决议通过的工程给予立 项，分配工程编码等管理资源；4.6产品开发实现利润额：指产品开发试制完成

4、后所生产出的合格产品在市场上 销售后所实现的纯利润额。5. 工程组织架构及工程管理流程图5.2工程管理流程图6. 工程流程管理规定6.1立项：在进行充分的市场调研和信息分析的根底上，进行可行性分析与评估，确立工程实施的必要性。市场信息收集与分析根据工程类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围:工程类型资料范围例如新品研发类1、 产品目前的市场规模及排名前5的客户信息2、产品未来5年内市场需求及判断依据3、产品从直接客户到终端消费者的使用方法、对产品的关注和期望4、市场上已有该产品在结构和质量方面的信息包括使用和改良信息5、目标客户有哪些？目标客户目前在使用同类产品时遇到的痛点是什么？6、产品

5、目前的生产厂家及原材料供给商信息深入：生产设备及工艺7、产品的结构及工作原理8、新产品区别于老品或其他公司产品的显著优势有哪些9、预估新产品的投产会需要公司提供哪些资源？包括新增和调配10、新产品的生产本钱及随产量增加而变化的趋势？盈亏平衡点的产能？工乙/技术/设备改善类1、当前工艺/技术/设备需要改善的问题点有哪些？使用数据描述程度2、当前工艺/技术/设备的优势有哪些？3、目前行业内在工艺/技术/设备方面普遍存在哪些问题点？与公司差异？4、目前行业内针对上述冋题点存在哪些解决方案？5、改善上述问题点对于最终产品有哪些影响？是否影响到客户痛点？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？管理改善类

6、1、当前管理方法或机制存在的需改善问题点有哪些？2、当前管理方法或机制具有哪些优势？3、目前在周边企业或行业内是否存在与公司相似的冋题点？4、为解决相似问题点，周边企业或行业内企业采取哪些措施？5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？业务改善类1、当前业务流程或方法方面存在的需改善问题点有哪些？2、当前业务流程或方法具有哪些优势？3、目前在行业内是否存在与公司相似的冋题点？4、为解决相似问题点，行业内企业采取哪些措施？5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？可行性评估报告由工程发起人

7、或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写工程发起 的可行性报告，对发起的工程进行充分的分析和立项阐述。通常，可行性评估报 告包括如下七局部内容：1工程背景及概况；2工程市场分析或内外部环境 分析；3工程优劣势分析；4工程实施方案及方案；5工程风险分析及对 应措施；6工程投资本钱与回报分析；7 工程实施建议。在实际应用时可根据需要进行适当调整。工程评估会及立项针对工程评估内容，由工程发起人或指定人员组织与工程有关的人员参与项 目评估会，对工程可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对工程的可行 性给予最终评估意见。工程管理委员会根据工程评估会意见，确定该工程立项的最终结果，总经理 具有最

8、终确实认或否决权。工程一旦立项，将由工程管理委员会的执行秘书处发 给工程编号，并跟进工程执行情况。6.2启动：制定工程章程并确定初步范围，确立工程人选，使工程进入正式实施 阶段。在工程启动阶段，由工程发起人组织工程启动会，确定经发起人提名、 工程管理委员会审批通过的工程经理人选，并初步确定工程的章程、实施范围和 时间节点要求、工程考核指标通常包括目标达成、方案节点达成、本钱控制、 筹划有效性等方面、工程成果鼓励标准应包括正向和负向鼓励。工程成果是指在工程结束时，在工程范围内取得的成果。工程范围通常只约 束到工程结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对工程成 果后续持续应用而取得

9、的效益那么不在工程范围内，属于工程后成果。622工程经理人选须具备如下必要条件：1 具备工程所必须的专业知识和 技能，能够对工程所涉及的专业领域进行思考和指导他人；2 具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必须的资源；3具有较强的方案与管控能力，能 够组织制定由概括到细化的工作方案，并对过程和结果制定有效措施进行管控。工程经理确定工程参与人员，并负责进行职责分配，对工程考核关系进 行明确。最终形成的工程人员及职责分配需提交工程管理委员会和工程发起人， 工程考核关系交人力资源部。6.3规划：制定工程实施规划，包括工程中必须的人员培训、物资采购、资金获 取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程

10、筹划。由工程经理负责组织制定工程实施方案，该方案要负责启动阶段确定的 工程范围和时间节点要求，如有变更，需提请工程管理委员会进行审核。工程实施方案需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要 的时间或其他资源浪费。工程组负责具体工程活动的成员，需要根据工程规划或配合工程规划完 成具体的行动方案。工程规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考 核或检查方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。6.4实施：由工程经理负责指导和管理工程中各项活动的执行情况，由工程组成 员负责根据工程规划对各项活动具体执行。各工程组成员根据工程规划和行动方案，具体推进各项活动的实施

11、，并严格按照既定的节点和标准执行，工程经理及时给予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把控。6.4.2 变更。在工程执行过程中，因异常状况导致无法按原方案执行活动，或发 现按原方案执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，工程经理审 核，工程管理委员会批准，对原工程规划或行动方案涉及的局部进行变更，变更 后需重新提交备案。6.4.3 工程沟通。6.4.3.1 工程周会。工程经理每周组织工程周会，并召集工程组成员及工程 发起人、工程管理委员会成员参会。对本周工程规划及行动方案实施情况、工程 进度情况、工程执行中出现的问题及后续解决措施、工程变更情况等进行通报和 说明，对于需要的资源提出

12、支持需求。周会上一并听取相关人员对工程执行的建 议和意见，对于可实施的内容达成一致后落实到行动方案中。工程周会内容形成 会议记录，发送工程相关人员。6.4.3.2 工程信息联络单。 在执行过程中， 工程组需要寻求方案外的资源时， 可通过工程信息联络单的形式，发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时 间等要素。如资源部门无法提供资源时，需及时通报工程管理委员会，由工程管 理委员会给予协调。6.4.4 转交。在工程执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规那么：6.4.4.1 新产品工程涉及的转产： 1新产品接收方涉及的生产负责人、工 艺负责人及品管负责人需参与到新产品研发的工程周会中，及时了解工

13、程进展和 产品研发信息；2新产品研发成功后，进入放量和批量试制过程，需要生产、工艺、品管参与，对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操验证，并在研发部 门指导下，准备好产品转产所需的生产和检验工装、设备等物资； 3新产品项目转产评估会上， 产品研发部门提供完整的技术、 工艺、检验标准以及生产效率、 良率等生产数据，生产、工艺、品管部门根据小批量和大批量验证的情况，对新 产品转产情况提出意见和建议； 4新产品转产后的一个月内，研发部门需跟进 指导，确保新产品量产各流程的顺利。6.4.4.2 非新产品转产的成果转交： 1 成果使用方需参与到工程周会中， 及时了解工程进展及工程成果信息； 2工程成果转

14、交时，工程方需提供完整的 成果说明资料和使用资料，并通过培训指导确保使用方掌握； 3 成果转交一个 月内，工程方需要跟进指导。6.5 监控：监督和控制工程执行并进行整体变更控制。6.5.1 工程组成员及工程经理对工程实施过程进行自我管理和监控，对风险采 取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。6.5.2 工程管理委员会作为工程变更的管理控制机构，需及时给予对于工程提 出的变更需求进行审批，并对工程实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整 体调整方向。6.6 收尾：在工程执行完毕前，对工程过程资源进行整理，对工程最终成果进行 转交，对工程中涉及的各项活动进行终止。6.7 总结：对工程结果

15、及实施过程进行总结、积累，并对相关人员进行评价与激 励。6.7.1 工程经理负责组织工程组成员对工程规划、实施、收尾以及监督过程中 出现的优点及缺乏进行梳理， 据此制定改善的措施， 并在工程总结会上进行发表。工程经理负责对整个工程全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。工程过程中形成的文件资料及相关记录等，由工程经理负责组织整理， 交工程管理委员会审查、备案。评价、考核与鼓励对于工程的执行情况，工程经理与工程管理委员会需分别对工程过 程及输出成果进行评价，评价相关要素为：1 工程成果是否达成预期目标；2 工程方案达成；3 工程变更数量；4 工程本钱管控；5工程资料完备情况。 具体的考核标准

16、需在规划阶段由工程经理组织工程管理委员会与人力资源部共 同确定。工程过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。 工程组成员同时受所在部门和工程组管理时，绩效由所在部门和工程组同时进行 考核，但尽量减少部门和工程组对同一个指标进行考核的情况。在工程实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应按 照公司?奖惩管理制度?或启动阶段制定的鼓励措施进行处分；如出现重大改善 或修补重大规划漏洞的，应按照公司?奖惩管理制度?或启动阶段制定的鼓励措 施进行奖励。处分或奖励可以由工程组提出也可以由与工程相关的部门提出，最 终由工程管理委员会评定。6.733工程结束后，根据工程成果鼓励标准，及

17、对该工程评价结果，由工程 管理委员会最终确定对工程组成员的鼓励结果对于按期达成、实施较好的给予 正向鼓励；对于方案延误、结果不良的给予负向鼓励，对工程组外的关键支持人员从工程奖金总额中按2-5%提取，由各部门对工程推进组有重要奉献的非项 目推进组人员进行奖励。7.工程后成果鼓励工程成果在工程结束后的应用过程中实现利润的，按利润额比例给予工程组 成员及其他相关人员鼓励。7.1不同工程类型对应的鼓励方式按如下执行工程类型工程分类描述鼓励方式备注新品研发类对当前产品性能 改良型的工程总利润额20%乍为鼓励额度，其 中工程研发人员占10%工程其 他人员占2%销售人员占8%工程组成员参与销售 的，应参与

18、销售人员8% 额度的分配。全新产品研发的 工程总利润额30%乍为鼓励额度，其 中工程研发人员占17%工程其 他人员占3%销售人员占10%工程组成员参与销售 的，应参与销售人员 10%度的分配。工乙/技术/设备改善 类对当前工艺/技术/设备改良型工程总利润额20%乍为工程组成员 鼓励额度全新的工乙/技术/设备工程总利润额30%乍为工程组成员 鼓励额度管理改善类对当前管理机制 改良型工程总利润额20%乍为工程组成员 鼓励额度全新的管理型项目总利润额30%乍为工程组成员 鼓励额度业务改善类对当前业务流程 或模式改良型项 目总利润额20%乍为工程组成员 鼓励额度全新的业务型项目总利润额30%乍为工程组成员 鼓励额度7.2为尊重核心工程人员的价值，充分发挥鼓励的作用，工程经理所分配到的奖金额度一般不少于奖励总额的20%，确因其他原因，工程经理分配所得低于20% 的要附说明材料，人力资源部核实。7.3该鼓励按季度实施，并根据工程成果应用的时间进行计提比例的调整， 如下:工程类型奖金计提执行时间新品研发类按7.1规定实施2年，后1年减半执行，3年后不再执行工乙/技术/设备改善类按7.1规定实施1年，后1年减半执