W公司工资设计及绩效奖励计划 2

1、 湖南商学院人力资源课程设计 薪酬管理测评课程研究设计题 目W公司薪酬体系的设计学生姓名 莫耀栋 帅俊学 号 110240040 110240047学 院湖南商学院工商管理学院专业班级人管1101班指导老师谢小明职 称讲师2014年6月第 1 页 共 28 页目 录一、W公司的背景介绍1二、W公司目前所面临的主要问题2三、W公司未来总体战略规划设计3（一）W公司未来发展总体战略目标3四、W公司未来人力资源战略规划设计4（一）确立人力资源战略目标与核心策略4五、W公司未来薪酬改革整体思路4（一）W公司薪酬体系存在的问题4（二）解决公司薪酬体系存在的问题的思路5六、W公司薪酬体系的设计方案6（一）

2、新薪酬体系的设计思路6（二）新薪酬体系的构成8七、W公司各部门及岗位工资设计9（一）对W公司的人员结构的调整9（二）W公司员工基本工资设计11（三）各职能部门的工资薪酬调整方案12（四）W公司绩效奖励计划和个人认可计划16 第 2 页 共 28 页一、W公司的背景介绍W公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工100

3、0多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。近一年来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停滞不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，W公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。序号职务等级工资标准1见习（3个月）8002实习助理（3个月）12003正式工16004班小组长20005主管25006副经理30007经理36008副总监45009总监550010副总经理70001

4、1总经理900012董事长12000 图1为W公司的管理职务等级标准及工资标准二、W公司目前所面临的主要问题1、公司战略定位不明确 员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系。2、产品开发周期过长 公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时等问题。3、生产成本过高 组织结构冗杂，产品开发成本过高，生产成本与竞争对手相比居高不下。 4、销售业绩停滞不前5、一岗一薪的薪酬制度缺乏激励性 基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为90/10；工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦

5、员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。6、绩效考核缺乏客观标准 员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。三、W公司未来总体战略规划设计（一）W公司未来发展总体战略目标 1、长期战略 争取在未来较长（10年至20年）的时期，成为中国家电行业相关产业链中具有相当影响力的优势企业 2、近期目标 在未来35年内，摆脱目前发展困境，实现企业经营业绩的提升。企业运作达到以市场为导向，优化产权结构、人员结构、管理架构，整体提升企业的经营管理水平和资本、资产运作水平，使企业步入良性发展时期

6、。 3、产品研发战略 当今市场发展中，家电产品的个性化设计已经成为潮流，今后消费者对家电产品的需求将是多品种、小批量、高性能、个 性化、人性化和功能多样化。这种市场需求就要求企业逐渐淘汰旧的生产方式，使一 条生产线能生产出几十种不同型号的产品。 4、产品经营战略 夯实主业，拓展产业链，寻求与产业资本市场对接的新产品开发 5、市场营销战略 树立现代市场营销理念，搭建适应市场竞争的现代化工产品营销体系，根据市场环境和竞争特点，围绕产品、价格、分销渠道和促销措施制定相应的应对策略 6、资本运营战略 盘活现有资产，适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上（短期主要是主业和

7、由主业延伸的产业链）通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，以外推内，实现整体战略运作水平的提升 7、人力资源战略树立现代人力资源管理理念，建立人力资源管理与开发体系，优化人才队伍，疏通引才渠道，合理规划人力资源结构，建立有效的激励和约束机制 8、组织结构 适当调整组织结构，以适应发展战略的要求，达到“决策科学、指挥有力、管理 高效、制衡得当”的效率四、W公司未来人力资源战略规划设计（一）确立人力资源战略目标与核心策略 战略目标 核心策略 通过资源整合，形成统一的HR管理平台 通过HR开发和配置，有效支持业务拓展 通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率 以制度建设和资源共享为切入

8、点建立管理平台 以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道 以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台五、W公司未来薪酬改革整体思路（一）W公司薪酬体系存在的问题1、公司的薪酬体系没有和公司的战略很好的结合起来，而且员工也不清楚公司战略和目标。在公司的员工民意调查中，调查结果显示除了高层外，员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系。2、公司没有详细具体的薪酬体系。W公司的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。我们应该针对销

9、售、生产、研发等不同部门不同职位的人以及管理人员采取不同的薪酬制度。3、薪酬设计缺乏外部竞争性和内部公平性。平均薪酬水平低于本行业平均水平,员工对薪酬的满意度不高。通过把W公司的线和市场的工资价格比对,W公司的平均薪酬水平低于本行业的平均水平,激励性严重不足,员工缺乏工作热情。4、工资考核的标准过于单一。在员工的工资结构中，固定工资所占的比重是很大的，没有什么绩效工资和浮动工资，这对员工的能力的挖掘产生不利的影响，以及对员工的激励作用是不明显的。5、绩效考核方法不合理。绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核。直接由上级考核，由于上级对下属员工的工作进展和具体情况比较了解，但是该

10、方法不够客观，容易受情感及人情因素影响，使得考核结果缺乏公平性。6、现行薪酬体系中,作为中坚力量的中层管理以上人员与一般员工之间的差距未能有效拉开,没有体现出不同劳动的性质差别,也无法起到积极的激励作用,违背了确定薪酬的公平性和激励性的基本原则。同时,由于存在历史因素,一些有特殊贡献和作用的技术岗位,没有相应设置出合理的薪酬水平,和普通员工的差距没有拉开,从而挫伤技术人员的工作积极性。7、与公司薪酬配套的相应的制度体系的不完善的。（二）解决公司薪酬体系存在的问题的思路1、公司的薪酬要根据公司的战略来做，讲战略融合到薪酬体系当中去，最重要的是要让员工参与到公司的发展当中来，让员工明确公司的战略以

11、及自己在公司的战略中扮演的角色。2、公司要制定详细具体的薪酬体系，要做到具体问题具体分析，不同岗位不同级别的人要用不同的薪资计算方法，设计出来的薪资要对外具有竞争性，对内要有公平性，这样才能招到和留住想要的人才。3、基本工资的设计不仅要有底薪，还要有提成，即绩效工资和浮动工资，这样对员工的激励性会更好。4、公司的绩效考核方法要尽量的客观公平，并建立相对完善的与薪酬体系相匹配的相关的制度。从以上的分析可以看出,W公司目前的薪酬体系在人才竞争中明显处于被动地位,严重制约了企业的发展。薪资改革,势在必行。六、W公司薪酬体系的设计方案 （一）新薪酬体系的设计思路 首先运用工作分析法对所有岗位逐一打分,

12、确定不同岗位对公司的相对贡献,解决部分岗位定级不准的问题。根据各个岗位的工作职责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验等,将相近工作性质的岗位划入同一个职种,同一性质的职种归入同一职类,综合考虑工作岗位的重要性及企业的实际情况,分类定级,指出什么级别应当获得多少工资。对岗位的评估主要包含反映职位价值的评估因素,如知识技能、岗位复杂程度、岗位责任、人际关系、管理幅度、操作技能、精力集中程度、体力消耗和工作环境等。 中高层管理人员薪酬的制定要体现“宽带可变”理念,根据通过薪资分析后的得分将高层、中层、员工分别划分为不同的等级,适当缩小经理层与员工层的薪酬差距。根据

13、相对贡献及个体差异将高层、中层固定工资分为不同的等级,不同的绩效得分对应不同的奖金。划分的层级较少,差距不是很大,同级职位较多,强调对管理者以绩效管理(而不是等级管理)为主。 员工薪酬的制定要体现“小步慢跑”理念,具体表现为薪酬设置上要提高频率,降低幅度。一成不变的薪酬体系对人员是没有吸引力的,小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬才能起到较好的激励效果,要让员工看到努力的方向,从而增加前行的动力。即将员工层划分成不同的层级,层级之间的差距减小,每个岗位的员工都提高了加薪的可能性,也增加了同一职位上的员工等级的升迁。同时企业应该多实施奖励措施,避免少奖多罚,调动员工的工作积极性。 图2：薪酬体系规

14、划的基本过程（二）新薪酬体系的构成 新薪酬体系中正式员工的全部薪酬主要分为固定工资和浮动工资。固定工资包括基本工资和工龄工资,浮动工资包括岗位工资和绩效工资、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利等。其中基本工资是保障员工的最低生活需要,体现工资保障功能的工资单元,原则上根据公司当地的生活水平、地区行业平均工资设定标准,公司根据实际情况进行相应调节,保证员工的基本工资与本地的生活标准大致相当,以保障员工的基本生活水平,基本工资一般按照员工的出勤天数计算,占总工资额的30%。工龄工资体现了员工积累贡献和工资调节职能,按照每年一定的工资额确定,工龄工资占总工资额的10%左右。 浮动工资是工资制

15、中最体现按劳分配的部分,也最体现工资的激励作用,这部分工资占总工资额的70%左右。随着薪酬总额的提高,浮动工资的比例越大,体现职务越高承担的收益风险越大。浮动工资与公司的经营业绩相挂钩,根据企业每月完成的销售计划而变化,这样设置的目的可以让员工感受到市场竞争的压力,并增强竞争意识。由于浮动工资是根据公司每月的完成销售计划情况而定,如果公司销售业绩变动较大,会导致员工的工资数额不定,对员工的心理产生不稳定的影响,削弱员工工作积极性。因此可以按照年计划工资总额平均分摊到每月而构成每月的工资总额,年计划工资总额根据与企业相挂钩的经济效益指标100%完成时测算再乘以相应的计提比例确定。考虑到由于未完成

16、或超额完成计划太多会造成每月工资总额大幅波动,所以可以考虑设置一个修正系数加以调整。 浮动工资中的绩效工资分为两类,部门副经理以上,与公司相关经济效益挂钩,按指标实际完成情况按比例提取绩效工资总额,再根据不同的绩效系数进行分配;部门副经理以下的人员,和个人的工作绩效结果相挂钩。 而我们主要是对W公司的基本工资进行设计。七、W公司各部门及岗位工资设计（一）对W公司的人员结构的调整1、W公司现有的公司员工结构如下：营销人员：营销副总经理（1人）；营销总监（1人）；营销副总监（2人）；营销经理（4人）；营销副经理（8人）；营销主管（24人），营销人员100人。生产人员：生产副总（1人）；生产总监（1

17、人）；生产副总监（2人）；生产经理（4人）；生产副经理（10人）；生产主管（30人）；班小组组长（60人）；生产员工（500人）。研发人员：研发副总经理（1人）；研发总监（1人）；研发副总监（1人）；研发经理（2人）；研发副经理（2人）；研发主管（6人）；班小组组长（12人）；研发员工（200人）。行政人员：行政副总经理（1人）；行政总监（1人）；行政经理（1人）；行政副经理（1人）；行政主管（2人）；行政员工（10人）。人力资源：人力资源总监（1人）；人力资源经理（1人）；人力资源副经理（1人）；人力资源主管（2人）；人力资源员工（8人）。会计人员：财务总监（1人）；财务经理（1人）；财务副

18、经理（1人）；财务主管（2人）；财务员工（6人）。 2、公司人员结构的调整首先，W公司还不是一个特别大的大型的公司，员工只有1000多人，公司的组织结构内部管理多达8级（从员工到总经理），考虑到公司的信息传达的有效性以及内部沟通的及时性，并还有利于减少公司人工成本的这个方面，将公司的副总监这一级别的管理层去掉，总监下面直接设立经理，同时在人员比较少的部门比如人事部、行政部等不设立副经理，直接设立主管级别的管理层。其次，人事部、行政部、财务部这几个部门的人员不多，所以同时将主管也减少到1人。最后，只在生产部和研发部设立相应的班小组。董事会W公司的组织结构图3如下：监事会（副）总经理财务部人事部行

19、政部研发部生产部销售部3、经调整后W公司的人员设计（如图4）管理人员管理人员总数普通员工普通员工总数各部门人数总计销售人员营销副总经理1营销总监1营销经理4营销主管1622营销人员100100122生产人员生产副总经理1生产总监1生产经理4生产主管16班小组6385生产人员500500585研发人员研发副总经理1研发总监1研发经理2研发主管4班小组1220研发人员 200200220行政人员行政副总经理1行政总监1行政经理1行政主管14行政人员121216人力资源人力资源副总经理1人力资源总监1人力资源经理1人力资源主管14人力资源人员8812会计人员财务副总经理1财务总监1财务经理1会计主管

20、14财务人员6610人数总计66133975 139 826965（二）W公司员工基本工资设计员工工资由基础工资、绩效工资，年功工资和奖金构成。 基础工资是员工的基本生活保障，保持相对稳定，短期内不随员工个人的绩效和企业的经济效益好坏浮动。绩效工资随员工个人的绩效、 部门绩效和企业绩效而上下浮动， 充分体现工资对员工的激励作用。 年功工资随员工在企业任职的年限的增长而增长，不随员工个人的绩 效和企业绩效浮动。其中员工每在公司工作一年，给100元/月的年功奖励，最1000 元/月。 奖金衡量员工超出工作标准的付出，以及企业的剩余价值的分配。该奖金是以员工的工资为前 提，在岗位基础上进行绩效加薪。

21、根据员工绩效表现与价值贡献确定。 其具体结构如表5所示： W 公司工资结构图工资与奖金总收入固定工资浮动工资基础工资年功工资绩效工资奖金（1）基础工资系数和绩效工资系数 工资系数是根据岗位性质的不同按不同比例划分为基础工资系数和绩 效工资系数两部分，其中基础工资系数用以计算个人的基础工资，绩效系数用以计算个人的绩效工资。 基础工资系数和绩效工资系数因员工所在岗位类别不同而体现不同比例。 各类员工的基础工资系数和绩效系数所占比列如下： 表6 基础工资和绩效管理工资的比列 员工类别管理人员销售人员研发人员行政人员财务人员生产人员 所占比列6:45:57:37:37:37:3 （基础工资：绩效工资）

22、（三）各职能部门的工资薪酬调整方案 1、经营管理层工资。 针对管理层，我们所采取的工资总额的计算方法是： 工资总额=定额薪金（年薪）+定额薪金*百分比*考核系数+奖金 具体各等级工资见表7 表7 管理层薪资岗位名称月工资标准（元）相关说明每月工资总额计算方法浮动 比例董事长20000定额薪金+定额薪金*40%*考核系数+奖金>50%总经理15000定额薪金+定额薪金*40%*考核系数+奖金>50%总监10000定额薪金+定额薪金*50%*考核系数+奖金>50%经理8000定额薪金+定额薪金*50%*考核系数+奖金>50%2、普通职能员工工资针对普通职能员工，我们采用职能

23、工资制，根据职种、职位评估确定。其基本薪酬水平，体现为薪点。 工资总额=定额薪金+定额薪金*百分比*考核系数+年功工资+奖金 表8 普通职工的薪资岗位名称月工资标准（元）相关说明每月工资总额计算方法浮动比例营销主管3000定额薪金+定额薪金*50%*考核 系数+年工工资+奖金40% 50%生产主管3000定额薪金+定额薪金*30%*考核系数+ 年工工资+奖金40% 50%研发主管3000设有课题补贴定额薪金+定额薪金*30%*考核系数+ 年工工资+奖金40% 50%行政主管3000定额薪金+定额薪金*30%*考核系数+ 年工工资+奖金40% 50%人力资源主管3000定额薪金+定额薪金*30%

24、*考核系数+ 年工工资+奖金40% 50%财务主管3000定额薪金+定额薪金*30%*考核系数+ 年工工资+奖金40% 50%3、销售人员的工资情况针对销售人员我们主要采用基本工资和提成的方式，其中提成主要依据绩效考核的结果而确定，其计算方式如下： 工资总额=定额工资+佣金+定额工资*50%*绩效考核系数+年工工资+奖金 表9 销售人员的薪资情况岗位名称月工资参照标准 （元）相关说明每月工资总额计算方法浮动比例营销人员2000定额工资+佣金+定额工资*50%*绩 效考核系数+年工工资+奖金30% 40% 4、生产人员的工资情况 生产人员工资分为固定、 计件 （时） 工资和年终奖三部分； 固定工

25、资确定原则与职能工资制相同， 计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。其计算公式如 下： 工资总额=定额工资+计件工资*考核系数+工龄工资+奖金 计件工资=（实际完成数-目标完成数）*单件产品计提率 表 10 生产人员的薪资情况表 岗位名称月工资参照标准 （元）相关说明每月工资总额计算方法浮动比例生产人员2000定额工资+计件工资*考核系数+工龄 工资+奖金20% 25% 5、研发人员的薪资情况研发人员的工资分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，课 题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。工资计算方式

26、如下： 工资总额=定额工资+定额工资*30%*考核系数+工龄工资+奖金+课题补贴 表 11 研发人员的薪资情况表 岗位名称月工资参照标准 （元）相关说明每月工资总额计算方法浮动比例研发人员3000设有技术突破奖定额工资+定额工资*30%*考核 系数+工龄工资+奖金+课题补贴30%40%（四）W公司绩效奖励计划和个人认可计划W公司的绩效奖励和认可计划主要包括短期绩效奖励、长期绩效奖励、个人绩效奖励、群体绩效奖励四种大类。其中，短期绩效奖励包括一次性奖金和绩效加薪，长期绩效奖励采用的是股票计划，群体绩效奖励计划我们采用的是利润分享计划。如图12所示： 1、短期绩效奖励计划绩效加薪 （1）针对 W

27、公司绩效考核方法不合理。绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核。该绩效奖励计划适用于企业所有员工。将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所 获得的评价等级联系在一起，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在以后服务的年限里得到累 积，根据绩效评价等级的高低来评定加薪幅度。具体体现为每年度的奖金。当然，该方式是仅仅以绩效为基础的绩效加薪计划，高绩效者获得较大的加薪幅度，低绩效者加薪幅度较小或者不加薪。这也是为了突出高级人员的绩效，处于不同薪酬等级上的员工，即使绩效水平相同，他们对企业所做的贡献也是不一样的，基本薪酬水平较高的员工与基本薪酬水平较低的员工相比，要么从事的工作更重要，要么

28、具备更高的技能。 W公司主要采用的是以绩效和相对薪酬水平为基础设计绩效加薪幅度。这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距，以此为基础设计的绩效加薪如表所示。另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，举例用四分位数的级别来表示，以此为基础设计的绩效加薪如表13所示。这种设计，如果员工薪酬与内部或市场水平相比已经比较高，则在绩效等级相同的情况下，加薪幅度会比较小，因为员工薪酬水平已经比较高了，相反则比较大，这样可以避免对薪酬水平已经很高的员工支付越来越高的薪酬，从而有利于控制薪酬成本和维持

29、薪酬结构的完整性，不至于员工内部薪酬差距太大，影响公司团队精神建设和员工合作。个人建议，员工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否则会导致公司薪酬成本的失控性增长。 薪酬水平 绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位 优异 8%6%4%3%胜任 7%5%3%2%合格 5%4%2%1%不令人满意 0000 （2）课题补贴 根据公司的产品战略定位，M 公司产品短期以燃气灶和厨房家电为主要产品，同时注重产品的研发，中长期以低碳环保型产品为主打产品。而研发是个费时费力的过程，该项补贴是针对研发人员的一项补贴计划。课题经费补贴采取一次确定，分年拨付，年度结算，年 终结转，课题研究结束后总决算的运作方式

30、。研发人员可以就某个项目提出课题申请，申请课题经费补贴。利用该项补贴来调动科研人员的积极性，促进企业科研能力的提高。 2、长期绩效加薪计划股票所有权计划长期绩效奖励计划是以 3-5 年为一个周期，对既定绩效目标的实现提供奖励的计划，主要是以 股票形式为主，即是股票所有权计划。股票所有权计划，是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩 效奖励计划。 （1）股票所有权计划的实施步骤：第一：确定受益人股票期权的受益人。就是股票期权计划所要激励的对象。为了强调股票期权计划的“激励性” ，受益人的确定应重点面向高级管理人员，在人力资本越发重要的今天，具有特殊才能并对公司发展起 着关键作用的技术骨干也应包括在内

31、。 第二：提供股票来源。由于公司法的限制，公司不能采取发行新股和股票回购的方式来募集股份。但是股票来源是股 票期权计划必须要解决的问题，那么考虑到目前我国的法律、政策及相关的约束条件和各地各企业 的实践情况，应根据具体情况实施不同的股票来源。 第三：确定赠与数量。公司首先要确定授予经营者股票期权的总量。然后，要确定授予的经营者股票期权余额总量。股票期权的余额总量，是指由股东会议授予而尚未被经营者行权的股票期权余额总量。一般而言，股票期权余额总量的控制有两种方法：比例控制，即由股东会议议决在一定时间内股票期权余额占公司股份总额的最高比例，然后，将各期股票期权的授予量限制在这一比例之内。 第四：确

32、定行权价。通常来说，股票期权计划一旦设定，其行权价格便不再变动，典型的股票期权计划属于固定价 格股票期权计划。 第五：确定执行办法。股票期权可以采用如下方法进行行权：现金行权。个人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，证券商收到付款凭证后，以行权价格执行股票期权。证券商为个人购买股票， 并将股票存入经营者指定的帐户；无现金行权。个人不需以现金或支票来支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用，并将余下股票存入经营者指定的帐户。无现金行权 并出售。个人决定对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权价与市场价的差价带来的收益。 3、股票所有权计划 （1）股

33、票赠与计划 该计划主要适用于企业副总裁及以上员工。将真正意义上的股票给予员工，但是员工在达到一定的资格条件（如服务年限达到 10 年以上）之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦度过了 股票被没收的风险期，员工就拥有了被赠与股票的完全所有权。 （2）员工购买股票计划其主要内容包括以下几点：第一：工作一年以上的员工均可参加。第二：股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。第三：员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。第四：在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或股票有权出售，公司有责任收购。第五：员工依计划持有的股份或股票一般在57年后才有百分之百的所有

34、权。第六：公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。 （3）影子股票计划公司注重产品研发，因而产品开发占很重要的地位。计划的具体目标是鼓励研发部门努力改善 现有的产品或者开发具有市场价值的新产品。因而为研发部分设计了一种新的长期浮动薪酬计划， 使每一种处于开发之中的产品都有影子股份。在新产品实现商业化的那一天，这些影子股份会根据 每一位员工对新产品开发所做的贡献大小而被授予员工。往后四年，这些股份每年都将获得产品利 润的一个百分比，第一年利润的 2%，第二年利润的 1.5%，第三年和第四年利润的 1%。员工根据自 己所拥有的股份的价值尔获得收益。如果产品出现了亏损，则产品股份的价值会下降，但是最低不 会低于原始的每股价格。 4、群体绩效奖励计划利润分享计划 （1）利润分享的形式现金分享：即每隔一定时间，把一定比例的利润（如10%）作为利润分享额直接分配给员工的方式。其短期激励性较强，长期激励性较弱。延期利润分享：