开发商的企业转型与流程再造-75PPT

1、 开发商的开发商的企业转型与流程再造企业转型与流程再造 创建客户型开发商企业创建客户型开发商企业目前的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任何危机目前的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任何危机都具有两面性，它既可能是生存的威胁，又可能是发展的机遇。都具有两面性，它既可能是生存的威胁，又可能是发展的机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。万科近万科近6年的发展速度年的发展速度： 开发商的开发商的企业转型与流程再造企业转型与流程再造 创建客户型开发商企业创建客户型开发商企业20032003年以前，万科一年以前，万科一直保持着直保持着20

2、%20%左右的左右的增长率；而从增长率；而从0404年宏年宏观调控开始，万科的观调控开始，万科的发展速度提高了一倍，发展速度提高了一倍，达到达到40%40%左右。左右。0707年年1111月，这两个数字更月，这两个数字更高达高达613.7613.7万平米和万平米和523.6523.6亿元，同比增亿元，同比增长长90%90%和和147%147%。热销书热销书执行执行一书的作者拉里和拉一书的作者拉里和拉姆，姆，06年又推出了一部新作年又推出了一部新作转转型型，此书一问世就登上了，此书一问世就登上了纽约时纽约时报报的畅销书排行榜。的畅销书排行榜。书中援引英国著名的小说书中援引英国著名的小说家家Hen

3、ry Tomlinson的话的话说：说：“将军们往往在准备将军们往往在准备打过去的战争。打过去的战争。”作者说，企业家们经常具有火热的激情，但所执行的是错误作者说，企业家们经常具有火热的激情，但所执行的是错误的战略，做着错误的事情。他们没有理解复杂的市场变化，的战略，做着错误的事情。他们没有理解复杂的市场变化，他们还在面对他们还在面对“过去的市场过去的市场”。因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话： 要么转型，要么破产。要么转型，要么破产。也许，我们可以从一本书里找到一点提示。也许，我们可以从一本书里找到一点提示。万科为什么能在宏观调

4、控中实现加速度？万科为什么能在宏观调控中实现加速度？中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举四点：中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举四点：第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路上资本集中的道路中国房地产市场呈现出高度分散、大中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商，而计，全国有六万家左右的开发商，而它们的出身几乎来自它们的出身几乎来自“三百六十行三百六十行”。原因是市场准入门槛太低，只要搞到原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产开发。地，就

5、可以做房地产开发。大型开发商加快大型开发商加快瓜分全国市场瓜分全国市场在过去，开发商的能力主要取决于对土地资源的占有，只要搞到地，在过去，开发商的能力主要取决于对土地资源的占有，只要搞到地，就可以赚钱。但是随着市场竞争日益充分化，竞争将越来越取决于就可以赚钱。但是随着市场竞争日益充分化，竞争将越来越取决于公司的内在素质，靠占有土地建立的优势仅仅是暂时的。这个弱肉公司的内在素质，靠占有土地建立的优势仅仅是暂时的。这个弱肉强食的过程已经开始了。强食的过程已经开始了。万科的应对：万科的应对：早在早在95年，万科就提出了专业化的道路。并年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达用了长达十年的时间来完成专

6、业化进程。专业化的提升，十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其为其顺应市场集中的趋顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。万科的全国市场占有率已经从万科的全国市场占有率已经从20012001年的年的0.88%0.88%，稳步提升到，稳步提升到20072007年的年的2%,2%,成为国内最大的开发商。成为国内最大的开发商。随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高，随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味

7、着行业竞争开始激化。的过程意味着行业竞争开始激化。对比竞争充分的房地产市场：对比竞争充分的房地产市场：香港前九家开发商的市场占有率达到香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到到29%。第二、买卖双方的市场矛盾开始激化第二、买卖双方的市场矛盾开始激化由于房价的快速上涨，对比过去一、二由于房价的快速上涨，对比过去一、二年，老百姓在一些大城市买一套住房要年，老百姓在一些大城市买一套住房要多多30%50%的债务负担，的债务负担，“房奴房奴”也随之成为这几年的流行词。也随之成为这几年的流行词。 房地产行业的客户关系日益紧张。房

8、地产行业的客户关系日益紧张。在媒体上，有人充满仇视地煽动：在媒体上，有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最广大民众最“深恶痛绝深恶痛绝”的的“恶恶”行业。行业。在一次在一次最受尊重的职业最受尊重的职业评选中，房地产开发行业被评为评选中，房地产开发行业被评为倒数第二倒数第二。 万科的应对：万科的应对：万科认为，自己经万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。财富，就是一大批忠诚客户。0606年，万科进一步提出改变企业运年，万科进一步提

9、出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。式转向以客户为中心的运营模式。 第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立有人这样概括房价过快上涨的四大有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应挤出效应”：抑制居民：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府动力稳定转移。显然这些都是与政府的的发展目标相对立的。发展目标相对立的。 在一系列措施出台后，在一系列措施出台后，07年年1月月16日，国税总局出台土

10、地日，国税总局出台土地增值税清算的通知。增值税清算的通知。9月月27日日央行又出台了房贷新政。央行又出台了房贷新政。清算土地增值税等一系列政策对房清算土地增值税等一系列政策对房地产开发行业的发展影响深远，它地产开发行业的发展影响深远，它打击囤积土地；抑制高档项目；要打击囤积土地；抑制高档项目；要求严格成本管理；迫使开发商改变求严格成本管理；迫使开发商改变盈利模式盈利模式从单项目高利润开发从单项目高利润开发转向成规模高周转开发。转向成规模高周转开发。万科的应对：万科的应对：由于专业化的提升，万科的周转率已经远超过行业平均由于专业化的提升，万科的周转率已经远超过行业平均水平，在同等的利润率水平下，

11、可以获得更高的资产回报率。水平，在同等的利润率水平下，可以获得更高的资产回报率。万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着100个左右的项目个左右的项目， 多项目快速操作，能够合理规避土地增值税，提高公司的运营效益。多项目快速操作，能够合理规避土地增值税，提高公司的运营效益。第四、房地产市场进入了调整期第四、房地产市场进入了调整期作为前三点市场变化的必然，从作为前三点市场变化的必然，从0707年年1010月开始，房地产市场开始进入月开始，房地产市场开始进入了调整期，从最初的销售量萎缩，到目前的价格松动，有意思的是，了调整期，从最初的销售量萎缩，到目

12、前的价格松动，有意思的是，顺应市场，最先采取降价策略的恰恰是万科，而不是资金困难的中小顺应市场，最先采取降价策略的恰恰是万科，而不是资金困难的中小开发商。开发商。万科的应对：万科的应对：伴随着王石的拐点论，伴随着王石的拐点论， 万科在万科在深圳、广州、深圳、广州、成都、上海、北京成都、上海、北京开始了一系列令人眼花缭乱的降价。开始了一系列令人眼花缭乱的降价。万科的降价行动至少有三个意图：万科的降价行动至少有三个意图： 1 1、维护房地产市场的长期健康发展。、维护房地产市场的长期健康发展。 万科认为，中央调控房价的政策是非常明确的万科认为，中央调控房价的政策是非常明确的 ，逆势而为只，逆势而为只

13、会引来更严厉的调控措施，不利于房地产市场的长期发展，也不会引来更严厉的调控措施，不利于房地产市场的长期发展，也不利于万科的长期发展。利于万科的长期发展。 3 3、推动市场洗牌，推动市场洗牌，进一步扩大市场份额。进一步扩大市场份额。 在部分城市降价回笼资金之后，在部分城市降价回笼资金之后，0808年年1 1月份，在开发商资金普遍月份，在开发商资金普遍紧张时，万科却投资紧张时，万科却投资3030亿元，在上海、东莞、成都快速获取了亿元，在上海、东莞、成都快速获取了4 4块土块土地。因此，有人认为，如同几年前的彩电业，万科在地。因此，有人认为，如同几年前的彩电业，万科在“清理门户清理门户”。2 2、

14、改变盈利模式，加速资金周转，获取更大的机会利益。改变盈利模式，加速资金周转，获取更大的机会利益。 例如，万科上海元宵节例如，万科上海元宵节9595折特卖中，折特卖中，8 8个小时就卖出了个小时就卖出了170170多套，多套，总销售额达总销售额达2.572.57亿元。损失折扣部分仅仅为亿元。损失折扣部分仅仅为0.130.13亿。亿。 有人这样给万科算账：假设将这有人这样给万科算账：假设将这2.57 2.57 亿元作为资本投入，按照亿元作为资本投入，按照的的30%30%左右的启动资金计，万科就能实现总投入近左右的启动资金计，万科就能实现总投入近9 9亿元的新项目的亿元的新项目的机会。机会。按照按照

15、25%25%计算销售利润，计算销售利润，2.572.57亿元的自有资本投入获得的机会利亿元的自有资本投入获得的机会利润可能达到约润可能达到约2.52.5亿元。亿元。第一讲：开发商的企业转型与创新（我是谁？）第一讲：开发商的企业转型与创新（我是谁？）第二讲：开发商的专业运作平台（起跑线在哪儿？）第二讲：开发商的专业运作平台（起跑线在哪儿？）第三讲：开发商的客户服务管理（方向是什么？）第三讲：开发商的客户服务管理（方向是什么？）下面将从三个方面具体解读下面将从三个方面具体解读“万科为什么能在宏观调控万科为什么能在宏观调控中实现加速度中实现加速度”，其中有万科的思考与作法，也不乏其他，其中有万科的思

16、考与作法，也不乏其他优秀开发商的思考与作法，我们应该能从中为自己找出一个优秀开发商的思考与作法，我们应该能从中为自己找出一个满意的回答。满意的回答。第一讲：开发商的企业转型与制度创新第一讲：开发商的企业转型与制度创新一、大浪淘沙中的选择一、大浪淘沙中的选择: 要么转型，要么破产要么转型，要么破产二、转型的突破口：二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由创建客户型企业的六大理由三、重塑发展商的核心竞争力三、重塑发展商的核心竞争力：客户导向的专业化操作客户导向的专业化操作基基本本内内容容高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产开发还是个高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产

17、开发还是个幼稚的行业，突然承担起为数以亿计的城市家庭提供住所的重任。开幼稚的行业，突然承担起为数以亿计的城市家庭提供住所的重任。开发商们采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生产手段、叫卖式的发商们采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生产手段、叫卖式的经营方法，很快就显得不相适应。经营方法，很快就显得不相适应。1994年年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。的开发商没有挺过严冬。据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小型开发商已经开据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小

18、型开发商已经开始放弃无力开发的项目或退出开发商行业。始放弃无力开发的项目或退出开发商行业。 业界预言，将有业界预言，将有30%30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。 本次宏观调控呢？本次宏观调控呢？一、大浪淘沙中的选择：一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产要么转型，要么破产中国的房地产行业仅有中国的房地产行业仅有20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展规范，再发展, 再规范，每十年左右就有一次宏观调控。再规范，每十年左右就有一次宏观调控。而而北京师范大学北京师范大学金融中心发布的金融中心发布的中国房

19、地产金融安全评估中国房地产金融安全评估报告报告认为，今后几年认为，今后几年80%到到90%的开发商都会的开发商都会“死死”掉。掉。最近又有业内人士预计最近又有业内人士预计34年内，只有年内，只有5%的开发商可以生存的开发商可以生存下来。下来。 显然，我们正处在大浪淘沙的时期，显然，我们正处在大浪淘沙的时期，市场正处在强制洗牌、加速集中的过市场正处在强制洗牌、加速集中的过程中，如何实现企业的成功转型，这程中，如何实现企业的成功转型，这已成为命系生死的抉择。已成为命系生死的抉择。但这还不是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，但这还不是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半

20、的房地产开发商因缺乏竞争新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。力而被淘汰出局。 企业转型是必由之路企业转型是必由之路企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。对开发商来讲，作生意，则是对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足市场，建作企业，就是立足市场，建立一套现代

21、企业的管理机制、立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化业务流程和规范，走专业化发展的道路。发展的道路。规范化、专业化的差距：规范化、专业化的差距：我们与两个标杆企业的差距我们与两个标杆企业的差距, ,万科与帕尔迪。万科与帕尔迪。销售利润率销售利润率10%6% 帕尔迪帕尔迪 万科万科帕尔迪的销售利润率比万科低帕尔迪的销售利润率比万科低 67%67%万科的楼盘每平米能多卖一、二千元万科的楼盘每平米能多卖一、二千元; ;万科也敢于每平米少买二、三千元：万科也敢于每平米少买二、三千元：万科能同时运作万科能同时运作100100多个项目多个项目; ;万科的项目周转速度比平均速度快一倍；万科的项

22、目周转速度比平均速度快一倍；0606年年2020项詹天佑金奖，万科独占项詹天佑金奖，万科独占5 5席席这些就是大多数开发商与万科的专业化差距。这些就是大多数开发商与万科的专业化差距。在专业化方面，万科与美国最大在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？差距有多大？国内标杆国内标杆万科：万科：万科的标杆万科的标杆帕尔迪：帕尔迪：20%12%净资产回报率净资产回报率 帕尔迪帕尔迪 万科万科 两个两个 67%67% 意味着两个企业的运作效益相差意味着两个企业的运作效益相差 2.8 2.8 倍倍净资产回报率，万科恰恰净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低

23、比帕尔迪低 67%67%规范化与专业化，就是要建立专业规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程化的房地产开发企业的机制、流程和规范。这些机制、流程与规范集和规范。这些机制、流程与规范集中体现在中体现在20个管理模块中个管理模块中20个个管理管理模块模块开发商开发商基本制基本制度体系度体系面对市场的发展与变化，开发商唯一的选择就是企业转型，将过去做面对市场的发展与变化，开发商唯一的选择就是企业转型，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是走规范化、专业生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是走规范化、专业化的道路。化的道路。做企业不是短跑，而是一场马拉松。

24、在法治不健全的市场中，还是做企业不是短跑，而是一场马拉松。在法治不健全的市场中，还是一场异常艰苦的马拉松。但，这是个生死攸关的问题，换句话讲，一场异常艰苦的马拉松。但，这是个生死攸关的问题，换句话讲，仅靠囤积土地资源的开发商，一定是短命的。仅靠囤积土地资源的开发商，一定是短命的。万科在万科在9595年开始走专业化发展的道路，用了十年时间从平庸走向优年开始走专业化发展的道路，用了十年时间从平庸走向优秀。我们能不能也用十年时间走过万科的成长历程？秀。我们能不能也用十年时间走过万科的成长历程？ 我们还有机会吗？我们还有机会吗？按照中国政府计划按照中国政府计划20202020年全面实现小年全面实现小康

25、社会总体目标来估计，中国房地产市场至少还有康社会总体目标来估计，中国房地产市场至少还有1313年的快速年的快速增长期，专家估计房地产需求至少有增长期，专家估计房地产需求至少有160160亿平米的市场空间。亿平米的市场空间。客户型企业是对比产品型企业而讲的。客户型企业是对比产品型企业而讲的。产品型企业将经营的核心放在产品上，产品型企业将经营的核心放在产品上，客户型企业将经营的核心放在客户上。客户型企业将经营的核心放在客户上。什么是客户型企业？什么是客户型企业？二、转型的突破口二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由：创建客户型企业的六大理由新经济改变了客户的购买行为与方式，技术新经济改变了客户

26、的购买行为与方式，技术的发展给客户带来了更多的选择与控制权。的发展给客户带来了更多的选择与控制权。在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。育了客户型企业的机遇。 走向客户的走向客户的 6 W 2003年年理由一：买卖双方力量对比发生了变化理由一：买卖双方力量对比发生了变化实证地讲，实证地讲，六大理由：六大理由：为什么要创建客户型企业？为什么要创建客户型企业？一个广为流传一个广为流传的美国故事的美国故事买卖双方力量的变化，培养着买卖双方力量的变化，培养着“刁刁钻钻

27、”的客户群体。他们对产品百般的客户群体。他们对产品百般苛求，但对服务的要求却越来越高。苛求，但对服务的要求却越来越高。产品已经不是决定他们购买与出价产品已经不是决定他们购买与出价的唯一因素。的唯一因素。案例案例：相似产品相似产品 , ,为什么卖得不好为什么卖得不好还是帕尔迪的创始人说得对：在所有的业务中，最容易复制的东还是帕尔迪的创始人说得对：在所有的业务中，最容易复制的东西是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人！西是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人！面对激烈竞争的市场，面对激烈竞争的市场，06年和年和07年，开发商们纷纷打出了服务牌年，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启

28、动，有的公司开始启动4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将2007年定为服年定为服务升级年。务升级年。当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。理由二：行业竞争的普遍规律理由二：行业竞争的普遍规律行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外：行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外： 1 1、营销竞争；、营销竞争；2 2、产品竞争；、产品竞争；3 3、服务竞争、服务竞争

29、9292年海尔开始作加法年海尔开始作加法, , 决定以客户服务为决定以客户服务为突破口切入彩电突破口切入彩电, ,洗衣机洗衣机, ,空调和空调和ITIT的市场的市场. .海尔认识到海尔认识到, ,只有将优秀质量转化成优质只有将优秀质量转化成优质服务服务, ,才能产生新的竞争优势才能产生新的竞争优势. .理由三：两个客户型企业的成长理由三：两个客户型企业的成长海尔集团海尔集团公司大力倡导客户理念公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母客户是衣食父母”建立了国内最大的客户服务体系建立了国内最大的客户服务体系从细微处着手从细微处着手,真正落实各项客户服务工作真正落实各项客户服务工作.今天的海尔已经成为中

30、国最大的电子信息企业今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业,04,04年产值就年产值就超过超过10001000亿亿, ,正在顺利地迈向大型跨国公司正在顺利地迈向大型跨国公司. .初入房地产初入房地产, ,万科就成立了中国第一个专业物业万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置管理公司，将客户服务摆在重要位置. .从此从此, ,物物业服务成为万科房地产的著名品牌。业服务成为万科房地产的著名品牌。万科企业万科企业提出了客户是我们永远的伙伴的理念提出了客户是我们永远的伙伴的理念公司明确将客户关系管理列为规划设计、公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之

31、后的第工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域五大专业领域 0606年，万科属下物业管理公司的年，万科属下物业管理公司的70 70 多个多个“物业管理处物业管理处”统一更名为统一更名为“物业服务中物业服务中心心”，向，向20 20 万客户表明万客户表明“服务为本服务为本”的态的态度。度。今天的万科今天的万科, ,已经成为国内最大的专业房地产开发企业已经成为国内最大的专业房地产开发企业, ,成为全国房地成为全国房地产企业的领跑者产企业的领跑者. .万科的目标：万科的目标：打造世界级的优秀房地产开发公司。打造世界级的优秀房地产开发公司。理由四：老客户的经济意义理由四：老客户的经济意义由于规

32、模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统的强项。只有一个例外，这就是物业管理。的强项。只有一个例外，这就是物业管理。万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物业管理包出去？业管理包出去？房地产企业直接花在客户身上的费用：房地产企业直接花在客户身上的费用：1 1、营销费用；新客户、营销费用；新客户 2 2、售后服务费用、售后服务费用: :老客户老客户万

33、科老客户的作用万科老客户的作用 根据万科早期楼盘的经验数据：根据万科早期楼盘的经验数据：老客户带来的客户占老客户带来的客户占30%30%左右。左右。定性测算：新、老客户投入产出对比定性测算：新、老客户投入产出对比模拟测算的结果：模拟测算的结果：老客户的投入产出比至少是新客户的老客户的投入产出比至少是新客户的 4-5 倍倍为此，万科花费的代价有多大？为此，万科花费的代价有多大？超过超过 2 2 个亿个亿 ！经验与教训极大地教育了万经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。最终驶入客户型企业的航道。一组数字记录了万科的轨迹：一组数字记录了

34、万科的轨迹：万科已销售住宅的月返修量：万科已销售住宅的月返修量：20022002年：年：0.3210.321条条/ /户户20032003年：年：0.2530.253条条/ /户户20042004年：年：0.1280.128条条/ /户户20052005年：年：0.1180.118条条/ /户户理由五：处理客户投诉的巨大成本理由五：处理客户投诉的巨大成本产产品品设设计计工工程程质质量量客客户户服服务务人人力力资资源源资资金金实实力力产产品品设设计计工工程程质质量量客客户户服服务务人人力力资资源源资金资金实力实力 大开发商：大开发商： 中小开发商：中小开发商：理由六：木桶理论理由六：木桶理论比拼

35、最短的木板比拼最短的木板我们再来看看美国最大的房地产商我们再来看看美国最大的房地产商 Pulte homes: 如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会社会企业，如果企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。 -PULTE地产国际公司前任主席地产国际公司前任主席Mr.JohnS.Gallagher通过重复购买或者转介绍购买的比率通过重复购买或者转介绍购买的比率Pulte

36、 Homes是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。三、重塑发展商的核心竞争力：三、重塑发展商的核心竞争力： 客户导向的专业化操作客户导向的专业化操作客户型企业的三个基本特征：客户型企业的三个基本特征： 以客户为中心的企业文化以客户为中心的企业文化 以客户为中心的管理架构以客户为中心的管理架构 以客户为中心的业务流程以客户为中心的业务流程 企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作用。要提高企业

37、的客户服务素质，发展商首先要创用。要提高企业的客户服务素质，发展商首先要创新企业的客户理念。新企业的客户理念。创新客户理念创新客户理念以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。 瑞彻姆瑞彻姆向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。 嘉信理财嘉信理财 永远把客户放在第一位。永远把客户放在第一位。 英伦航空英伦航空 绅士和淑女为绅士和淑女服务。绅士和淑女为绅士和淑女服务。 卡尔顿连锁卡尔顿连锁如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会社会企业。

38、企业。 Pulte homes 客户是我们的衣食父母。客户是我们的衣食父母。 海尔海尔客户是我们永远的伙伴。客户是我们永远的伙伴。 万科万科客户型客户型企业企业嘉信嘉信不同的企业文化指导着不同的企业行为。不同的企业文化指导着不同的企业行为。以客户为核心的企业文化，将会改变企业以客户为核心的企业文化，将会改变企业的运作模式和盈利模式。的运作模式和盈利模式。三个小时三个小时售罄售罄万科会万科会托尔斯泰讲过托尔斯泰讲过“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”：盖洛普进行的盖洛普进行的05年满意度调查显示，年满意度调查显示，平均每个老客户向平均每个老

39、客户向 6.28 人推荐了万科人推荐了万科楼盘，实际成交量率为楼盘，实际成交量率为20.4%。 摘自万科摘自万科05年年报年年报2006 2006 年相关数据继续提升，平均年相关数据继续提升，平均每个老客户向每个老客户向6.41 人推荐了万科人推荐了万科楼盘，实际成交率为楼盘，实际成交率为23.7。 摘自万科摘自万科0606年年报年年报由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经打破传统的、由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：想象想象2007200

40、7年将要发生惊人的数字：年将要发生惊人的数字：20062006年万科有年万科有2020万个老客户；万个老客户；这些老客户将向这些老客户将向128.2 万人推荐万科楼盘（万人推荐万科楼盘（20206.416.41）；）； 万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，而万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，而且正日益发挥着重要作用。这是一场独轮车与两轮车的赛跑，结且正日益发挥着重要作用。这是一场独轮车与两轮车的赛跑，结果应该是不言而喻的。果应该是不言而喻的。房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统的、房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统

41、的、叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以服务为核心的新的营叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以服务为核心的新的营销却在悄然兴起。销却在悄然兴起。看看万科的总结：看看万科的总结：“不断提升的老客户的推介购买和重复购买，不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一。成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一。” 摘自万科摘自万科05年年报年年报聪明的开发商，总是通过房屋销售要达到一石两鸟聪明的开发商，总是通过房屋销售要达到一石两鸟的效果：第一、要获取利润；第二、要获取客户资的效果：第一、要获取利润；第二、要获取客户资源。比起第一种收获，第二种收获

42、甚至更加重要，源。比起第一种收获，第二种收获甚至更加重要，因为只有客户资源才可能带来更多的利润因为只有客户资源才可能带来更多的利润包括物业服务的客户服务是第二种收获的主要手段，是项目之间包括物业服务的客户服务是第二种收获的主要手段，是项目之间承上启下的重要运作环节。将物业服务列入房地产开发的主要环承上启下的重要运作环节。将物业服务列入房地产开发的主要环节，是客户型开发商运作的重要特点。节，是客户型开发商运作的重要特点。重组管理架构重组管理架构企业的管理架构是企业内部资源配置的方企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节

43、约成本起着决定性的作用。率，能否节约成本起着决定性的作用。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰适应行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰适应自己的管理架构。自己的管理架构。通常，开发商有两种问题型管理架构：通常，开发商有两种问题型管理架构：要要好！好！要要多多要要省！省！要要快！快！多快好省？多快好省？天方夜谈！天方夜谈！设计部经理设计部经理审算部经理审算部经理总经理总经理销售部经理销售部经理工程部经理工程部经理第一、冲突型管理架构第一、冲突型管理架构 表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，

44、决策效率极其低下。大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。设计变更！设计变更！样板间！样板间！又超了！又超了！图纸错了！图纸错了！到底谁来负责？到底谁来负责？设计部经理设计部经理审算部经理审算部经理总经理总经理销售部经理销售部经理工程部经理工程部经理第二、非系统型管理架构第二、非系统型管理架构 表现为不同的专业和部门按照表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。问题出在什么地方？问题出在什么地方？ 几乎所有的开发商

45、都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。传统的地产公司传统的地产公司管理架构管理架构为了解决运行效率问题，为了解决运行效率问题，万科不得不在万科不得不在05年破天荒年破天荒地设立了一个速度奖。地设立了一个速度奖。问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。个生产型企业的管理架构。需要面对终端客户的开发商是什需要面对终端客户的开发商是什么性质的企业？么性质的企业？开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服开发商是第三产业，第三产业是服务性行业

46、，我们本来就是服务型企业。务型企业。客户型企业管理架构的四个特点客户型企业管理架构的四个特点架构越简单，部门之间扯皮的架构越简单，部门之间扯皮的事情就越少，就越可能将注意事情就越少，就越可能将注意力集中在客户身上。力集中在客户身上。客户代表制度要求每个部门设客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。司工作提出建议。简约合理的管理架构简约合理的管理架构 客户代表制度客户代表制度开发商的权限系统开发商的权限系统及及重大事件评审制度重大事件评审制度 相对放权，意味更多地给与客户服务相对放权，意味更

47、多地给与客户服务人员灵活处理客户事务的权力，意味人员灵活处理客户事务的权力，意味着提高客户服务的效率。着提高客户服务的效率。资源资源向客户向客户服务服务工作工作倾斜倾斜要把具有高度责任感和良要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上置到客户服务工作岗位上再造业务流程再造业务流程客户需要的产品及服务是通过业务流程生客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离不开业务流程的再造。不开业务流程的再造。发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验

48、到的是这个流程的产出（产品与服务）。体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。案例案例: :发展商发展商的核心的核心流程流程案例：我的案例：我的2020种体验种体验2020种体验中，客户的正面体验只有种体验中，客户的正面体验只有2 2种，仅占种，仅占所描述体验的所描述体验的10%10%。这就是发展商业务流程的。这就是发展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。侃的味道，但说出来的却是亲身感受。 当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。但一个基本事实是：最优秀的客服

49、人员也无法用令客但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客户不满意的产品和服务让客户满意。户不满意的产品和服务让客户满意。 开发商的两条业务链：开发商的两条业务链： 产品链产品链: : 设计设计 - - 工程工程 成本控制成本控制 服务链：销售服务链：销售 入住入住 物业管理物业管理案例：客户的案例：客户的“体验流程体验流程” 流程再造需要经过四个基本步骤：流程再造需要经过四个基本步骤：1 1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。业发生接触。2 2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。3 3、根

50、据客户的需求，制定服务方案。、根据客户的需求，制定服务方案。4 4、根据服务方案，改造现有业务流程、根据服务方案，改造现有业务流程。要以房地产客户的全面体验作要以房地产客户的全面体验作为开发商的核心流程。为开发商的核心流程。房地产开发过程中，开发商应房地产开发过程中，开发商应该能够回答四个基本问题：该能够回答四个基本问题： 1、做什么？、做什么？ 2、什么标准？、什么标准？ 3、多少成本？、多少成本？ 4、执行力？、执行力？回答这四个问题，必须在公司回答这四个问题，必须在公司构建四个专业体系：构建四个专业体系： 1、专业流程体系；、专业流程体系； 2、计划管理体系；、计划管理体系； 3、成本控

51、制体系成本控制体系; ; 4 4、绩效管理体系、绩效管理体系；第二讲：开发商的专业运作平台第二讲：开发商的专业运作平台房地产开发的产业链很长，它比其它行业房地产开发的产业链很长，它比其它行业更需要系统管理。尽管没有一个人可以在更需要系统管理。尽管没有一个人可以在技术层面掌握这个链条的各个细节。但这技术层面掌握这个链条的各个细节。但这并不妨碍我们掌握系统的管理能力。并不妨碍我们掌握系统的管理能力。整体大于部分之合整体大于部分之合基基本本内内容容一、项目开发的核心流程体系一、项目开发的核心流程体系: 专业化运作的基本保证专业化运作的基本保证二、开发商的计划管理体系二、开发商的计划管理体系: 提高运

52、作效率的基本保证提高运作效率的基本保证三、开发商的成本控制体系三、开发商的成本控制体系: 实现利润的基本保证实现利润的基本保证四、开发商的绩效管理体系四、开发商的绩效管理体系: 提高执行力的基本保证提高执行力的基本保证只要构建了这四个专业体系，就搭只要构建了这四个专业体系，就搭起了公司专业化运作的系统管理平起了公司专业化运作的系统管理平台。同理，只要掌握了这四个体系，台。同理，只要掌握了这四个体系，就是一个优秀的总经理。就是一个优秀的总经理。流流程程管管理理计计划划管管理理绩绩效效管管理理成成本本管管理理专业平台专业平台项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理物业前期介入、物业前期介入

53、、 物业服务、客户资源开发物业服务、客户资源开发产品交付产品交付核心流程核心流程 产品定位、营销策划、产品定位、营销策划、 销售管理销售管理工程管理工程管理一、房地产开发的核心流程：一、房地产开发的核心流程： 专业化运作的基本保证专业化运作的基本保证作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。区域经济分析项目初步判断信

54、息归档初步成本分析初步设计分析项目调研项目初步谈判土地信息分析no初步操作判断项目立项可行性研究参加招投标可行性报告评审信息归档初步经济测算初步项目报告no市场调查政策分析产品定位成本测算营销分析经济测算项目合作谈判信息归档签订土地合同no项目论证业务流程项目论证业务流程土地增土地增值税值税测算测算税务筹划项目论证阶段是项目论证阶段是为终端客户挑选为终端客户挑选和获取土地的项和获取土地的项目决策过程目决策过程项目发展策略产品建议书总体成本控制目标 产品研究初步产品建议项目开发计划主要节点项目开发工作指导书项目经营计划指导书工程、成本、营销、物业等专业配合项目概况分析区域规划分析区域市场分析 客

55、户定位政策法律环境分析项目主题定位赢利模式确定 价格定位差异化竞争策略项目策划工作业务流程项目策划工作业务流程案例案例: :一个一个项目的项目的定位定位分包管理分包管理案例案例: :项目策划是按照客户的需要，完项目策划是按照客户的需要，完成客户定位、价格定位、产品定成客户定位、价格定位、产品定位的产品决策过程。位的产品决策过程。规划方案设计任务书:委托设计单位景观设计委托 规划方案报建图 施工图设计任务书规划方案设计专家评审、方案优化销售包装设计流程 施工图设计委托 初步设计 施工图设计景观方案设计任务书 实施方案评审包装方案评审、确认 施工图提交设计方案评审、确认 施工图评审景观施工图设计任

56、务书景观施工图评审景观施工图提交销售包装设计委托销售包装方案提交设计基础资料收集产品建议书 委托 概念设计:设计管理业务总流程设计管理业务总流程分包管理分包管理 案例：案例：设计管理就是代表客设计管理就是代表客户，将产品决策的意户，将产品决策的意图通过设计机构落实图通过设计机构落实到图纸。到图纸。项目部成立市政配套调查项目进度计划工程管理部基础工程单位进场履行合同、管理监理公司三通一平工程采购基础工程采购基础施工施工监理采购现场临建、三通一平总包工程采购质量进度管理完工主体施工质量进度管理验收履行合同、管理监理公司总包队伍进场专项工程验收工程竣工验收备案说明书专业工程配合销售工程质量进度管理组

57、织初步验收组织竣工验收提出配合销售要求主体竣工设备、材料分包工程采购供应商承包商进场工程管理阶段业务总流程工程管理阶段业务总流程施工管理阶段就是以客户施工管理阶段就是以客户代表的身份，通过进度、代表的身份，通过进度、质量和成本的控制监控产质量和成本的控制监控产品的生产过程。品的生产过程。工程管理指导书工程管理指导书工程物业移交工程物业移交质量记录管理质量记录管理技术管理技术管理进度管理进度管理监理单位管理监理单位管理文明施工管理文明施工管理质量管理质量管理成本管理成本管理工程管理总流程工程管理总流程成本控制指导书成本控制指导书施工准备管理施工准备管理工程验收管理工程验收管理分包管理分包管理案例

58、案例工程采购招投标工程采购招投标公司经营计划 销售计划营销推广方案销售手册、楼书等销售人员培训一站式销售服务.制定营销方案销售事务管理 开盘卖场、样板房装修销售道具准备成本总体决策项目开发计划销售阶段业务总流程销售阶段业务总流程 客户积累 强销期 尾盘 促销 售后服务销售管理阶段就是通过各种销售管理阶段就是通过各种营销手段和销售服务，全面营销手段和销售服务，全面增强客户的购房体验，销售增强客户的购房体验，销售房屋回笼资金，实现利润。房屋回笼资金，实现利润。确定营销方案流程确定营销方案流程分析产品分析产品分析客户分析客户分析竞争对手分析竞争对手提炼主题提炼主题推广计划推广计划客户积累计划客户积累

59、计划各阶段营各阶段营销费用计划销费用计划各阶段推各阶段推出单位均价出单位均价各阶段各阶段推出单位推出单位确定阶段及相确定阶段及相应的推广方案应的推广方案广告公司确定广告公司确定价格政策价格政策广告创意广告创意VI设计、设计、销售包装销售包装卖点组合卖点组合楼盘名称楼盘名称开盘计划开盘计划分包管理分包管理 案例案例房款结算、收取产权证费用审核合同总价、填写房屋交接书、交接产权证办理资料交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份证、图章；发放业主生活手册、装修须知、装修申请表、业主情况登记表等相关文件；在房屋维修通知单上填写返修项目验收合格，领取钥匙验房、抄水电表，填写房屋验收文表双方确认 交清所

60、有入住费用 签收入住文表签收单，签署公共契约再次验收，请业主在房屋维修通知单上签字 资料存档 现场接待、手续引导不合格产品交付流程图产品交付流程图 寄发入住通知书入住准备计划入住准备资料入住准备表格客户客户验房验房质量质量标准标准产品交付阶段是向客户产品交付阶段是向客户提供入住服务及保修期提供入住服务及保修期内维修服务的过程内维修服务的过程物业管理可行性分析物业管理委托合同签订物业管理费用测算物业管理方案策划 物业接管验收 物业管理前期介入 物业保洁开荒 委托资产管理签订物业管理合同 集中入住前期物业管理协议 委托资产经营委托代理工作保安保洁维修服务 尾盘销售委托临时服务 保修期维修车位租赁商