Unit 11 组织行为学.课件电子教案教学教程

1、Unit 11 组织行为学组织行为学Part A 组织行为学：概论组织行为学：概论Part B 组织行为学：管理目标等级组织行为学：管理目标等级I. Language Focus Para.1: Notice that the context within which organizational behavior is studied extends beyond that of the for-profit firm. notice后面接了一个宾语从句。在该宾语从句中，which引导的定语从句又修饰了context。宾语从句中的that还是指代context。 Para.5: Accord

2、ing to Maslows theory, only after one successfully fulfills each of these lower four levels can one strive to attain what Maslow called self actualization. 作为专业知识，应该熟练掌握马斯洛的需要层次论。本句是由only加状语而引导的一个倒装句式。其中专业词汇self actualization（自我实现）值得注意。 Para.7: Although in Maslows view all people pass through the sa

3、me five levels ofneeds, they will be working on different levels at different timesand with varying success. 这是一句由although引导的条件句。后半句的they指代前面的all people。短语pass through是“经历、经过、通过”的意思。 Para.8: Humans are thinking animals, and they do not blindly and automatically act in certain ways in response to cer

4、tain stimuli. 这是and连接的两个简单句。前半句中的thinking 专指人类区别于动物的思维能力；后半句的they指代前面提到的humans。短语in response to 是“响应、适应”的意思。 Para.26: The leader-member exchange model examines dyads (one-to-one relationship) between leaders and their subordinates. 该句型很简单，关键是对dyad这个词的理解。结合原文的语言环境，我们知道它谈论的是领导与下属之间的关系，且括号中有解释。再看字典中的解释

5、：Two individuals or units regarded as a pair。即，一对两个个体或单位被视为一对，这里我们将其视为成对关系。 Para.27: Because of this great personal magnetism, subordinates are eager to attribute any organizational success to the charismatic leader and are reluctant to blame them for the organizations failures. 这是由because of引导的因果条件

6、从句。注意短语be eager to 是“急切，愿意”的意思；Blame somebody for something是“因为某事而责备某人”的意思；attributeto是“归功于”的意思。II. 参考译文参考译文组织行为学：概论组织行为学：概论 组织行为学是在组织环境下对个人和团体的行为的研究。它是组织心理学应用领域在商学院的运用。请注意，对组织行为的背景研究往往超过了对单纯营利性公司的背景研究。组织行为学家考虑的是任何组织中团体和个人的行动、动机、情绪以及性格特点，无论它是营利性的企业，还是非营利性的教堂、慈善组织或政府部门。激励理论激励理论 是什么驱使人们以他们现有的方式来表现？这是人

7、类心理学研究的中心问题。它对管理者和行为学家们尤为重要。如果我们能够了解是什么驱使人们做出特有的行为，那么我们便可以更有效地影响他们工作时的行为，使他们更有效地工作、更好地与合作者和顾客相处。 不同作者对动机有着不同的定义。大多数定义都指出，动机是我们不能直接观察，但却是我们行为背后的驱动力。它可以解释为什么某人做了某事，为什么他们要做出一些努力，以及为什么他或她还要继续此种行为？动机的满足理论满足理论提出疑问，在驱使人们以某种特定方式行事的环境里，什么东西是应该存在于此过程中的。换句话说，如果想让一名雇员以某种方式行事，那么激励环境中应该包含些什么内容？需求决定论是满足理论体系里的一个重要范

8、畴。人们去工作出于很多原因，并且他们都带着某种未被满足的需求。一些人只是为了工资和物质上的东西而工作，另一些人是为了社会影响，还有一些人可能是为了满足一种成就感，为他们的生活添些有意义的事情。根据激励理论中的需求决定论，如果我们理解了人们来工作时是带着何种未被满足的需求的话，我们便能更好地断定这些环境需要什么样的满足。例如，如果一个人有得到认可的需要，我们便可以对他或她出色地完成工作进行公开表扬，或为其提供可以在工作岗位上骄傲地展示的勋章或证书。我们寻找那些可以满足众多不同需要的事物并使它们成为工作环境满足度的一部分。 最著名的需求决定论可能就是马斯洛的需要层次论。有时它也被称做马斯洛金字塔，

9、这些层次组将需求分为五个不同的等级。该理论认为，人们从最低等级的需求开始然后不断地上升层次。人们从一个层次到另一个更高的层次必须是他们得到充分满足时，也就是他们的需求正在并将继续在这个层次得到满足。（见图11-1）自我实先自尊需求社会需求安全需求生理需求第一个层次是生理需求。这种需求包括食物、水和其他基本的生存和生活需要。第二个层次是安全需求。安全需求包括安全的住所和设备等。社会需求包括归属感的需要和被他人接受的需要。需求的第四个层次是自我或自尊需求，它包括被自己接受的需求以及觉得自身重要和有价值的感觉的需要。根据马斯洛的理论，只有当一个人成功满足了下面四个层次的需要后才会努力争取马斯洛所谓的

10、自我实现的需求。自我实现是一个人所有潜力的实现，即达到他或她所应最大限度达到的地步。 尽管以马斯洛的观点，所有的人都要经历这五个层次的需求，但他们将在不同时候致力于不同层次的努力，并取得不同的成就。管理者需要了解他们的雇员，以便正确地确定他们每个人在特定时间内都处在什么需求层次之上。组织则需要了解他们能给雇员提供什么以满足他们各种不同的需要。 马斯洛理论仅仅是动机满足理论体系中的一种需求决定论。激励理论的另一种类型是激励的过程理论。满足理论考虑的是他们为雇员提供了什么，而过程理论则关注如何激励雇员。人是可以思考的动物，他们不会盲目机械地对某种刺激做出某种反应。他们要先思考一下。他们要对环境评估

11、一下，也就是认知的过程。过程理论尝试解释这个认知过程是怎样的。了解一个雇员的认知过程可以使管理者深入这个过程并对此产生影响，同时也就影响了雇员的行为。 一个重要的过程理论是期望理论。根据期望理论，雇员从本质上察看激励环境并基本上问自己三个问题：（1）我完成这项任务的可能性有多大？ （2）成功后带给我某种事物的可能性有多大？（3）这种事物的价值是怎样的？ 以上每一个问题都代表了认知过程中的一个步骤。每一步都是一次心算过程。前两步是计算可能性。第三步是赋予价值的过程，即雇员希望从他或她的成功的表现中获取的东西的价值。 在过程理论的术语中，第一个问题的答案叫做期望，也就是成功的可能性。请注意，那些价

12、值是雇员自己想到的，所以可能不够准确。但问题的关键不是成功的可能性有多大。关键的是如果雇员相信他们能够成功，那么无论实际的可能性有多大，他们都会竭尽全力来完成工作。如果他们不相信自己可以成功的话，那么他们就不会尽力了。对第二个问题的回答也是同样道理。如果雇员觉得他们成功后会得到一些东西，那么他们会竭尽全力工作。他们得到某种东西的可能性叫做手段。在为雇员获得一些东西的时候，成功是作为一种手段吗？ 最后一个问题的答案叫做效价。如果雇员相信成功可以产生某种成果（手段），那么在得到之前，他们尝试确定这种结果的价值。效价是结果可感知的价值，而不是真实的价值。同样，感知便意味着一切。如果雇员觉得某事比实际

13、上更有价值（比如效价高于价值），那么他们仍然会以好像结果比实际更有价值的方式行事。他或她会更加努力，因为他或她觉得结果会很有价值。 根据期望理论，如果这三个问题中的任何一个答案（期望、手段、效价）水平太低的话，动机就会遭到破坏。管理者的责任是保证雇员拥有成功的能力以及相信他们能够成功，并且雇员们也要相信他们将因成功而获得有价值的东西。决策决策 要经营一个组织，无论它的规模有多大，每天都要涉及各个层次的决策。理解人们怎样做决策以及怎样提高决策方法是管理者和组织行为学家的重要目标。决策的理性模型是很老的一种标准化模型，即预测出决策的几种特定方式。这与决策的描述性模型正好相反。描述性模型力图描述或解

14、释人们实际做出决策的方式。典型的理性模型有类似以下几步：（）定义要做决策的性质和范围，（）搜集信息，（）提出可行性方针，（）建立选择行动方案的标准，（）运用标准来选定行动方案，以及（）执行选定的行动方案。理性模型重要的基础是最优化的观点。也就是说，要提出和发现所有可能的方案，然后选择最佳的行动方案。 西蒙的决策管理模型声称通常提到的理性决策实际上是超理性化的，也就是说，它超越了人们的能力。西蒙认为它没有很好地描述人们实际上是怎样做出决策的。人们并没有做最优化的选择。人们倾向于为一种满意的解决方案而建立某种最低限度的标准并在符合标准的方案里选择第一个方案，西蒙将这种方法称为满意法。西蒙并不将此看

15、作非理性的行为。他觉得人们是理性的，但实行起来却有所限制。人们不会，也不可能找出所有的解决方案并仔细客观地对其一一评估，但这正是最优化选择所必需的。所以他们的理性化决策受到限制而导致其实际活动中带有某种合理的局限性。这便是众所周知的有限理性。权力与领导才能权力与领导才能 领导才能又是一个有很多定义的专有名词。基本上说，它是影响他人以使其协助组织达到其目标的一种能力。为了能够影响到他人，领导者需要对他或她所领导的人有效地使用权力。领导者有六种有效的权力来源。（1）专家权力。拥有大量专业技能的人在特定情况下会影响到你的行为，因为你相信他们知道该怎样做。如果你病了，你会按医生说的去做。如果你去打仗，

16、你会按照老兵告诉你的去做。（2）指示物力量。指示物是指参考的目标。在人类行为中，指示物是指你从谁那里得到你行为的榜样。你求助于他们指导你该如何行动、该穿什么或买什么等等。他们影响到你是因为你想像他们一样或博得他们的喜欢。（3）授权力量。组织，特别是政府，被认为对人们拥有一定权力。他们掌控这种权力并将其赋予给政府官员和管理者。所以当某人被一个你认为对你拥有一定权力的组织赋予了某种权力时，那个人同时也对你拥有了这种权力。（4）奖赏权。管理者控制着那些你想从组织获得的东西。所以他们可以通过将这些东西作为奖赏来影响你的行为。（5）强制权力。出于同样原因，管理者也可以将那些东西拿走以惩罚你。因此他们可以

17、通过威胁（或强制）来影响你的行为。（6）信息权力。管理者控制的一种特殊类型的资源便是信息。你需要信息来完成工作或推断事情的进展。管理者可以通过控制信息流来影响你的行为。 就管理者拥有专家或指示物权力的程度来说，人们认为管理者所拥有的是个人权力。如果管理者拥有授权、奖赏、强制或信息等权力，那么他或她便拥有了职位权力。职位权力是工作的特性，而个人权力是人的特性。 旧的领导才能理论要分析领导者的个人特点、他们的领导哲学和风格以及他们怎样对形势做出反应。如今的领导才能理论倾向于更多地关注领导者与其下属的关系。领导员工交流模型分析领导与其下属之间的成对关系（一对一的关系）。依此观点，领导者倾向于把员工分

18、为组织内部员工和组织外部员工。组织内部员工可以从领导者那里获得更多的注意和特权，但他们也必须更加忠诚和多产。领导者对组织外部员工的期望则没有那么高。有个人魅力的领导才能依靠于非凡的个人魅力和激发他人影响下属的能力。由于强大的个人魅力，下属很乐意将组织任何的成就归功于有魅力的领导者，并且不愿意因组织的失败而责备这些领导者。变革型领导是那种帮助其下属制定达到个人目标的有魅力的领导。与那些致力于与下属建立交流关系的业务领导相反，变革型领导与他们的下属建立关系联盟。准确来说，变革型领导会做到：（1）将其下属发展成领导者。（2）将其下属从更基本的需求层次（生理和安全层次）提升至更高的需求层次（自尊和自我

19、实现层次）。（3）激励其下属留意组织的福利。（4）创造并传达一幅组织将走向哪里以及如何到达的清晰的景象。结论结论 我们经常把公司和组织当作人来谈论。组织可以做出决策。它可以买，它也可以卖。它可以雇用并开除员工。它对很多事情会满意或不满意。但事实上组织能够行动、思考和感觉是因为有无数个人员参与的结果。理解那些员工所带来的个人和团体行为是理解公司和商业组织的重要部分。I. Language Focus Para.4: The cognitive process involved is perhaps best thought of as a budget allocation process. 本

20、句involved为过去分词，做定语；think ofas的意思是“把看成是”。类似的词组有：regardas, viewas, consideras, takeas, look uponas等。 These traditional paces, while not particularly slow, represent a more leisurelypace than would be achieved by pushing employees to work at their highest levels. 在while not particularly slow中，省略了they a

21、re, 在句中引导让步状语从句，而than引导的是一个比较状语。II. 参考译文参考译文组织行为学：管理目标等级组织行为学：管理目标等级 管理者在组织中占有独特的位置。如果我们将组织看成是工作团队的集合，理论上我们发现它会为两个工作组服务。AEBCDFG 以上是两个工作组的图表（见图11-2）。人员B是下级工作组的管理者，但他同时也是更高一级工作组里的下属。高层决策组可能是一个小公司的上层管理团队一个总经理（人员A）和三个副总经理（B为营销、C为业务、D为财务）。而下层团队便成为营销单位中的第一个级别，由副总经理B领导，手下是部门领导E、F、G。 因为B是两个团队里的成员，所以他作为连接物将那

22、些工作组联合起来。这也是贯穿于整个组织的方式。管理者为两个工作组效劳在其中之一作为管理者，而在更高的那个级别里作为下属。正是以这种方式，组织里各种不同的工作活动被联系起来，而且不是简单的外在的联系，而是通过目标等级将那些团队所作的工作联系协调起来。这一部分将讨论建立这种等级的方法。目标设定理论目标设定理论 目标设定理论是动机的过程理论中的一种。涉及到的认知过程也许可最佳地看成是预算分配过程。人们只有有限的用来花费在各种吸引他们注意力的工作上的精力储备。人们慎重地考虑他们的选择并依此来仔细计划他们的精力。 研究者和管理者们发现目标设定可以有效地影响到预算分配过程并使员工将精力分配到管理者想让他们

23、工作的方面。目标设定理论发现好的目标可以作为有效的激励工具，因为： （1）恰当引导雇员的注意力到亟需完成的任务上， （2）帮助雇员估算所需花费的精力， （3）鼓励以持续的精力和再分配精力来完成任务， （4）帮助雇员，让他们知道该怎样完成工作。好的目标设定的第一个法则便是使目标精确化。雇员必须能看到最终状态，这样他或她才能适当地分配必需的精力。错误的做法便是给雇员一个模糊的或“尽力而为”的目标。这就像是你带人去远足而不告诉他们你们将去哪里或路途有多远一样。那么他们就不确定是否想要进行这次远足了。即使他们决定要去，他们也没做好适当的准备，并且也不会像知道路途有多远的人那样更有动机和更可能最终坚持下

24、来。 为了完成这些，我们必须使目标可以检验。也就是说，目标必须被表述出来以使人们知道它何时才能实现。通常量化目标是大有帮助的。其中最好的一个例子便是设定最终期限。比如，“我要减肥”便不是一个好的目标，因为我没有好的方法来检验自己是否达到了目标。“我要减掉十磅”才是更好的目标。它回答了“我怎样知道自己是否达到了目标？”这个问题，并且也很明确。 但请注意，为了达到检验的目的，目标也不用必须量化。“我要在业务上甩掉竞争者”就是个很好的目标。当我的竞争者不再有什么业务时我便知道自己已经达到了目标。 这个目标便很明确，也可以检测。通过加上一个最终期限，我可以使其变得更明确。“我要在年底甩掉竞争对手，达到

25、业务领先。”事实上，将时间因素考虑到目标里是提高目标明确性的一个常用的手段。 好的目标设定的第二个原则便是使目标具有挑战性。图11-3为我们展示了努力与成果的关系。 从左面的图中我们可以看到一个倒U字形。倒U字形在行为社会科学的许多环境中是用来描述事物之间的关系。在此它表示低水平努力和高水平努力都可导致低水平成果。成果最高值在倒U字形的中间，也就是适当的努力水平处。也就是说，最好的持续绩效是员工以慢跑而不是走或疾跑的速度工作所取得的。这种主张与传统工业管理学关于员工最佳工作节奏的想法相吻合。 该领域的成果标准检查程序包括在一分钟内将一幅纸牌按花色分成四类以及每小时行走三英里。这些传统节奏并不是

26、特别慢。与那些强迫员工以极限来工作相比，它们代表着一种更加舒适的节奏。该观点认为，如果我们不强迫员工以极限工作，那么从长期来看我们会从员工那里获得更多的成果。 但努力与成果之间的倒U字形关系仅仅只是一种猜测。对此观点还没有得到经验的支持。对于目标设定的研究发现这种关系实际上是由右面虚线所示。与倒U字形相比，虚“曲线”有三点值得注意。第一，我们可能达到并维持比倒U字形假设更高水平的绩效。第二，这个高水平绩效发生在高努力水平下。第三，一旦绩效下滑，它将比我们想象中要下滑的更快。 这些对管理者的启示便是要使目标具有挑战性，也就是说，这些目标要有难度，但不要太难。目标必须设定在足够高处以唤起员工高水平

27、的努力，但也不要太高以使绩效很快下降。你必须激发你的员工，使他们贡献更多的力量把工作做得更好。知道应该激励员工到什么程度仅仅也就是对他们的一种了解。当员工是一个小组或装配线系统中的成员时，事情便变得更加复杂。如果他们的工作与其他员工是同步的，那么不可能对每一个员工都进行激励。当你为那些员工设定目标难度时，你必须考虑整个团体或系统。 好的目标设定的第三个原则是提供反馈。这不过是第一个原则的重述。当一个员工被指派了一个工作，他或她并不能经常立刻就完成。这可能要花费几天或更长时间。员工晚上要回家、还要有休息以及去吃午饭，同时可能还要做其它项目。为员工的进程提供反馈可以提醒他们目标是什么以及还需要为此

28、做些什么。这样，在整个项目的进程中目标就很明确。它可以帮助员工停下来重新分配精力以完成工作。目标设定的研究显示那些得到很好反馈的员工能在项目中不断调整，更加努力。也就是说，好的反馈可以激发持续的力量。好的目标设定的第四点，也就是最后一点是保证目标的可接受性。如果一名员工认为目标有意义有价值的话，他往往会坚定地将其完成。结果就使得员工可以在工作上分配更多的精力。这并不表明该由谁来设定目标。目标可能是由管理者、员工或者两者一起、或其他一些人来设定。问题的关键是员工要承认目标是有意义有价值的。目标的来源其实并不重要。对目标的接受程度才决定了努力的程度。目标管理目标管理 对一些员工来说让其他人为他们设定目标是可以接受的。确实有一些人不想承担这种责任或是缺乏做正规计划的信心。但管理者是那种想在他们必须达到的目标里增加更多投入的人。所以允许下层管理者参与到目标制定的过程中成为了惯例。一个让员工参与目标制定和目标设定原理的著名的方法便是目标管理法。尽管该观点20世纪30年代就已出现，但却是Peter Drucker最先使其普及并为其命名的。目标管理通常被作为绩效评估系统