利润池分析法

1、企业利润管理） 利润池分析法利润池分析法(重定向自利润库分析法 )利润池分析法( ProfitPoolsAnalysis ) 科学技术的迅速发展及人们价值观念的转变使全球经济竞争日趋激烈。如何寻找且保持企业的竞 争优势，如何为顾客创造价值的同时实现企业价值的增长，已经成为企业管理者所面对的首要问 题。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授于 1985 年提出了价值链管理的思想，经过近 20 年众多成功的 大企业的实践证明，价值链理论是研究竞争优势的有效工具。从已有的研究表明，价值链理论引 入企业的战略管理中能够帮助企业建立更加完善的决策支持系统，帮助管理者全面地了解企业的 竞争优势及劣势，从

2、而优化企业的战略决策。然而，由于目前大部分的价值链的研究仅限于定性 研究，要进行深入的量化研究仍十分困难，因此于具体运用时往往因为模型及数据的缺乏而显得 可操作性不强。近几年来，壹种基于定量分析视角的价值链分析法已日趋成熟，这就是利润池分 析法。目录隐藏 ? 1 利润池 (ProfitPools) 的概念? 2 利润池分析法的优点3 利润池对传统价值链分析的战略重新思考? 4 利润池战略管理的新视点? 5 利润池分析法于战略管理中的运用? 6 利润池分析法案例分析o 6.1 案例壹 : 美国汽车制造业 1? 7 关联条目8 参考文献编辑 利润池 (ProfitPools) 的概念利润池是指行业

3、价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润池分析法的目的是研究行业总利润 于价值链各节点的分布情况，且为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某壹链 节，仍是跨越若干链节，均应从利润池的分布情况出发，且结合自身于行业价值链中所处的位置 及拥有的利润池份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃 或开发其他链节的决策。 企业能够通过分析和预测行业利润池的变迁， 确定企业未来的发展战略。美国汽车制造业于 1996 年产生了约 1.1 万亿美元的收入及 440 亿的利润。该行业的价值链包括： 汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润池分析法能够

4、见出该行业 的收入和利润的收入是不均衡的， 汽车制造及销售链节产生了总收入的 60 ，然而其拥有的利润 却不足行业利润池的 5；而汽车租赁却仅以约 0.8 的总收入拥有了超过 20 的利润池份额。 透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾 客提供汽车金融产品(包括汽车保险、担保、租赁等)。福特公司于过去的 10 年中将近壹半的 利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的 20 不到。于考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润池发生变动的情况下，以较小的市场份额占有 相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的

5、新的利润池做准备，这 就是利润池的基本管理思想。编辑 利润池分析法的优点 传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战 略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入 额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加且不必然导致利润的增加， 将扩大市场占有率和扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业于其自身核心业务的运作，只限于 对其所参和的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来见待其所处的地位及所拥有的利润 池份额，未能

6、将本应纳入其分析体系的关联业务及实体进行全面的分析；过于注重资源于价值链 上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。利润池分析法从战略观点出发，研究如何创造且拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低且不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润池份额，因此企业应从利润的 分布来见待行业的价值链中现有或潜于的有利可图的价值活动。利润池分析法不局限于对企业内 部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润池最大 限额的控制，这是利润池分析法的出发点。利润池分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考

7、虑资源于行业价值链上的 流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润池结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利 润池分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行情况加以 考察，于复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所 于，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。编辑 利润池对传统价值链分析的战略重新思考 利润池分析是基于价值链分析的，但却绝不同于壹般的价值链分析。传统的价值链主要分析企业 如何于企业价值链运行内部获得成本优先，为达到成本优先，可通过价值形成差异化。即通过价 值系统的配置方式去发现维持成功的战略， 其

8、缺陷相当明显， 导致实际运用价值链管理水平低下， 具体表现为：1. 传统价值链分析因注重成本优先而强调分析怎样于运行中控制成本，却忽视了长期利润驱动有 时反而须增加成本的可行性分析，即使于企业陷于困境时也如此。其不重视战略性长期目标只考 虑成本控制，会导致长期利润难以实现。利润池分析则从战略观点出发，研究如何创造更多未来 利润，利润池观点认为单个企业成本不是战略因素，更多拥有利润池份额才是企业长期发展的根 本，因此企业应从利润的分布来见待行业价值链中其他有利可图的价值活动，通过重新审视行业 及市场特点来决定自身的发展战略是控制成本？亦或发生成本？仍是成本转移？2. 传统价值链分析因注重价值创造

9、而寻求怎样增创收入和扩展于行业中的市场份额，却忽视了总收入增长和市场占有率增长且不意味必然导致利润的增长，市场份额有时固然重要，但利润份额更重要。其不重视利润份额的分析会导致公司战略管理的盲点，忽略那些收入份额虽低而利润份额却高的业务从而丧失壹些诱人的盈利机会。利润池观点则认为企业要得到的是利润份额而非市场份额，从而给企业带来利润增长的更大可能。利润池分析行业利润于价值链诸链节分布情况，努力拓展利润份额比例较高的业务，不断调整业务定位以适应新价值创造的需要。企业不但应于原有价值键内进行业务调整去适应价值链运作，更应通过创新业务去影响原有价值链，甚至重新 配置价值链，以拥有更多的利润池份额。3.

10、 传统价值链分析因过分注重核心能力，着力加强培养企业内部核心业务运作，而限于只对企业 所涉入部分价值链进行分析，使价值链缺乏完全性，却忽视了从整个行业价值键的角度见待自己 于行业价值链中的位置，分析自己于行业利润池中的份额，从而呈现大量关联业务、关联实体未纳入其分析视野，导致企业只见树木、不见森林，于井底之天中描绘未来发展。利润池分析则且 不局限于对企业内部价值链进行分析，使企业按整体目标运行，不致于形成价值“孤岛”只有了 解所处行业的情况，才能决定最佳资源投放。这是利润池分析的出发点。4传统价值链分析因注重纵向壹体化而寻求价值链中简单联系的差异化，以纵向转移成本取得 竞争优势，却忽视行业价值

11、链的复杂性和动态性，忽略了不确定性的影响。行业价值链更像壹个 系统链，由于技术、管理、顾客群、产品种类、市场位置和分销渠道的变化，行业价值链也不断 发生变化。利润池分析则考虑了这些现象，考虑了价值链的链节因资源不断施加的影响和竞争态 势的消长而带来的整个价值链和各链节的变化，使得行业价值链更复杂但更具效用。利润池观点 采用积极主动的管理，对于价值链中增加价值、发生成本、产生利润的所有企业内部的、企业外 部的、直接的、间接的链节进行积极的考虑，于复杂的系统中掌握尽可能多的信息，为未来决策 创造条件。5.传统价值链因过分注重于价值链内部进行市场细分，而忽视了于更宽范围内发展市场，忽视了 寻找和发展

12、行业价值链中新的链节，从而减少了增加企业利润库份额的机会。利润池分析以整体 性为基础，对难以拓展业务的企业寻求内部细分，寻找最能获利的顾客群，于现有业务范围内发 掘具有超行业平均利润率的部分；对不断发展的行业则通过资产重组、资源再分配或注入资源来 扩大自己的利润；对无法改变业务的企业则通过规模造就可观的成本优势，凭借成本优势形成竞 争阻力；对于持有特营权的企业，更关注顾客价值的创造，而非简单的价值转移，扩大行业利润 池，同时扩大特营企业利润池份额。编辑 利润池战略管理的新视点 壹些管理学者于分析竞争环境的结构时也论述了行业结构的可变性，例如波特理论的行业分析理 论论述了行业结构对行业业绩影响的

13、系统方法，进而描述影响行业结构的五要素。同时他仍揭示了行业结构对竞争游戏规则和企业潜于的优势战略的影响。但其分析属于定性研究，而且于应用 中主观成份较多。利润池分析则采用定量分析，全面对行业系统进行量的揭示，例如，行业价值 链的总利润是多少？各个链节的利润池份额各是多少？本企业现处于行业价值链的哪些链节？ 占的利润池份额情况怎样？结合企业的实际，分析哪些链节业务应放弃，又该于哪些链节上开发 业务，甚至能够通过业务创新增长行业价值链，且采取措施对这些创新链节设置进入障碍，使这 些链节上的利润池份额更多地为企业所拥有，从而为企业战略发展提供新的思路和方法。传统的价值思索认为，每个公司均于壹定价值链

14、上占有壹个位置，供应者从上游供给材料，公司添加价值后再把它们传到链上的下游，因此公司战略就是简单地把公司放于价值链上的壹个合适位置合适的企业、合适的产品、合适的市场份额以及合适的增值行为。但于壹个飞速变化的竞争环境中，传统价值键的观念远远不能满足企业于行业系统中的复杂角色和关系。利润池观点且没有把企业放于壹系列早已预订好行为顺序的任何壹点去增加价值，而是去适应行业系统，有时甚至改造行业系统，使企业于其中扮演不同的经济角色，占有不同链节的利润份额。可见利润 池分析方法离不开价值键分析但却高于壹般价值链分析。利润池管理和现代管理提出的“虚拟企业管理”具有许多共同之处，例如虚拟企业也跳出传统价值链管

15、理方法只重视企业内部运作的局限，将外部组织以及外部组织和企业的联结边界纳入考察 范围，把虚拟企业表现为将产品和服务经不同的组织实体或组织边界最终提供给顾客而经过的壹 整套内部和外部运作的机构。 然而虚拟企业仅仅提供了考虑问题的思路项重视企业外部组织 的实质，扩展了传统价值链管理的管理空间，却于壹定程度上模糊了企业自身业务，且且难以实 际运行，缺乏可操作性。而利润池管理虽将企业置身于虚拟的管理空间中，但紧紧抓住利润这壹基点，不断为企业自身寻求最佳利润份额，使虚拟管理的形式得以具体化，于具体的数字分析中 实现管理战略。利用利润池，有时通过简单的图表甚至对最熟悉的行业也会有壹种全新的想法， 获得创新

16、的动力。需要说明的是，利润池管理的成功依赖于利润池定义是否准确、利润池大小是否恰当、利润分布 计算是否准确。 利润池管理于现代企业管理中的地位日益重要。 我们不能再依赖传统的收入观点， 而应从利润出发，用利润池来发现有利的业务定位，使企业于竞争中立于不败之地。编辑 利润池分析法于战略管理中的运用1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论于进行企业间的债务重组决策时，往往 过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测， 从而进行决策。这样的且购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值 链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对

17、企业未来的发展会产生潜于的价值危机。利润 池分析法认为， 资产重组应能使企业于经过资源的重新配置和整合后产生出“1> 2 ”的效果1，因此重组的关键是要随时反馈行业利润池的变动，且采取相应的重组措施，不使重要的利润池旁 落。传统上， 美国医药业的大部分利润来源于俩种经济活动： 研制新药且保证医生开出处方使用新药。 对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病 人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商 只需对医生实施壹定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于 医药分销商，即使最大

18、的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进医药销售管理商入 20 世纪 90 年代， 医疗改革的出现导致该行业的利润池发生了根本性的变化 （ PBMs ）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出壹些具有同等效用的平价药品来 代替高价药品； PBMs 对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医 药业原有的利润池结构。 如果 PBMs 能成功地控制药品成本， 利润就将从制造环节流向销售环节。 美国的医药巨头 LILLY 公司预感到了潜于的利润池结构的变化，不惜花费巨资且购行业中的药品 分销企业，从而保证不因利润池结构的变化而威胁到企业将来利润池的占

19、有份额。但 LILLY 于且 购当时的市场分析认为，以 40 亿美元的价格购入壹个仅产生年收入 1.5 亿美元的企业是不明智 的，且因此导致公司的市值发生了约 20 亿美元的减值。但于事后通过利润池分析法认为， LILLY 将来所获得的收益必将远远大于企业当下所发生的且购成本。企业于资产重组决策时，运用利润池分析法进行研究，必须清楚其目的于于保持或增加利润池的 份额。企业若能保持拥有相当的利润池份额，就能影响到利润于其竞争对手之间的分布，随时掌 握主动权，无论经济环境如何变化，均可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润 池份额的企业，亦能够通过壹定方法于本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链于 自身可能运行的环节，或于自身业务的基础上扩大部分运营范围，从而获取更多的利润池份